칼럼/김정환의 물류 40년 史

월간 「물류와 경영」에서는 평생을 물류현장에서 직접 발로 뛰며 지금도 국내 물류발전을 위해 힘쓰고 있는 대한민국 물류역사의 산 증인, 한국물류전략연구소 김정환 대표의 물류 40년사를 칼럼으로 연재합니다. 김정환 칼럼니스트 국학대학교 경제과 졸업(고려대 합병) (주)태평양 물류본부장, 기획실장, 경영관리부장 한국로지스틱스학회 부회장 역임 (사)한국물류협회 부회장 역임 교통개발연구원 자문위원 역임 중소기업청 물류합리화 사업선정 심의위원 건설교통부 물류정책 자문위원 역임 현 한국물류전략연구소 대표 물류발전공로 산업포장 수상 (대통령) < 지난호에 이어>

2) JIT(適時)시스템

우리나라의 물류는 70년대 후반까지만 해도 단순하게 물품을 보관한다는 것에 주안을 뒀다. 신속이나 효율이란 개념은 아주 무연(無緣)의 산업이었다고 해도 과언이 아니었다.

그러나 80년대 초반에 진입하면서 물류가 본격적으로 도입돼 물류의 가치관이 서서히 부각되고 우리나라에 지트(JIT:JUST IN TIME)라는 생산방식도 도입됐으며 이로 인해 전 기업에 회오리바람이 일었다.

이 JIT시스템은 이후 생산·조달물류 분야에서 판매물류까지 발전해 필요한 물품을 적시에 필요한 장소에, 필요한 수량만큼만 공급해 생산한다는 적시관리에서 보다 확대돼 시장동향에까지 연결해서 팔리는 상품을, 팔렸을 때에, 팔린 장소로, 팔린 수량만큼 공급한다는 시스템으로 질적 변화를 한 것이다.

이는 시장동향이 다품종소량, 다빈도, 스피드 유통시대로 변천해, 만들면 팔린다는 시대는 이미 지나가고, 그 나름의 용도(NEEDS), 생활형태(LIFE STYLE)에 맞는 필요한 상품만이 타당한 가격으로 팔리게 된 셈이다.

그러니까 종래의 형태는 통용되지 않는다는 것이다. 최말단의 소비자가 필요로 하는 상품의 양과 종류를 더 빠르게 인수해 생산하고 피드백을 함에 따라 조달에서 소비까지의 흐름을 짧게 하고 그 흐름을 계속해서 흐르게 하는 방식을 추구하게 된 것이다. 따라서 적시관리 방식도 첫째로 기반이 되는 생산단계 자체에서 자재 및 제품의 재고를 갖지 않는다는 구상에서 인간재고를 갖지 않는다는 방법으로까지 확대돼 여기에 따라서 수요에 적응하는 유연한 생산시스템이 가능하게 된 것이다. 둘째가 자재조달 단계에서부터이고 셋째는 제품수송의 단계 즉 유통단계에도 이 방식이 도입되게 된 셈이다.

공장에서 JIT를 실현한 것과 같이 고객이 바라는 상품을 바라는 때에, 바라는 장소로, 바라는 양만 보내 시장에서의 JIT를 실현하게 된 것이다. 고객이 희망하는 상품이 무엇인가를 즉시 파악하고 생산에 피드백해 유통체제를 만들어가는 다시 말해서 고객이 바라는 상품이 무엇인가를 관리(수요를 창출하는)해 가는 미래상(未來像)이 묘사됐다.

이러한 JIT는 우리나라에서 여러 가지 희비극을 연출했다. 이 JIT는 그 당시 세계각국에서 여러 가지 형태로 도입이 됐지만 비판의 목소리도 많았다. 발상지인 일본에서도 교통정체의 원흉이라든가 부품을 생산하는 중소기업 협력업체를 보다 더 깊은 수렁으로 밀어낸다는 것으로 매스컴에 비판의 소리가 높았다.

1990년에 드디어 일본 통산성이나 중소기업청에서 JIT방식의 개선 요청을 요구하기에 이르렀다. 우리나라도 80년도 초반에 도입되면서 대기업의 일종의 횡포물이 돼 언론지상에 비관의 소리가 높았다. 그러나 이 시스템 자체가 나쁘다는 것이 아니고 세트 메이커에서 도입하는 방식이 나빴기 때문이었다. 우리나라의 JIT는 먼저 전자 및 자동차 제조업체에서 도입하기 시작했다. 따라서 연수기관에서도 일제히 JIT시스템 보급교육의 붐이 일게 됐다. 본래 JIT의 도입은 도입업체에도 충분한 시간과 검토가 필요했고, 특히 협력업체가 충분히 도입태세를 갖추었을 때 비로소 도입이 가능한 것인데, 세트 메이커가 일방적으로 도입해 협력업체가 따라가지 못한다는 이유로 거래처를 확대하는 일종의 세트 메이커의 횡포로까지 발전했다. 한 예로 어느 마산 수출 공단에 있는 일본 전자부품 메이커의 호리라는 영업부장을 필자가 같은 거래처인 관계로 여러 번 만날 기회가 있었다. 그의 말에 의하면 어느 날 갑자기 JIT시스템 도입 교육을 한다 해서 교육을 받았고 그 후 3개월 후에 이 시스템이 도입됐다고 한다.

얼마 전 까지만 해도 8톤 트럭에 1주일 내지 10일 정도의 간격으로 전자부품을 납품했고 또 입고증에 의해서 수금을 하고 있었으나 JIT가 도입된 후로는 1톤 내지 2톤 트럭으로 매일, 어느 때는 하루 2회씩 마산에서 수도권 납품회사에 납품함으로써 다빈도 소량 납품을 하게 돼 불편함은 물론 원가 코스트가 상승하게 됐음에도, 납품회사에서는 아랑곳 하지 않고 거래처를 3원화해 납품량도 대폭 줄었다고 불평이 이만저만이 아니었다. 그는 세트 메이커의 횡포에 대해서 정부가 개입했으면 하는 눈치였다. 흔히 세트 메이커가 기침을 하면 협력업체는 몸살을 앓을 정도에 이른다는 것을 대기업은 알아야 할 것이라고 한다.

대기업에서 합리화한다는 것이 협력업체 즉 중소기업체에는 엄청난 고통의 파장이 인다는 것을 대기업인 세트 메이커에서는 명심해야 했었다. 이 JIT시스템의 도입에 의한 여러 가지 웃지 못한 이야기가 많다. 다만 꼭 집고 넘어가야 할 사항으로는 JIT가 도입되므로 해서 중소기업에서 재고가 늘고 시간외 작업이 늘었다는 것이다. 따라서 물류부문에서 다품종 소량화, 다빈도배송이라는 파장은 생산에서 상품유통에까지 파급돼 메이커는 유통환경의 갑작스런 변화에 전전긍긍하며 비위 맞추기에 쩔쩔매는 상황에 이르게 됐었다.

3) 도요타의 간판방식

(1) 개요

우리는 “10년이면 강산도 변한다”는 말을 많이 들어왔다. 감격스럽고 낭만적인 표현이다. 그러나 근래에는 하루가 다르게 모든 것이 변하고 있어 자칫하면 시대에 뒤떨어지고 생활하기 어려운 지경에 놓이고 만다.

특히 유통을 둘러싼 환경의 변화는 생산유통의 다품종 소량화(多品種 少量化) 그리고 경박 단소화(輕薄 短小化), 재고 ‘0’의 발상으로까지 번지고 있다. 이러한 환경을 극복하기 위해 등장한 것이 일본 도요타 자동차회사의 간판방식 도입이다. 이 간판방식을 세계 도처에서 도입해 많은 절감효과를 거뒀다. 우리나라에서도 몇몇 회사가 이러한 방식을 도입한 것으로 알고 있다. 특히 미국의 3대 자동차회사는 오래 전부터    ‘도요타’의 간판방식을 연구하고 채택했으며 만사에 보수적인 영국에서도 이 간판방식을 채택했다. 미국에서는 ‘Kanbon method’로 통용되고 영어로는 ‘Just in time’이다. ‘Just in tim’은 ‘꼭 알맞다’라는 의미로 도요타의 간판방식이 바로 그것이다. 간판방식은 낭비제거의 한 수단인 것이다. 기업의 수익력은 부가가치에서 생기는데 그 부가가치에 마이너스 효과를 주는 낭비에는 다음과 같은 것이 있다.

① 과잉제조의 낭비 ② 운반의 낭비 ③ 가공의 낭비 ④ 행동의 낭비(동작의 낭비) ⑤ 재고의 낭비 ⑥ 불량품 제조의 낭비

간판방식이란 이러한 낭비를 추방하기 위해서 ‘필요한 물건을 필요한 때에 필요한 양만 구입’하는 것을 기본이념으로 하는 생산관리 방식인 것이다. 이러한 흐름의 작업지시서(간판)를 전 공정이나 ‘메이커’에서 되돌아와 언제나 알맞은 상태에 놓여있게 하기 때문에 낭비가 생기지 않는다는 것이다. 우리가 일하고 있는 주변에 낭비가 수업이 저질러지고 있지만 그 관찰력 즉, 정신상태가 훈련돼 있지 않기 때문에 소홀해지게 되는 것이다.

(2) 간판이란

“도요타”가 슈퍼에서 힌트를 얻어 세계에서 처음으로 생산라인에 도입한 “Just in time”방식이 “간판”의 형태로 표시된 것이다. 즉 슈퍼 등이 상품번호마다 정리한 「상품재고, 상품매상 “데이터”표」처럼 대형 비닐주머니에 담겨져 있는 엽서크기의 전표(부품납입 지시카드)를 간판이라 했다. 부품납입 지시용 “간판”의 좌측 전표에는 부품재료 납입회사와 “라인”의 약호 납입회수가 명시되고 중앙전표에는 품명과 수량부품 번호가 기입돼 있다. 그리고 우측의 전표에는 전공정의 연락사항이 기입돼 있다.

이 간판은 조립하는데 필요한 한 단위분의 부품을 넣은 상자에 부쳐져 부품상자와 간판은 언제나 함께 이동하게끔 지시돼 있다. 이렇게 하면 부품상자가 비어 있어도 어떤 부품이 얼마만큼 사용됐는지 한 눈으로 알 수가 있다.

부품재료가 사용된 후 간판과 부품상자는 외주선이나 사내의 전공정부문에 되돌아간다. 좀 구체적으로 설명하면 슈퍼마켓에서 토마토 쥬스를 5개 팔면 점원이 토마토 쥬스가 팔렸기 때문에 5개를 보충하게 되는데 이 원리를 약 2만 여개의 부품이 필요한 자동차 공업에 적용하는 것이다. 미국으로의 수출차가 조립돼지기 위해 생산라인에 올려지고 “헤드” “램프”를 조립하는 공정의 생산라인 옆에는 부품 20개들이 상자가 5개 놓여있다. 기존 상자에서 마지막 한 개를 조립한 종업원이 새로운 상자를 개봉하려 할 때 새로운 상자 앞에는 한 장의 카드 즉 간판이 붙어있다. 새로운 상자에서 작업원이 최초의 “헤드” “램프”를 꺼내기 전에 우선 “간판”을 떼어 생산라인 옆에 준비된 “포스트”에 넣는다. 20대의 자동차가 통과하면 또 새로운 상자를 개봉하게 되는데 이때도 간판을 뜯어 “포스트”에 넣은 다음 작업을 시작하게 된다.

그리고 “포스트”에 5매의 간판이 넣어졌을 때 부품 메이커 담당자가 한 상자 20개 들이 “헤드” “램프”를 새로이 5상자 가지고 온다. 즉 부품 메이커와의 거리, 생산라인의 조립속도 등을 계산해 생산라인의 재고가 떨어질 무렵에 부품메이커에서 새로운 부품이 도착하게 만들어 놓는다. 또한 새로운 5상자의 “헤드”, “램프”를 날러온 부품메이커의 담당자는 돌아갈 때 “포스트”에 있는 5매의 간판을 가지고 돌아가 부품메이커의 제조부문에 건네준다. 이것을 받은 제조담당자는 간판 5개분 수량의 “헤드”, “램프”제조에 착수하게 돼 있다. 이렇게 되면 어느 부문에도 여분의 재고가 없고 재고 “0”의 이상적인 회전이 행해지는 것이다.  <다음호에 계속>

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