물류와 아웃소싱에 대한 간단한 고찰

이정재 컨설턴트, EXE c&t

회사의 비즈니스 모델이 자사 물류(1자 혹은 2자)이던 아웃소싱 물류(3자)이던 어 떤 형태로든 일반적으로 적게 또는 많게 물류를 취급하고 관리한다. 이제 물류를 하 는 회사에서 더 이상 3PL 또는 4PL이라는 단어는 생소하지 않으며 누구나 알고 있는 의미가 되었다. 그러나 다수의 화주 기업 물류 담당자를 만나보니 물류 아웃소싱에 대해서 단순하게 제/상품의 취급 업무를 위탁하는 것으로만 알고 있는듯하여 본 기고 를 작성하게 되었다. 아웃소싱의 정의와 전략에 대해서는 간단히 한 번 알아 봄으로 서 아웃소싱의 취지를 잘 살렸으면 한다.
본문에서는 화주사의 아웃소싱 전략 위 주로 설명을 하겠으나 물류 아웃소싱 제공업체 또한 화주사가 어떤 기준으로 아웃소 싱 업체를 선정하는지를 살펴보면서 선정 기준에 부합하게 노력하여 Partnership 관 계의 진정한 SCM 체계를 달성하는 기회가 되었으면 한다.

여러 리서치 기관에서 아웃소싱에 대한 전망과 의견을 다음과 같이 제시하였다.
1. Supply chain의 발전은 Globalization과 Outsourcing이 주도하게 될 것 이다.
(Forrester. Topic Overview: Supply Chain Management. Sept 20, 2007)
2. Supply chain business에서 Outsourcing은 2010년까지 급격하게 성장할 것이다.
(Gartner. Forecast: Supply Chain Management Software, Worldwide, 2006-2011, Update. Sept 20, 2007)
3. Business Process와 계획 기능의 Outsourcing은 계속 성장할 것이며 화주사가 그러한 이유로 선택할 것이다.
(AMR Research. SCM on Demand: From No Way to Maybe. June 22, 2006)

위 전망에서 알 수 있듯이 물류 아웃소싱 시장은 갈수록 확대되고 중요한 전략 중 의 하나가 되었다. 그럼 Outsourcing의 향후 전망에 대해서 살펴보자.

<Figure 1>
 
Source: AMR Research, 2007
<Figure 2>

Source: Gartner. Outsourcing Worldwide Forecast. August 7, 2006 and June 29, 2007.

위 표 <Figure 1>은 일반적으로 생각하는 물류 업체의 선정 기준이 꼭 비 용 절감뿐만 아니라 기술과 능력에도 더 많은 선택의 이유가 있었다는 데 재미있는 시사점을 두고 있다. 예를 들어 일본의 유명한 화장품 업체인 M社가 국내에 물류 아 웃소싱 업체를 선정한 기준이 “가격보다 서비스 품질에 있었다”고 말했는데 M社의 경우 가장 필요한 서비스는 단품 관리였다고 모 언론에도 밝힌 적이 있다.

위 표 <Figure2>는 아웃소싱이 증가할 것으로 전망하였다. 그럼 도대체 아 웃소싱의 기원과 정의는 무엇인가 한 번 알아보자.

1. 아웃소싱의 기원

? 오늘날과 같은 개념으로의 아웃소싱은 정보 분야의 아웃소싱이 시초라 할 수 있다. 1962년 로스페로가 설립한 EDS(Electronic Data System)가 1970년대 후반부 터 1980년대 초반에 걸쳐 내부에서 처리하던 정보시스템 업무를 외부로 위탁 처리하 는 것을 계기로 생겨났다. 그리고 이 컨셉은 EDS社가 성장, 발전하는 과정에서 유명 해졌으며 정보시스템 부문에 일반화되기에 이르렀다. 생산 분야에서 파생된 아웃소싱 이 정보 분야의 아웃소싱으로 발전해 나가면서 업무 대행이나 파견 같은 범주에 포함 되었던 저 부가가치 업무의 외부화에까지 아웃소싱이라는 단어를 사용하게 되었 다.

? 현재 일반화된 아웃소싱의 개념과 이론적 토대의 대부분은 정보시스템의 아웃소싱이 발전해나가는 과정에서 대부분이 마련되었다. 따라서 3자 물류의 이해의 시작은 1970년대 후반부터 시작된 정보시스템의 아웃소싱을 이해하는 과정에서부터라 고 할 수 있겠다.

2. 아웃소싱의 정의

? 80년대 중반부터 미국에서 핵심 역량에 집중하고 비 핵심 분야를 외부화하 는 전략적 아웃소싱(Strategy Outsourcing)이 IT 분야를 중심으로 시작되었다. 전략 적 아웃소싱이 공급자에서 단순하게 실행력만을 부여하지 않고, 아웃소싱 대상 업무 의 계획, 기획, 설계 기능까지 부여한다는데 있다.

? 앤더슨 컨설팅(Anderson Consulting)에서는 아웃소싱을 ‘전략적 지위를 획득하기 위해 종래 사내에서 수행했던 업무 프로세서를 외부 자원을 이용하여 처리 하는 일’이라 정의한다. 그러므로 아웃소싱의 대상은 전략적이고 따라서 부가가치 가 높은 업무 프로세서, 이른바 화이트칼라 영역이며, 외부 자원을 이용하여 업무를 처리하는 것에서부터 계획에서 실행에 이르기까지 일련의 영역을 모두 외부에 맡기 는 것을 의미한다. 그러나 국내 아웃소싱의 일반적 개념은 저 부가가치 즉, 하기 싫 은 일, 위험한 일 등의 외부화로만 생각하는 경향이 있다(컨설팅도 아웃소싱이기 하 지만...). 그래서 살펴본 정의처럼 전략적인 부분이 아웃소싱이라면 보다 체계적으 로 접근해보자.

3. 아웃소싱의 도입 목적에 따른 구분은 아래와 같이 약 5가지 형태가 존재 한다.

1. 비용절감형: 고정비의 변동비화, 초기 투자자금 감소, 소자본으로 전문 성 있는 외부업무를 제공받는 형태를 말한다..
2. 이익추구형: 전문성을 확 보하고 있는 기능을 분사시킴으로써 외부 경쟁에 노출시켜 스스로 수익률을 제고시키 려는 아웃소싱을 말한다.
3. 스핀오프형: 자사가 보유한 일정 기술, 역량 등 을 분사화하여 비즈니스화 함으로써 조직을 슬림화 하는 것을 말한다.
4. 네 트워크형: 공급업체와 수평적 네트워크를 형성, 시너지 효과를 제고시키는 형태를 말 한다.
5. 핵심역량형: 핵심역량 자체를 외부화시켜 경쟁에 노출시킴으로써 핵심산업의 경쟁력을 더욱 높이려는 아웃소싱을 말한다.

이렇게 보는 것처럼 외국에서는 아웃소싱의 기원과 정의에 입각하여 위 표 <Figure 1>처럼 전략적으로 가고 있다. 아웃소싱도 단순하게 위탁 처리하는 업 무가 아니라 회사에서 가져가야 할 핵심 전략 중의 하나임에는 틀림이 없다. 회사가 핵심역량(core competences)에 집중을 하고 전문성을 확보하며, 경비 절감 등의 전략 적 목표를 갖고, 설계부터 운용, 의사결정까지 외부화하여야 본래 목표를 달성할 수 있을 것으로 판단이 된다. 이러한 명확한 기준 없이 아웃소싱을 도입하는 회사는 없 을 것으로 판단이 되지만, 계약서 간의 갑과 을 간의 책임 논리가 형성이 되었으므 로 도리를 다했다는 것은 조금 부족하다는 생각이 든다.

그럼, 우리도 전략적으로 가기 위해서는 어떻게 해야 할까?

일반적으로 물류 아웃소싱의 도입 목적은 아래와 같고 도입 의사가 있을 경우 목 적을 분명히 하는 것이 중요하므로 신중히 고려하고 선택하여야 한다.

1. 기업의 핵심역량 강화 전략인가? 리스크 분산 전략인가?
2. Maximize Profit 전략인가? Cost Minimize 전략인가?
3. 서비 스 전문성을 확대시키는 전략인가? 물류 네트워크의 효율적인 운영을 도모하는 전략 인가?

만일 이렇게 도입 목적을 정하였으면 물류 아웃소싱의 추진 방안은 다음과 같 다.

1. 중장기 경영 비전 및 목표를 파악하여야 한다.
아웃소싱하려고 하는 화주사가 회사 내부로 핵심 역량을 파악하고 판단해보니 회사의 전략은 시장 점유율 을 확대하는 것이 목표일 경우 시장의 지배력이 강한 물류업체를 선정하는 것이 맞다 고 생각한다.

2. 물류 아웃소싱의 당위성을 찾아라.
자사의 내부적이고 총체적인 문제 점은 무엇인지 왜 인소싱을 못하고 아웃소싱을 해야 하는지 등의 회사 전체적으로 문 제를 인식하는 부분이 중요하며 내/외부의 전문 기술/경험과 의견을 통하여 대안을 검토하여야 한다.

3. 추진 체계를 수립하라.
아웃소싱이 단순하게 관리자가 창고 업체를 선 정하고 관리하는 정도의 수준이 아니라, 기업의 목표를 달성하기 위한 방안으로서 추 진되기 때문에 조직의 구조를 재설계하는 차원에서 다루어져야 한다. 그러므로 경영 진의 적극적인 지원과 확고한 의지가 없으면 성공하기 어려운 과제이다. 경영진을 설 득하기 위해 각 부분별 Cost 파악 및 분석을 하는 노력이 진행되어야 한다.

4. 아웃소싱이 필요한 서비스를 디테일 하게 파악하라.
아웃소싱이 가능 한 서비스의 업무 선정 기준을 수립하고 물류시스템 현황 및 관련 부분을 검토하여 아웃소싱 후보 업무를 선정하여야 한다. 대상 업무의 선정 기준을 설정하고 내부 개 선 및 아웃소싱 효과를 비교 분석하고 아웃소싱 대상 범위를 확정하여야 한다.
예 를 들어 생산과 운송관리에서 발생되거나 소요되는 물류 수준은 상당한 정도에 이르 렀으나 창고에 관한 노하우나 여러 거점을 관리해야 하는 부분이 초기 투자 비용이 많이 들어서 물류 서비스를 자가화 하는 것이 장기적 과제로 판단이 되면 아웃소싱 의 대상이 된다고 할 수 있다.

5. 후보 업체 파악 및 선정 기준을 설정하라.
벤치마킹 등을 통한 후보 업체의 명단을 파악하고 정리하여야 하며 각 후보 업체 간의 장단점을 사전에 파악하 여야 한다. 그리고 객관적으로 평가하고 선정할 수 있는 기준을 정량적, 정성적으로 마련하여야 한다.

6. 후보 업체를 평가하고 선정하라.
RFP(Request for Proposal)를 기준으 로 요구하는 적절한 서비스 수준을 제공할 수 있는 지와 TF팀으로 구성된 인원의 개 별 평가와 회사 전체의 의견이 반영되어야 하므로 팀 평가를 통하여 평가하고 선정하 여야 한다. 그리고 일반적인 계약(Contract)과 달리 LSLA(물류 서비스 수준 협약)의 목표 달성을 통한 Incentive와 Penalty를 지속적으로 관리하여야 한다.

지금까지 우리는 증가하고 있는 물류 아웃소싱에 대해 그 기원과 정의, 그리 고 전략적 아웃소싱의 목표 달성을 하기 위한 전략과 추진 방안 등을 살펴보았다. 개 인적인 생각으로 물류 아웃소싱의 방법론의 내용이 꼭 화주사에게만 해당하는 화두 는 아니라고 생각한다. 화주사들이 생각하는 물류 아웃소싱에 대한 만족도를 어떻게 느끼고 있으며 무엇을 더 바라는 것일까? 글로벌 환경이던, 국내 환경이던 화주사가 공통으로 요구하는 업무는 大同小異 하다고 생각한다. 여기에는 수많은 전략과 방법 론이 존재하지만 지면상 많은 내용을 설명할 수는 없어서 간단히 생각해볼만한 내용 만 언급하였다.
물류 아웃소싱 업체도 발상을 전환해보면 화주사에게 제공하고 있 는 서비스가 고객의 핵심 역량을 지원하고 사전에 준비되어 있는지 아니면 리스크라 도 분산을 제공하고 있다고 생각하는가? 등의 易地思之의 생각으로 다시 한 번 고객 의 입장에서 불만족을 해결하려는 의지를 표명한다면 진정한 의미에서의 파트너 관계 를 달성 할 수 있을 것이며 Win-Win전략을 가질 수 있을 것으로 생각한다.