[ 한솔CSN 추진 물류복화/공동화사업에 업계 관심 집중 ]

한솔CSN이 그간 한솔그룹 물량에 대한 만재상태의 왕복수송을 하는 복화수
송 운영을 통해 수송복화체계를 성공적으로 구축하고, 이제 외부로 확대해
기업간 물류공동화에 본격적으로 나섰다. IMF시대를 맞아 물류업계도 물류
부문의 구조조정차원에서 이에 적극적으로 호응하고 있어 조만간 큰 성과가
나올 것으로 기대된다.
현재 국내 연간 물류비는 매출액 대비 17%, 총 43조원(94년 기준) 규모이며
이중 수송비 비중이 72%, 약 31조원에 달하고 있다. 이처럼 막대한 물류비
의 절대비중을 수송비가 차지하고 있고 수송수단으로는 화물자동차가 91%를
차지하고 있다.
문제는 도로를 가득채우고 있는 이 화물자동차의 41.4%가 빈트럭으로 다니
고 있다는 점이다. 97년 2월 교통개량연구원에서 발표한 전국화물자동차 실
태조사자료에 따르면 화물자동차의 공차율이 41.4%로 나타났고 적재율에 거
리개념을 추가한 적재효율은 47.5%로 조사됐다. 이로인해 교통체증, 에너지
낭비, 환경오염, 물류비 증가 등 국가전체가 치뤄야할 비용이 막대하다는
것이다.
이러한 문제점이 발생하는 원인은 여러가지 측면을 들 수 있지만, 우선 하
드측면에서 보면 도로, 각종 수송망을 국가 물류 인프라의 미비로 인한 문
제점을 들 수 있고 소프트 특면에서 보면 바로 물류시스템의 문제이다.
현재의 수송시스템이 이러한 비효율적인 고비용 구조를 낳을 수 밖에 없는
이유가 바로 정보의 부재에 있는 것이라고 지적하고 있다. 화물차가 화물이
어디에 있는지 정보가 없기 때문에 화물을 싣지 못하고 빈차로 다니고 있
다는 것.
예를 들면 한솔 전주공장에서 신문용지를 싣고 서울에 있는 신문사에 배송
을 하고 서울에서 다시 전주로 내려갈 때는 빈차로 돌아간다. 만일 화물이
라도 싣고 내려가려면 양재동 화물터미널에 가서 이틀이고 사흘이고 전주방
향으로 가는 화물을 기다려야 한다. 바로 우리 물류현실의 단면이라 할 수
있으며 도로 항만건설과 같은 막대한 투자비가 들어가는 하드측면의 문제보
다 훨씬 시급한 과제가 물류시스템의 문제라고 언급하고 있는 것이다.
한솔CSN이 그 대안으로 제시하는 것이 바로 “복화시스템”이다. 복화수송
이란 단순히 설명하면 앞의 경우처럼 전주공장에서 신문용지를 싣고 서울의
신문사에 배송을 마친 차량이 공차로 내려가지 않고 곧바로 출벌전에 미리
지정된 제3의 장소로 이동해 또다른 화물을 싣고 전주로 오는 수송형태를
말한다. 그러나 이것을 필요에 따라 그때그때 즉흥적으로 추진하는 것이 아
니라 하나의 전국적인 네트웍과 정보시스템을 갖추고 전략적으로 추진한 것
이 복화시스템이다.
한솔CSN은 초기에 자체내 계열사 물량을 중심으로 특정 수송구간과 화물트
럭과 철도컨테이너간 제품과 원료간 복화등 다양한 형태의 복화시스템과 프
로세스를 운용함으로써 그 가능성을 충분히 확인하게 됐다. 이를통해 지난
한해만해도 복화를 통해 수송부문에서 만 약 20억원의 비용을 절감하게 됐
다.
한편 최근에는 이러한 내부 복화단계를 넘어 기업간 전략적 제휴를 통해 물
류공동화 사업으로 확대를 추진하고 있다. 왜냐하면 물류복화가 한 기업내
부차원으로 국한 될 경우는 한계가 있기 때문이다. 그러나 이것을 동업종
혹은 이업종간 협력체계를 형성해 복화네트웍을 실시할 경우에 여기에 참여
하는 기업은 최소한 20~30%이상의 수송비용의 절감을 달성할 수 있고 이러
한 협력이 산업계로 확산되고 정부의 정책적 지원이 뒷받침만 된다면 그 효
과는 국가 물류경쟁력과 원가 경쟁력 향상으로까지 이어질 수 있을 것으로
보인다.
기업간 복화의 방법을 쉽게 설명하면 기존에 한솔 전주공장에서 제품을 싣
고 서울로 상행하는 차가 중간에 경쟁사 A의 공장에 들려 제품을 싣고 한솔
제의 거래선 뿐아니라 경쟁사 A의 거래선에 제품을 배송하는 것이다. 하행
시도 마찬가지로 복화가 이뤄진다. 어렇게 되면 거리에서 공차로 돌아다니
는 화물차량을 보기가 힘들어질 것으로 예측된다.
한솔CSN은 작년 제일제당과의 사례를 그예로 들고 있다. 제일제당 인천공장
에서 사료를 싣고 안성물류센터로 수송한 뒤 공차로 복귀하던 것을 한솔CSN
아산물류센터로 이동후 목재보드를 싣고 한솔CSN 인천물류센터까지 수송한
뒤 제일데당 인천공장으로 복귀하도록 운영한 것이다. 그결가 25%의 수송원
가를 절감할 수 있었다는 것이다.
한솔CSN은 곧이어 한라펄프제지와도 물류공동화에 성공했다고 밝혔다. 그런
데 이번에는 아예 영남권의 보관, 하역, 운송, 정보관리 등 물류 일체를 한
솔CSN과 공동운영키로 한 것이다. 한솔제지와 경쟁관계에 있는 한라펄프제
지오 물류자동화에 성공한 것은 업계의 관심사다. 이것이 게기가 돼 얼마전
에는 한솔CSN의 성북센터를 활용해 한국제지의 수도권 물류를 수행하기로
하는 지류물류 공동화에 전격적으로 합의해 6월부터 수행하기로 했다. 한솔
CSN은 이를 계기로 지류업계 전체의 물류공동화 실현이 멀지않은 것으로 기
대하고 있다.
지금까지 진행과정을 보면 한솔CSN의 자체물량에 대한 복화수송이 기업간
복화수송으로 확대되고 이것이 제지업계로 확산돼 보관, 운송, 하역을 제휴
하는 지류 물류공동화차원으로 까지 이어지는 성과를 거둔 것이다. 여기에
는 IMF한파가 한몫을 했다고 할 수 있다는 분석이다. 이러한 기업간 복화
공동화가 필요성은 인식돼 왔으나 시행되지 못했던 원인은 그동안 물류를
통합적 접근이 아닌 단순히 부분적 개선차원에서 접근되고 산업전반의 거품
성향으로 중복투자에 무감각했던 점들이 각 기업들로 하여금 물류 복화/공
동화에 대해 소극적이게 했다는 지적이다. 그러나 IMF체제로 인해 이제 물
류산업도 구조조정과 생존의 차원에서 협의가 이뤄지고 대상업체의 태도도
바뀌었다는 것이 한솔 관계자의 얘기다.
한편 한솔CSN은 국제물류 분야에도 물류공동화의 개념을 확대해 전개하고
있다. 그동안 국제물류 업계는 영세한 중소업체들이 주류를 이루고 있고 개
별적인 선임협상과 제한된 수송네트웍으로 인해 상대적으로 외국계 업체들
에 비해 고율의 운임을 지불하고 하주에 대한 서비스에도 많은 한계점을 보
여왔다. 시장개방이후 경쟁심화로 여건이 더욱 악화되는 상황이다. 이런 상
황에서 한솔CSN은 회원사를 모집해 한솔의 기존 물량과 연계해 회원사들의
물량을 공동화함으로써 운임요율을 낮출 뿐만아니라 각 회원사의 네트웍도
공동으로 연계함으로써 국제간 복화 운송체계를 구축해 물류비용을 더욱 절
감하고 경쟁력을 함께 높일 수 있게 됐다는 것이다. 이러한 국제물류 공동
화 사업에는 작년에 국내외 70개사가 참여한 이래 금년에는 국내외 100개
업체가 참여할 전망이다.