[ 통신원리포트 ]

Roy Montgomery California Pacific Consultants 대표이사
- Michigan State University(BA, MBA)
- 미 해군 로지스틱스 담당
- Merril Lynch 증권 근무

미 소매산업에 있어 물류센터(DC: Distribution Center)의 중요성: “비밀
무기”

지난 5년동안 우리 회사는 많은 한국관리자들에게 미국의 비즈니스 프로세
스를 연구하고 벤치마킹할 수 있는 기회를 제공해왔다. 주로 세계화와 지구
촌화의 영향 덕택에 한국기업인들이 모든 사업분야에 있어 국제적인 기업사
례를 더 잘 이해하려는 요구가 꾸준히 증가하고 있다.
특히 한국은 최근 시장개방으로 인하여 유통산업에 큰 변화가 발생했으며
이러한 변화에 대한 대응방안을 수립하기 위해 한국의 소매업계와 물류업계
의 미국사례 연구를 위한 프로그램을 개설한 적이 있다.
이 프로그램 동안 내가 관찰하기로는 한국 소매업자들과 물류업자들은 그들
스스로 각자가 서로 결코 맞닿을 일이 없는 완전히 다른 산업이라고 여기
고 있는 것 같았다. 예를 들어 한국 소매산업을 초점으로 연구하는 프로그
램에 물류업자들은 거의 관심이 없었다. 미국에서는 통상적으로 근대 소매
산업 사례의 필수적인 부분이라고 여기는 정보기술(IT: Informatin Technol
ogy) 부분에서만 간혹 한두명의 물류관리자가 눈에 띌 뿐이었다. 결과적으
로 보통의 소매업 관리자들은 주로 점포형태, 상품구색, 점포내의 기술 등
등에 관심이 있는 것 같다. 사실 현재 대부분의 한국 소매구조에 있어서 이
런 것이 가장 중요한 요소로 여겨지는 것은 과히 놀랄만한 일도 아니다.
거의 같은 이유로 물류업계에 대한 교육 프로그램에서는 소매업자들을 거의
찾아보기 어려웠다. 한국 물류업자들은 물류와 관련된 서드파티 로지스틱
스, 정보기술과 같은 즉각적인 관심분야의 발전에만 관심이 있는 것 같다.
이런 사실들 때문에 나는 오랫동안 소매산업에 있어 소매유통업계 또는 물
류업계가 우리가 보통 DC라고 부르는 물류센터의 중요성에 대해 아직까지
완전한 이해가 없다고 느껴왔다.

그렇다면 왜 이것이 중요한가?

DC의 중요성은 아직 한국 소매업계에서는 크게 부각되지 않고 있다. 10개
미만의 체인을 가지고 있는 백화점과 작은 소매점포들은 일반적으로 집중화
된 물류시설을 필요로 하지는 않는다. 여전히 ‘신유통’ 산업이 각광받는
현실에서 신세계의 Costco licensing venture나 까르프와 마크로 체인, 또
는 하이퍼마켓 등의 형태의 대규모 소매업체들도 아직까지 극도로 전문화
되고 값비싼 물류설비들을 필요로 하는 시점까지 도달하지는 않았다.
이러한 주요원인은 통계수치와 관련이 있다. 미국으로 연수를 왔던 한국관
리자들은 물리적인 관점에서 한국은 매우 특이하다는 것을 인정한다. 미국
의 플로리다와 비슷한 크기의 땅덩어리의 나라에 그것도 서울이라는 작은
도시에 전체인구의 거의 25%가 살고있다. 물론 S물산과 같은 대형체인은 예
외로서 허용되기는 하나 소매기업의 형태는 대부분이 소매점포에 물건을 공
급하는 벤더와 상당히 근접한 곳에 위치한 10개 미만이다.
이러한 이유로 벤더로부터 물건을 직접 받는 관례(미국에서는 이것을 일컬
어 직접적인 점포배송, 즉 DSD(Direct Store Delivery)라고 부른다)가 표준
화 되어있다. 실제로 DSD는 한국업자들 입장에서 볼때 몇가지 이유로 합리
적이다.

⑴ DSD비용이 싸다는 점이다.
⑵ 한국 근로자들은 그중에서도 특히 나이가 어린 신참직원들은 뛰어나게
잘 훈련되거나 교육되어 컴퓨터화(표준화)되어 있지 않은 DSD를 잘 관리한
다는 것 이다.(내 경우에 놀라운 사실은 미국사람의 관점에서 볼때 한국은
그들 자신은 보통 고려하지 않는 여러가지 점에서 미국이나 기타 여러국가
들을 앞서 나가고 있다는 생각하고 있는 것처럼 보인다는 것이다)
⑶ ‘재고고갈’의 문제가 심각하지 않아서 (특정 가게에서 보통 어느정도
재고를 가지고 있는 상품이 바닥이 나는 것) DSD 같은 것이 한국에서는 아
직까지 과히 심각한 문제로 여겨지지 않는다. 한국사회는 겨우 최근에 이르
러서야 ‘시간에 허덕이는’, 즉 보통 하나 또는 두세대의 가족단위를 말하
는 (다시말해 전통적인 다세대 가족과 달리 어머니, 아버지, 한명이나 두명
의 자녀로 이루어진 가족) 소비자의 출현을 보이기 시작했다. 이것 때문에
만약 A가게에 가서 사려고 하는 물건이 없으면 B가게에는 아마도 그것이 있
을 것이기 때문에 많은 다른 가게를 방문하는데 그들의 시간을 소비하는 가
족 멤버들이 많다.

그러나 한국 소매업자들은 현재 바야흐로 ‘신유통’이라는 매우 다른 구조
변화로의 첫발을 내닫고 있다. 예를 들어 삼성그룹은 대구에 선진화된 소매
점체인 1호점을 개장했다. 그리고 다른 재벌들과 보통 규모의 회사들도 이
러한 점포를 개설하려는 계획의 움직임을 보이고 있다.
과히 놀라운 사실도 아니지만 이러한 회사들의 많은 관리자들은 미국의 대
형 소매업체인 Wal-Mart나 Kmart, Target(모든 일반적인 상품점포 또는 GMS
그리고 ‘슈퍼센터’ 기능) 또는 Price Club, Sam’s Club 그리고 BJ’s(
모든 멤버쉽 웨어하우스 클럽-MWC 기능) 그리고 OFFICE DEPOT나 HOME DEPO
T(거대한 ‘카테고리 킬러’)와 같은 곳을 자주 방문한다.
이런 곳을 방문하는 관리자들에게서 내가 가장 자주 받는 질문 중의 하나는
‘무엇이 비밀(노하우)인가’하는 것이다. 점포 디자인이 그것인가? 적절
한 상품진열인가? 지역 소비자들이 선호에 맞는 적절한 상품의 구색인가?
아니면 점포의 개발과 관리인가?
미 소매산업을 깊이있게 알고있는 사람이라면 누구라도 이 질문에 대한 대
답을 이러한 모든 요소 전부가 거대 소매상인 성공으로의 중요한 요소라고
답할 것이다. 앞서 언급한 이러한 요소들에 뛰어나지 않으면 어떤 미국의
소매업자라도 어려움에 빠진다고 말해도 무리가 없다.(미 소매업계에서 두
번째로 규모가 큰 Kmart의 최근 어려움은 이 점에 있어서 좋은 사례가 된다
)
그러나 한국과는 달리 근대 미국의 거대유통업체들은 지금 35년간의 긴 발
전기의 끝에 머물러 있다고 말하는 것이 옳다. 이러한 회사들은 비즈니스에
서 사라져버린 이러한 요소들을 충실히 이행하지 않았다. ‘신유통’체인을
건설하는 시점에 있는 한국 소매업자 입장에서는 이미 다른 비즈니스에서
성공한 회사들의 성공요소의 핵심키를 알아내고자 시도하는 것은 당연한 일
이다.
나는 Wal-Mart나 Office Depot, BJ’s와 같은 각기 그들의 사업영역에서 나
름대로의 영역을 가지고 있는 기업의 한가지 핵심 성공요소가 있다고 말할
수 있다. 근대 대형유통업체들의 주요 성공요소는 의외로 간단하다. 그것은
점포의 평준화된 정보의 통합, 데이터 가공과 전달, 물류센터와 MH(Materi
al Handling)기술, 그리고 벤더와 소매업자를 잇는 내부적인 통합으로 대별
될 수 있는 근대 소매 물류의 핵심이다.
문제는 한국 소매업자에 있어 이러한 주요 성공요소, 즉 근대화된 소매물류
가 물리적인 것이 아니라는데 있다. 그것은 관찰되어질 수 있는 성질의 것
이 아니다. 그것은 선두적인 미 소매업자들 사이에서 의미를 가지는 세부분
야에서 서로 언급하기를 꺼리는 ‘1급비밀’로 여겨지는 어떤 것이다.
이글의 초반부에서 나는 한국에서 소매업계과 물류업계 사이의 괴리감을 언
급한 적이 있다. 이러한 상황과 마찬가지로 한국산업의 모든분야에서 근대
거대 유통, 즉 ‘신유통’에 대한 근대 소매물류의 중요성에 대한 인식의
부족이 일반화되어 있다. 그러나 사실 이것은 적어도 아직까지는 한국에 큰
규모의 어떠한 체인도 없었기 때문에 이해할만하다. 그 결과로서 벤더에
있어, 점포수준에 있어, 고급소매 관리에 있어, 그리고 최고경영자의 수준
에 있어(이것은 특히 안타깝지만 DC의 설립과 같은 규모있는 거대사업의 투
자승인이 필요한 단계이다) 집중화된 물류설비의 중요한 역할에 대한 그리
고 특히 거대한 소매기업의 관리에 있어 일반적인 소매물류에 대한 인식부
족이 발생해왔다.
미국에서의 벤치마킹 프로그램 뿐만 아니라 한국의 물류 컨설팅을 포함해서
내 경험에 비추어볼때 한국 소매산업 관리자들은 물류 기능에 대해서는 거
의 관심이 없는 것 같다. 그래서 이것은 불행하게도 데이터 가공부분을 벤
더업체에게 맡겨버리는 현상으로 이어진다. 언젠가 한 관리자가 나에게 이
렇게 말을 한적이 있다. “우리는 벤더업체에게 우리의 물류센터를 맡기려
고 합니다. 그러면 우리는 물류센터를 가질 필요도 없고 물류센터를 운영할
필요도 없지요.”한국에 있는 모든 사람들이 그런 식으로 일을 하고 있기
때문에 그것은 괜찮은 것처럼 보인다.
그러나 이와는 반대로 나는 한국 물류 관리자들과 함께 윌마트의 물류센터
와 BJ’s의 크로스도킹 센터를 방문한적이 있다. 그들은 이들 거대 소매업
체의 집중화된 물류센터에 그렇게 관심이 없었다. 왜 그들이 그래야만 하
는가? 결국, 아직까지 한국에는 이런 규모의 거대 소매체인이 없기 때문이
다. 게다가 대부분의 한국 물류업자들은 한국 소매업자들과 거의 일을 하지
않는다. 그들의 관심은 페더럴 익스프레스와 같은 업체에 의해 운영되어지
는 일련의 물류센터들을 방문하고 많은 다른 산업의 바코드기술을 관찰하는
것 뿐 아니라 소매업자들의 물류센터나 크로스도킹 센터를 관찰하는데 관
심이 더 많다.
그러므로 소매업체 관리자들은 심지어 그들이 월마트 물류센터와 같은 소매
업태의 이른바 ‘비밀무기’를 보고서도 소매업체에 있어서 물류센터의 중
요성을 깨닫지 못한다. 특히 이것은 그들자신이 아직까지 ‘거대 소매업체
’로서의 변화를 겪지 않았기 때문이다. 그리고 불행하게도 이런 것들을 이
해하는 물류업자들은 보통 소매업태와 별 연관이 없다. 이것이 바로 최근
에 거대 소매업태에 뛰어들 계획을 가지고 있는 많은 한국 기업체들에게 심
각한 문제를 파생시키는 전초적인 부분이이다.
이전에 나는 한국 소매업이 통계적으로 볼때 아직까지 중심화된 물류센터를
필요로 하는 시점에 도달하지 않았음을 보여주는 주요 이유를 언급한 적이
있다. 이것에 대한 충분한 설명을 제시하거나 최근에 그런 설비를 운영하
는 회사의 운영매뉴얼을 보여준다면 문제는 매우 쉽게 설명되어질 수 있다.

가장 근본적인 문제는 이것이다: 근대 ‘거대 소매상인’은 다른 근대 다른
거대 소매상인과 경쟁하기 위해서는 다음과 같은 특성을 취해야 한다.

⑴ 많은 아이템을 취급해야 한다(윌마트의 경우 시즌에 따라 다르기는 하지
만 5만에서 14만5천 아이템을 취급한다)
⑵ 많은 점포를 운영해야 한다(미국에서는 2백 점포가 작은 것으로 여겨진
다. 윌마트와 K마트의 경우 각각 2천점포 이상을 운영한다. 한국에서는 CVS
체인의 경우 50∼200점포로 예상된다.
⑶ 거의 하루종일 점포에 많은 아이템의 재고가 있어야만 한다.

이러한 것들이 근대 소매업체를 운영하는 중요 키다. 점포 디자인, 상품구
색, 관리 등등과 같은 다른 요소들은 만약 소매업자가 물류의 중요한 문제
를 해결하지 않는다면 모두 무용지물이다. 이러한 과정은 미국에서는 이미
지난 35년간 그것 스스로 운영되어왔다. 각각100∼1000개의 점포를 거느리
고 있는 ‘지방’소매체인과 수천개의 더 작은 ‘지역’소매체인들 뿐 아니
라 거대한 국가적 체인인 Wal-Mart와 Kmart, Target을 포함한 이른바 ‘디
스카운트 스토어’로 알려진 소매산업의 작은 부분을 생각해보라. 최근에
이 산업부분에서 전체 판매의 75% 이상이 Wal-Mart와 Kmart, Target에 의해
서이다. 어떻게 그럴 수가 있는가? 바로 이 회사들이 다음과 같은 특성을
가지고 있기 때문이다.

⑴ 매우 많은 아이템을 취급한다.
⑵ 매우 많은 점포를 운영한다.
⑶ 거의 대부분의 시간에 매우 많은 점포에 매우 많은 아이템의 재고가 있
다.
⑷ 가격을 올리는 것이 아니라 가격다운이라는 방법을 취하고 있다.

간단하게 말해, 이러한 회사들은 소매물류를 완전하게 습득했다. 이것은 그
들이 그들의 경쟁자보다 더 낮은 가격으로 업체에 물건을 납품하는 물류시
스템을 이용함으로써 그들의 기구를 통해 엄청나게 많은 양의 제품을 움직
이는 것을 의미한다. 그 결과로서 성공적인 운영을 위해 결정해야 할 선택
들이 있다.

⑴ 그들은 가격을 그들의 경쟁자와 맞추어야 한다. 그리고 더 높은 이윤을
내야한다.
⑵ 또는 그들은 더 낮은 가격을 제시해서 그들의 경쟁자를 시장에서 제거해
야 한다.

대부분의 보통 관찰자들은 더 높은 마진을 얻는 상식적인 선택을 한다. 그
러나 실질적으로 국제적인 세개의 체인, 그중에서도 월마트는 그들의 월등
한 물류능력을 공격적으로 사용해서 가끔 무자비하기는 하지만 다른 경쟁회
사들을 시장에서 몰아내버렸다.
여기에 바로 한국 소매업체들을 위한 진정한 교훈이 있다.
한국은 현재 겪고있는 경제적 어려움의 여파가 상당히 심각하다. 이러한 경
기하락 때문에 많은 기업들이 부도를 당하거나 투자규모를 축소하고 있다.
더구나 소매업태에서는 한국 회사들 뿐 아니라 아직까지는 아무런 움직임도
없는 까르푸나 마크로, 그리고 기타 다른 미 소매업체들까지 그 위력이 대
단한 한국 소매자들의 구매력까지 저하될 전망이다.
그러나 현재 위기에 직접적으로 연관이 없는 아웃사이더로서 내 생각은 이
위기는 지나갈 것이며 그래서 한국경제, 즉 한국은행, 한국기업, 한국소비
자들은 이 위기를 넘어 전보다 더 나은 모습으로 변모할 것이라는 것이다.
이러한 이유로 해서 나는 한국소매업체들의 투자계획과 소매업태에 뛰어들
계획을 가지고 있던 한국기업들이 다소 그 시기를 늦추기는 하겠지만 결코
그 계획을
변화시키지는 않을 것이라고 믿는다. 그리고 ‘신유통’에 뛰어드는 새로운
사람들도 많을 것이다.
부동산, 건물, 제품, 노동자 등등을 비롯해서 이 사업에 뛰어들기 위해 필
요한 투자가 만만치 않다는 것은 분명한 사실이다. 허나 그럼에도 불구하고
이 사업의 매력과 건실한 기업만이 이 사업에 뛰어들 수 있다는 것을 아는
많은 기업들은 투자를 할 것이다.
문제는 불필요한 비용을 없애는 차원에서 투자를 하는 것에 대한 압력이 엄
청나다는 것이다. 불행하게도 가장 손쉬운 비용절감은 집중화된 물류센터와
관계가 있다. 이미 앞서 언급한 바 처럼 현재 시간에서 진정으로 거대 소
매체인을 운영하는 한국소매업자는 없다. 그러므로 특히 최고관리자 차원에
서 근대 소매업체의 ‘숨겨진’ 요소에 대한 약간의 우려가 있는 것은 사실
이다.
더구나 대부분의 현존하는 소매업체에 있어서 심지어 하위 관리자 수준이나
노동자 차원에서 집중화된 물류센터의 중요성에 대한 이해나 심지어는 그
존재에 대해 아는 사람이 거의 없다.
그 결과로 몇가지 심각한 투자실수가 있는 상황이다. 그래서 많은 한국기업
들이 많은 수의 점포를 지탱하기 위해서는 필수불가결한 내부적인 물류기구
도 없이 단순히 많은 점포를 거느리는 것만으로 거대 소매업체를 만드려는
시도를 하는 것이 괜찮은 것으로 보이는 상황이다. 이미 언급한 것처럼 많
은 소매 관리자들은 그들이 전통적인 DSD의 운영으로 인해 야기된 문제를
경험하기 이전에는 집중화된 물류센터의 필요를 느끼지 못한다.
어떤 규모로 어떤 상품을 갖추고 얼마나 많은 점포를 운영해야 하는지에 대
해 예측하는 방법은 결코 있을 수 없다. 그 시점이면 이미 DSD시스템은 무
너져버린다. 어떠한 사람도 한국에서 아직까지 근대화된 거대 구매체인을
구성하지 못했다. 그리고 그 조건이 통계, 컴퓨터 모델링, 그리고 이 산업
에 있어서 35년간의 경험이 바탕이 되어 합리적인 예측을 할 수 있는 아주
성숙된 시장인 미국과는 너무나 그 상황이 다르다.
그러나 몇몇 한국 기업가들은(아마도 많다고 생각되지만) 집중화된 물류센
터의 커다란 자본요구에 대한 계획 없이 ‘신유통’산업에 대한 잘못된 투
자를 할 것이라고 말해도 무리가 없다.(월마트에 의해 운영되어지는 타입과
같은 일반적인 타입의 물류센터는 여러가지 상황에 따라 다르기는 하지만
대략 5백만에서 7천만 달러가 소요된다)
가장 급박한 문제는 소매업체 발전에 수백만 달러를 투자하는 이러한 기업
들이 너무나 많은 월마트의 도산한 경쟁업체들과 사정이 똑같다는 것이다.
그들은 보다 더 효율적인 그들의 경쟁상대와 도저히 가격을 맞출 수가 없게
된다. 그리고 판매가 하락하기 시작해 결과적으로 운영비용을 지급할만큼
의 이익도 내지 못하게 된다. 보통 그 결과의 끝은 도산이다. 미국에서는
보통 도산된 그룹에 대한 결론은 엄청난 비용손실의 시점에서 그들의 점포
를 경영이 잘 이루어지는 회사에 파는 것이다.
그러므로 한국인 관리자들은 매력적인 ‘신유통’사업으로 저돌적으로 뛰어
들기 전에 집중화된 물류센터의 비용과 중요성 그리고 특히 거대 소매체인
을 관리하는데 있어 소매업의 ‘비밀무기’인 물류센터의 역할을 충분히 이
해하는 것이 필요하다.