통신원 리포트(일본)/박기보

재고관리에 성공한 효율적인 SCM경영(Ⅰ)

재고관리에 대한 신상식을 이번호와 다음호에 걸쳐 日經情報STRATEGY 5월호 사례연구를 통해 살펴보기로 한다. 새로운 상식으로 재고관리의 합리화를 가져온 사례는 다음의 네가지이다.

1. 득이되는 계약은 체결하지 말아라 (KS電機,P&G편)
2. 제판회의는 필요없다(SONY,三洋電機편)
3. 사람의 판단력을 믿지말아라(良品計劃,大同4. 特殊鋼편)
5. 만들지 않는 구조를 만들어라(SHARP, RICOH편)


1. 득이되는 계약은 체결하지 말아라
KS電機 / P&G

SCM을 저해하는 것은 기업과 조직의 이기적인 정보전략이다. “리스크를 지지않고 힘관계로 정보만을 요구하는 것은 너무 이기적이다” 재고문제에 해박한 PACHFIC SYSTEM연구소의 하마자키사장은 지금까지의 SCM의 문제점을 이렇게 지적한다. 거래의 기본은 서로 리스크를 나눠 갖는 대등한 관계이다. 이것이 가능한 후 신뢰와 긴장감이 생겨 정보를 개시하고 SCM이 기능하기 시작하는 것이다.

KS電機, 정보개시로 신뢰관계 구축

가전양판점의 대기업에 속하는 KS電機는 2000년 6월 재고삭감을 목표로 소니와 공동SCM을 시작했다. 그 배경에는 다음과 같은 문제가 있었다.
디지털 비디오 카메라 등 소니의 인기상품은 소매점으로서는 물량을 확보하기 어려운 문제가 있다. 이 때문에 신제품이 나올 때 마다 KS電機는 3-4개월분의 재고에 상당하는 양을 모아서 발주해 왔다.
당연히 경쟁점포도 같은 사정이다.
그러나 발주해도 안심할 수는 없다. “결국 납품수량은 발주수량에는 턱없이 모자라는 경우가 많았다”라며 상품부의 관계자는 말한다. 거짓말이라도 좋으니 더 많이 발주하면 좋았을 것을 몇번이나 후회한 적이 많았다라며 회상한다.
하지만 납품수량이 부족한 것을 예상하고 많은 수량을 주문하는 일이 많아지면 재고의 컨트롤이 더욱 어려워진다. 발주대로의 납품이라면 대량의 재고를 안게 되는 것이다. 어느쪽이 되든 소매점에게 있어서는 머리 아픈 문제이다.
KS電機가 이에 대해 취한 대책은 메이커와 공동으로 SCM을 구축하는 것이었다. 구조는 간단하다. KS電機는 매주 각 점포로부터 모은 판매데이터를 소니에 제공한다.
소니는 그것을 생산계획에 반영해 4주후의 납품계획을 KS電機에 제안한다. 그 제안을 받은 KS電機는 경쟁점포의 정보와 다른 메이커로부터의 납입상황 등을 가미해 최종적으로 발주수량을 결정하는 것이다.
이 거래는 전용 웹 사이트에서 이뤄지며 서로 정확한 수량으로 거래한다. 또한 양사에서 결정한 발주, 수주수량은 확실히 지킨다라는 계약을 맺는다.
거래처와의 신뢰관계를 어떻게 쌓아 갈 것인가라는 점이 재고삭감의 가장 중요한 포인트이다.
이를 위해 KS電機는 지금까지는 사내비밀이었던 판매데이터 정보를 제공했으며 한편 소니는 힛트상품의 재고가 충분하지 않은 상황이더라도 한번 계약한 수량은 반드시 납품할 책임을 졌다. 양쪽회사가 눈앞의 이익에 구애받지 않고 리스크를 부담하는 것으로 재고삭감 부분에서 협력할 수 있는 체제를 만든 것이다.
이제 곧 3년째를 맞는KS電機의 공동SCM은 지금은 소니 이외에 마츠시타전기산업과 도시바, 히타치제작소 등의 가전메이커, NEC와 캐논 등의 컴퓨터, 주변기기 메이커를 합쳐 15개 회사로 확대된 상태다. KS電機의 재고는 최근 1년간 약 30억엔분(2001년 3월기말의 재고의 약 18%)을 삭감했다고 한다.

P&G, 투명한 거래환경 도소매업자와 협력체제 구축

“거래조건이 명확하고 투명하지 않으면 정보개시가 가능할 리 없다” P&G의 관계자는 이렇게 단언한다.
왜냐하면 거래조건을 교섭할 때마다 바뀌는 불투명함이 있는한 거기에 있는 것은 “승자와 패자”뿐이기 때문이다. 거래조건에 자사의 실정을 밝히면 불리해질지 모른다. 유리한 조건을 끌어내기 위해서는 설령 거래처라도 정보는 알려주고 싶지 않다는 것이 자연적인 생각이다.
예를 들면 메이커가 소매업자에게 제공하는 판매장려금(리베이트)가 그 전형적이 예이다. 메이커는 리베이트의 총액을 될 수 있는 한 낮추고 싶다. 이를 위해 거래업체마다 금액을 다르게 결정해 다른곳에는 절대로 밝히지 않는다. 알리게 되면 “왜 우리는 다른 소매점과 비교해 적은가”라며 항의를 받는 것이 눈앞에 보이기 때문이다.
메이커의 리베이트가 불투명하기 때문에 소매업자는 “다른 업체에 더 좋은 조건을 제시했을지도 모른다”라는 생각을 갖게된다. 이런 상황에서 “판매와 재고정보를 공유하자”라고 말해도 허상으로 밖에 들리지 않는 것이다.
P&G는 이 문제에 대해 기존의 거래관행에 대담하게 메스를 집어넣었다. 도매업자에 대해 거래협상마다 설정해 두었던 리베이트를 철폐한 것이다.
이를 위해 “10톤트럭 1대단위의 거래라면 출하가격을 1.5% 인하한다”, “발주정보의 98%이상을 EDI화하면 0.2%의 가격을 낮춘다”라는 등 거래량과 사무경비경감의 공헌도 등에 맞춰 거래 계약을 설정했다. 이것을 모든 거래처에 적용했다. 예외는 일체 없고 교섭의 여지도 없다.
소매업자에 대해서도 새로운 계획을 세웠다. 소매와의 직접거래를 개시한 것이다. 물류를 소매업자가 맡고 POS정보를 P&G에 제공한다는 조건을 충족시키면 도매업자와 동등한 가격으로 상품을 직접 매입할 수 있게 했다. 소매측에 메리트를 명확히 하는 것으로 정보개시를 촉진시킨다는 계획이다.
처음에는 반발도 있었다. 조건을 충족시켜야 하는 것은 물론 도매가격까지 소매업자에게 개시한다는 조건이 도매업자의 반감을 사 매출이 한때 급격히 떨어진적도 있었다. 하지만 메이커와 도매업자, 소매업자가 협력체제를 이루는 열쇠는 서로 위험부담을 안고 합리적으로 투명한 거래환경에 있는 것이라는P&G의 신념은 흔들리지 않았다.
이미 10톤트럭단위에 의한 발주가 전체의 40-50%에 달하고 있다. 이것은 거래처가P&G의 투명한 거래에 납득했음을 증명한다. P&G에 재고정보를 알려주는 도매업자도 6개 회사로 늘어P&G의 재고관리는 그 정확성을 착실히 높히고 있다.

2. 제판(製販)회의는 필요 없다
SONY / 三洋電機

“제판회의” 글자대로 제조부문과 판매부문이 모여 수요예측과 판매예측을 토대로 제품의 생산계획을 입안하는 곳이다. 제조업에게 있어 중핵의 하나이다.
하지만 제판회의가 대부분의 기업에게 있어 제대로 기능하지 못하고 있는 것이 현실이다. 판매부문과 제조부문이 서로 자기부문의 실정을 우선해 끌어당기기를 하기 때문이다.
문제는 재고책임의 소재가 불투명하다는 데 있다. 만일 판매부문의 부정확한 수요예측이 재고의 증대를 가져왔다고 해도 판매부문은 유사시에는 그룹의 판매회사에 그것을 밀어버리면 된다. 얼핏보면 재고가 일소되는 것 뿐만이 아니라 매출도 증가하니까 일석이조이다.
한편 제조부문에는 더욱 그럴싸한 변명이 있다. “판매부문의 요구에 졌다 “라고 말하면 그만이다.
책임소재의 불분명함은 거래처와의 사이에도 일어난다. “결산전에 과잉재고를 일단 소매점에 인수하게 하면 일시적으로 재고는 없어진다. 결산후에 <반품>이라는 형태로 받으면 된다” 어느 대기업 패션메이커의 영업담당자는 이렇게 털어놓는다.
이렇게 해서는 재고가 마치 탁구공과 같이 Supply Chain을 가고 오고하는 것 뿐으로 재고량 그 자체는 줄어들리가 없는 것이다.

SONY, 그룹의 재고컨트롤을 일원화

이런 낡은 체질의 기업이 많은 상황에서 소니가 급속하게 재고의 압축을 전개하고 있다. 그 중심적 역할을 맡고 있는 것이 작년 4월에 발족한 소니EMCS이다.
동사는 소니 그룹의 조립계 제조거점 11개소를 통합한 설계 제조자회사이다. 새로운 것은 제조거점이 소니로부터 독립해 설계에서 제조, 고객 서비스까지 담당한다는 것 뿐만이 아니다. 재고컨트롤에 관한 권한과 책임을 소니EMCS에 일원화해 재고의 관리와 책임소재를 근본적으로 바꿨다는 점이다.
“판매회사가 아니라 소니EMCS가 재고를 관리한다. 언제, 무엇을, 몇개 만들것인가하는 결정권도 맡고 있다. 판매정보는 모두 소니EMCS에 피드백된다”
이것이 소니그룹에 있어 새로운 기본방침인 것이다.
이를 위해 제품장르 마다 판매정보와 완성품 재고정보를 제공하고 또한 글로벌로 일원관리해 인트라넷상에서 공유하는 “Global Weekly Information”라고 하는 시스템을 구축했다.
항상 판매기회의 로스를 두려워해 필요이상으로 재고를 만들기 쉬운 판매부문에서 재고의 관리기능을 분리시키는 것의 의미는 상상한 것 이상으로 컸다. 실제 소니EMCS의 설립이후 소니그룹의 재고삭감은 가속화됐다.
“2002년 3월기에 소니그룹 전체에서 전기제품의 재고를 전년대비 25%삭감한다”는 목표도 달성될 것으로 예상된다.
三洋電機, 재고 일원화 대열에 합류

2001년 봄 三洋電機의 2차전지(충전지)부문인 Soft Energy Company도 재고의 컨트롤기능을 일원화했다.
제품마다 있던 사업부를 폐지하고 설계와 제조, 영업이라는 업무별로 조직을 재구축했다.
이때 탄생한 것이 재고의 컨트롤 타워인 SCM사업부이다. 이 사업부는 서플라이 체인 전체의 재고를 파악해 전제품의 수주로부터 조달, 제조까지 제품의 흐름 일체를 관리한다.
지금까지는 영업부문이 주문과 납품이라는 고객대응업무를 담당하고 제조부문과 공동으로 여는 제판회의를 통해 생산계획을 결정해 왔다. 신체제에서는 고객대응도 SCM사업부가 인수해 거래처로부터 직접 수주한다.
또한 SCM사업부가 제판 양부문의 조정을 하며 생산계획을 입안한다. 동시에 필요한 부품의 수배도 SCM사업부가 맡고 있다.
Energy전략실의 관계자는 SCM사업부에 큰 권한을 부여한 조직개혁의 이유를 다음과 같이 말한다. “휴대폰 메이커와 컴퓨터 메이커에서 요구하는 납기가 짧아졌기 때문이다”
어느 제품이 인기상품이 될지를 모르기 때문에 메이커는 생산계획의 결정을 될 수 있는 한 늘리게 된다. 三洋電機에도 전지의 납기단축을 요구하고 있다는 것이다.
하지만 종래의 조직으로 이것에 대응하려 하면 과잉재고가 생기는 위험부담이 상당히 높다는 것이다. 예를들면 어느 사업부에서 부품재고가 쌓여 있는데 다른 사업부에서는 그 부품이 모자라 곤란에 빠져있다. 그러나 지금까지의 수직적인 조직의 폐해로 그것을 융통할 수 없어 쌍방에서 대량의 부품재고를 안게 되어 버린다.
재고를 관리하는 조직이 분산되면 될수록 이런 문제가 일어나기 쉽다고 한다.
동회사 관계자는 “신체제에 의한 SCM을 궤도에 올려 2002년도에는 부품과 완성품재고를 합쳐 40%정도 삭감하고 싶다”라고 말한다.