정기선사 항로안정화·경영다각화로 경쟁력 확보 적극 추진

한국해상교통정책정책연구소 임종길 연구위원이 “주요 정기선사의 경영전
략 특성을 비교 연구” 제하의 연구자료를 발표하여 해운업계의 관심을 모
았다.
이에 본지는 동 보고서 중 주요 정기선사의 경영전략 특징에 관한 내용만을
실어 독자의 이해를 돕고자 한다.- 편집자 주-

1. 주요 정기선사의 경영전략 특성 고찰
1.1 NYK의 경영전략 특성
NYK는 1985년 이후 급격한 엔고와 선원비 상승, 치열한 집화경쟁으로 인한
운임의 하락 등 경영수지가 악화됨에 따라 NYK의 생존적인 차원에서 부가가
치가 높고, 서비스가 다양한 종합물류시스템을 구상하여 시행에 들어감으로
서 경영다각화를 주목적으로 하고 있다. 즉 물적유통의 제기능 즉 수송, 포
장, 보관, 하역 및 정보(서류, 보험, 금융, 통신 등) 등의 기능을 시스템화
하여 종합적으로 통합·관리하는 것을 추구하였다.

물류메가캐리어(Logistics & Mega-Carrier)전략: L&M전략은 종래 해상운송
업 중심에서 탈피하여 해·육·공을 망라한 수송 및 물류사업을 종합적·유
기적으로 결합하여 운영하는 거대물류기업으로 전환함과 동시에 그륩 전체
의 기업체력을 강화하기 위해 금융, 부동산, 정보. 해양관광 및 레저(여객
선) 분야 등에도 진출하여 그룹의 면모를 쇄신·강화하였다.

경영다각화 전략: L&M전략의 추진으로 그룹내 부문별 매출액 구성비도 크게
달라져 1985년 75%를 차지한 해상운송 부문의 점유율은 2005년에 55.9%로
크게 낮아지게 되며, 그에 반해 포워딩, 물류시설, 육상 및 항공수송 부문
의 점유율은 1985년의 11.3%에서 2005년에는 27.7%로 높아지게 된다. 비물
류부문인 부동산부문, 금융부문, 해양관광부문, 레저부문, 여객선사업부문
에도 진출하였다.

비용절감: 첨단운항기술개발로 승선선원을 11명까지 감축하였다. Pioneer-t
ype 선박에 의거, 특히 풀컨테이너선의 전자동화, 선기관장 및 해기사의 2
중면허제 취득이 이를 실제적으로 가능하게 하였다. 그리고 엔 중심의 비용
구조에서 미달러 중심의 비용구조로 조정하였다.

21세기 대비한“NYK21: NYK는 21세기를 향한 경영전략과 NYK그룹의 미래상
을 그린“NYK 21”을 수립하였다. 이는 해운업에서 탈피해 물류거대 수송회
사로서 진출함과 동시에 금융, 부동산, 정보, 해양, 레저분야 등 그룹회사
로서 면모를 강화·확대하고자 하는 것이다. 이 구상에서는 NYK그룹 전체의
매상고가 85년의 1조엔에서 2005년에는 2.5배 증가한 2조5천억엔으로 상정
하였다. 종업원은 1만6천명에서 1만2천명으로 축소하는 대신 1인당 생산성
은 현재의 2.5배로 증가시킨다는 전략이다. 비해운부문에서는 항공, 육상수
송 및 해·육·공 수송 전분야에 걸친 물류창고를 비롯해 금융, 부동산, 해
양레저산업 등에 진출한다는 전략이다. 그리고 태평양지역의 쉐어 확대, 이
익 증대, 경쟁력 강화와 연구부문에서 종합연구소 및 기술연구센타 설립,
요원부문에서 그룹간의 인사교류 등을 추진한다는 계획이다.

1.2 MOL의 경영전략 특성
MOL(大阪商船三井)은 1964년에 대판상선(大阪商船)과 삼정선박(三井船舶)이
합병하여 설립된 회사이다. 합병의 주된 배경은 해운회사의 난립에 따른
정보의 합리화정책, 과당경쟁을 방지하기 위한 선사간의 협력증대, 컨테이
너혁명을 비롯한 기술혁신에의 대응 등이다. 여기서 주목되는 것은 컨테이
너혁명에 대한 예견과 이에 대한 신속한 대응이다. 컨테이너선의 형태도 Ro
-Ro선과 Lo-Lo선이 혼합되어 이용되었으며, NYK와 마찬가지로 공동운항과
컨소시움을 강조하였다. 이와 같은 MOL의 적극적인컨테이너운송전략은 1970
년대의 2차례에 걸친 석유파동에도 불구하고 타 선사에 비해 국제경쟁력을
갖게 하였다. 뿐만 아니라 1980년대 전반의 장기해운불황에서도 MOL의 정기
선분야의 컨테이너운송과 부정기선분야의 전용선 확대를 통한 국제화전략에
큰 도움이 되었다.
1989년에 MOL은 21세기를 향한 장기목표와 기본전략인 “CHALLENGE 21”을
발표하였다. MOL의 21세기 구상은 기업이념을 시장요구에의 대응, 활력있는
창조적, 도전적인 기업진단육성에 두고 해운본업에서 탈피한 종합적인 수
송시스템 그룹으로 변신하여 2001년 매출 1조5천억엔, 경상이익 800억엔을
목표로 하고 있다. 2001년 사업부문별 비중은 해상운송부문을 51%로 97년에
비해 13.7%축소시키며 물류와 관광, 레저부문을 36%로 17%확대시킨다는 전
략을 수립하였다.
1989년 12월에 “CHALLENGE 21”과 관련하여 92년 3월말까지 3개년계획으로
총 3천3백억엔(23억달러)에 달하는 대규모 투자계획을 발표하였다. 투자금
액 중 55%는 선박신조, 12%는 컨테이너 기기 제작, 20%는 물류시스템 구축,
8%는 여객선 및 해양레저 산업에, 5%는 정보시스템 구축에 사용한다는 계
획이다. 컨테이너 부문에 대한 투자가 전체의 67%인 2천2백억원이며, 전체
적으로 87%가 물류부문에 투자되는 셈이다.
MOL의 3년간 신조선 투자는 총23척으로 탱커는 VLCC 5척, SUEZMAX 2척, LPG
1척, LNG 2척(일본 6사 참여), 컨테이너선 5척(3천6백TEU 2척, 2천9백TEU
3척), B/C 3척, PCC 4척, 크루즈 1척이다. 터미널에 있어서는 미국서안 오
클랜드, 시애틀, 홍콩 HIT지분매수, 태국 Laem Chabang터미널에 투자한다.
물류분야는 동남아에 물류센터 건립과 구주에 포워딩과 내륙운송을 위해 현
지기업매수와 합작투자사를 설립한다는 전략이다. 부정기선 분야는 드라이
벌크 부문은 해외 부정기선사의 지분매수, 탱커는 Oil Major와의 COA확보를
통한 신조선 건조와 LNG수송 참여를 통하여 국제화를 추진한다는 전략이다
.
Cruise분야는 호화여객선인 FUJI(89년), NIPPON MARU(90년)을 건조하여 운
항하였다.

MOL의 정기선 영업전략: 신조선의 조기확보로 수송능력을 증가시키면서 타
선사와의 공동운항능력을 갖추어 왔다.

1991년 6월부터 K-Line과 동남아시아 극동/북미서안 항로에서 50:50 스페이
스차터 방식으로 공동운항을 실시하였다. 이로써 배선빈도가 배가되었고, T
ransit time이 증가하였으며, 일본, 아시아, 북미서안 전역에 직접 기항서
비스의 확대와 서비스 질의 향상을 기할 수 있었고, 운영의 합리화(터미널,
수송기기, 피더서비스 공동운영)로 비용최소화를 추구할 수 있었다. 아시
아역재항로는 투입항로를 증가시키고, 공동운항 투입선형을 대형화시키면서
직접기항항을 늘렸다. 각 항로는 기항지수를 줄이고 직접기항하여 Transit
time을 줄여 경쟁력을 제고하였다.
국내조직면에서는 임원의 업무관장을 명확히 하여 영업체제를 강화하고 의
사소통을 원활하게 하며 기동성에 중점을 두었다. 북미조직은 1986년에 MOL
(America) Inc.를 설립하여 자영화를 추진하였다. 직원들이 MOL의 대리점이
아니고 자신의 회사라는 의식을 심어주기 위해 Corporated Culture의 기업
문화 정착을 위해 노력하였다. 현지법인에 자치권을 주고 현지인 경영층을
중심으로 회사를 운영하여 물류의 국제화에 대응하였으며 구주조직은 1990
년에 런던에 정기선, 물류부문을 통괄하는 MOL(Europe) Ltd.를 설립하여 자
영화를 추진하였다. 직원들이 MOL의 대리점이 아니고 자신의 회사라는 의식
을 심어주기 위해 Corporated Culture의 기업문화 정착을 위해 노력했다.
현지법인에 자치권을 주고 현지인 경영층을 중심으로 회사를 운영하여 물류
의 국제화에 대응하였으며 구주조직은 1990년에 런던에 정기선, 물류부문을
통괄하는 MOL(Europe) Ltd.를 설립하여 1993년 EC통합에 대비하였다. 유럽
과 일본과의 문화적 마찰을 해소하기 위해 유럽현지법인에서 기존의 포워딩
회사를 매수하거나 기존회사와 합작투자로 회사를 설립하여 유럽내 물류사
업에 진출하였다.

MOL의 터미널사업 전략: 북미서안과 아시아에 자가 터미널을 확보하여 내륙
운송을 위한 항만물류기기의 확보와 LCL화물의 보관과 수송을 위한 분배센
터를 미국, 아시아, 유럽에 확보하여 문전서비스체제 확립을 위해 투자를
집중하였다.

MOL의 물류사업 전략:1992년부터 부가가치가 높은 냉동과 저온 창고에 대한
연구소를 설립하고 창고시설을 위한 투자를 해오고 있다. 미국에서 DST는
MOL INTERMODAL이 담당하며 AMT FREIGHT사가 미국트럭회사와 제휴하여 문전
서비스를 해오고 있다.
1987년에 LA에 설립한 LOGISTICS INTERNATIONAL INC가 종합물류센터사업을
해오고 있다. 그리고 JAPAN EXPRESS AMERICA INC.. TRANSMODE INC. 와 U.S.
LOGISTICS INC. 가 미국내에서 복합운송업무를 맡고 있다. 유럽지역에서는
영국, 네덜란드, 프랑스에 아시아지역에서는 싱가포르, 말레이지아, 홍콩
등지에 물류회사를 단독 또는 합작으로 설립하였다.

MOL의 부정기선 부문의 국제화 전략: MOL은 살물선, 전용선, 탱커, GAS부문
의 GLOBALZATION을 강화하기 위해 해외회사와 자본제휴, 매수, 신설을 통한
투자를 하고 있으며, 단기간에 이익이 실현되지는 않지만 4~5년 이후에는
투자효과가 나타나 이익이 실현될 것으로 전망하고 있다.

MOL의 국내수송망 강화전략: 일본 국내의 지가급등으로 Maker의 공장이 분
산되었으며, 도로수송의 적체와 수송인원의 부족이 심화되어 도로수송은 한
계에 달하였다. 이에 따라 국내 내륙운송 형태로 변화되어 육상운송에서 연
안수송 수요가 증가하는 추세에 있으며, 일본정부도 내항운송의 규제완화를
추진하였고, 연안수송은 재래화객선에서 고속 페리로 대체되었다. 이에 대
응하여 MOL은 국내의 계열사인 BLUE HIGHWAY와 MO SEAWAYS의 노후선을 처분
하고 고속페리를 발주하여 대체하였고, 국내 내륙운송에 임직원을 보강하여
영업조직과 인력을 강화하였다.

MOL의 전산시스템 운영전략: 1988년 7월에 MOL SYSTEM을 설립하여 MOL의 전
산시스템업무를 이관하였다. 1988년 미국에 COMBINED DATA RESOURCE사를 설
립하여 미국내 전산시스템업무를 관장하였다. 미국-유럽을 온라인화하였으
며, 아시아에서는 한국, 대만, 홍콩, 싱가포르, 방콕, 인도, 말레이지아를
온라인시스템화했다. MOL은 종합걔수관리시스템을 개발하였고 채산시물레이
션, 예산/이윤 예상자동작성, 영업관리시스템의 확립을 목표로 계속 개발하
고 있다.
MOL은 1990년에 SHIP MANAGEMENT를 설립하여 자사선의 관리를 전담시켰다.

MOL의 자본비 절감 전략: 1990년대에 들어 신조선가의 상승이 예상되자 81
년에 건조된 CAPESIZE벌크캐리어의 수명을 연장하기 위해 선창에 방청도장
을 하는 등 사선의 수명을 20년으로 유지하고자 노력하였다.

MOL의 선박유지보수 전략: 전체 선대를 대상으로 육상정비 방식에서 선상유
지방식으로 전환하여 선박유지관리비를 절감하였고, 정비작업원의 승선방식
과 승선정원의 증원방식 2가지를 채택하여 시행해오고 있다.

MOL의 자금조달 전략: 투자자금 조달을 위해 네덜란드에 EUROMOL FUND MANA
GEMENT를 설립하여 경쟁력있는 자금조달을 추진하였다.

1.3 K-LINE 의 경영전략 특성
K-LINE(Kawasaki Kisen Kaisha)은 일본선사중 북미항로에 최초로 서비스를
실시하였으며, 선박의 대형화와 해외현지의 자영터미널 운영에 가장 먼저
투자를 실시했다. K-LINE은 해상수송 이외에도 육상수송, 창고업, 보험업,
포워딩업, 항공운송사업에도 참여해 육·해·공을 망라한 종합운송기업으로
성장하는 전략을 추구하여 왔다.
K-Line은 1982년에 “기업기반강화 긴급계획.”, 1984년에 “중장기경영계
획개선계획”. 1987년에 “긴급합리화계획”등 중단기적인 경영계획을 추진
하였으며, 1989년에 그룹의 장기 마스터플랜으로 “K-Line Logistics Servi
ce”를 계획하였다.
K-Line은 종합물류회사로 발전하기 위해 물적유통체제 구축에 집중투자하고
있으며, 일본 제조업체들의 국내는 물론 세계 각지에 위치해 있는 공장에
서 현지 소비자까지 제반 물적유통업무를 가장 효과적으로 지원하는 것을
목표로 하고 있다.
특히 K-Line은 물적유통서비스 가운데 가장 두드러진 장점은 북미내륙수송
서비스로서 미국내 컨테이너 DST 및 화물수송전담 자회사를 통해 적극적인
집화 및 수송활동을 전개하는 동시에 88년부터는 미국철도회사와의 업무제
휴로 북미내륙행 소량혼재화물서비스인 Touch Down Service를 실시해 오고
있다.
동시에 K-Line의 궁극적인 목표는 북미수송망을 기반으로 하여 아시아 주요
지역에 대한 물적유통센터의 정비, EC통합에 대비한 유럽지역에서의 종합물
류화, 정보서비스체제의 강화를 통해 “K-Line Logistics Service(TDS)”를
구축하여 종합물류회사로 발전하는 것이다.
최근에는 텔레커뮤니케이션과 “대인간”(person-to-person)네트워크 하부
시설을 구축하고 있다.

K-Line의 경영전략의 핵심: K-Line은 육·해·공을 망라하는 세계 최고의
종합운송회사를 목표로 하는 바, 이를 위해 로지스틱스, 아이디어, 네트워
크, 확장의 4가지에 초점을 두고 있다. 그리고 K-Line은 유연한 기업구조,
자세 및 정신을 내세우고 있다.

K-Line의 기업내 혁신운동: 1990년 4월부터 고객지향의 “서비스향상운동”
을 실시하고 있으며, 1단계로 서비스의 현사을 파악하여 고객의 만족도 향
상을 기하고 활동지침을 책자로 집약하였다. 질이 높은 서비스를 제공하기
위해 최우선과제를 선정하여 전사적 운동을 실시해오고 있다. 최우선과제는
영업부원을 통한 대고객 의견 수렴, 신속하고 예의바른 업무수행. “One F
or All”이라는 케치프레이즈하에 업무를 독자적으로 판단하여 결정, 과단
위 중심의 대고객 문제점 대응방안 수립이며, 대고객 서비스 향상의 2단계
로는 정보제공체제의 완성이다. 또한 최우선과제의 일환으로 화물사고 방지
, 팩스정보수집, 커뮤니케이션의 향상, 매너의 향상 등을 설정하여 고객에
대한 질적인 서비스향상 운동에 중점을 두고 있다.

K-Line의 조직강화 전략: 화주의 대양화된 수송수요에 부응하여 정보서비스
를 포함하는 종합적인 화물유통서비스의 제공을 위하여 K-Line 은 전세계의
대리점을 현지법인화 해오고 있다. 북미조직을 강화하였는 바, 현지인을
채용하여 현장중심의 신속한 판매체제를 구축하고 있으며, 동경과 3국간,
극동의 집하 이외에는 가격책정을 할 수 있는 권한을 위임받아 K-Line Amer
ica는 자율적 결정, 자발적 비용삭감 등을 단행하여 업무의 효율화를 기해
오고 있다. 그리고 대고객 서비스의 확충을 시도하여 전문가들을 동원한 대
고객 만족서비스 “Customer Satisfaction”운동을 전사적으로 실시하여 사
원의 질적 향상과 사원 1인 각각에 휴대용 전화기를 소지케 하여 소수정예
영업체제로 전환하였다. 그리고 구주조직을 강하하였는데 동서독의 통일과
EC통합 등 경제의 환경변화에 능동적으로 대처하기 위해 북미에서와 같이
대리점의 자영화를 추진하여 89년에 구주 전체를 총괄하는 K-Line( Europe)
를 설립하였고 런던과 뒤셀도르프에 거점을 실시했다.

K-Line의 물류센터 확충전략: 지금까지의 단순한 CFS, 창고기능에서 보다
진전된 재고관리, 가공, 진열, 판매, 운송수단 수배송, 정보기능 등을 수행
하는 물류센터를 설치하여 종합물류회사의 구축을 위해 투자를 지속적으로
해오고 있다. K-Line의 국내물류에의 대응은 중장거리를 중심으로한 물류
회사가 되는 것이며, 해외애서는 LA에 창고나 터미널을 확보하고 있는 이외
에 동남아시아지역 및 구주지역에 대한 투자를 병행하여 왔다. K-Line은 미
국을 중심으로 한 물류체제를 정비하고 아시아에서도 홍콩, 태국의 물류시
설을 육송, 창고들을 중심으로 업무의 영역을 확장하고 있다. 구주에서는
구주지역내의 물류서비스의 활성화를 위해 1992년에 Mcgregor Cory와 제휴
하였다.

K-Line의 DST(Double Stack Train)의 확충전략: K-Line은 일본선사로는 최
초로 북미에 LCL 화물수송을 위한 Touch Down 서비스와 더불어 DST 서비스
를 1986년 4월에 시도하였다. DST의 성패는 신속하고 질이 높은 서비스를
바탕으로 한 집화체계의 구축에 있다고 보고 K-Line은 미국내 집화전담회사
인 Rail Bridge(DST전담 수송) 자회사를 설립하였다.`

K-Line의 전용터미널 확보전략: 북미항로에서 선박이 대형화되고 기항지를
축소시켜 pivot port를 중심으로 대량의 화물운송으로 규모의 경제를 실현
할 수 있게 됨에 따라 K-Line은 북미서안과 일본, 대만 등에서 자가터미널
을 운영하고 있다. 이러한 자가터미널을 확보함으로써 K-Line은 첫째, 해상
운송, 항만하역, 철도 및 도로운송의 유기적인 관리체제 구축으로 물적 유
통 및 정보흐름의 원활화를 기할 수 있고, 둘째, 자사선이 배선되고 있는
항로의 각 터미널과 온라인정보 체제를 구축하여 효율적인 화물의 집하, 컨
테이너 밴관리, 화주에 대한 정보서비스 제공을 할 수 있으며 세째, 항만
내에서의 효율적인 화물관리와 신속 ·정확한 pick up & delivery서비스체
제를 구축할 수 있고 네째, 자사의 전용터미널을 확보함으로써 여타 선사에
대해 경쟁력을 강화시킬 수 있었다.

K-Line의 Touch Down 서비스 전략: 물류시스템의 발달로 화주들의 ‘just i
n time delivery’의 요구가 급증하여 LCL화물의 증가가 예상됨에 따라, 이
러한 화주들의 요구에 부응하고 컨테이너당 부가가치를 높이기 위하여 1988
년 5월부터 K-Line은 Touch Down서비스(극동→미주), Pick Up System(미주
→극동)을 실시하여 타선사에서 취급하기 어려운 미국내 소도시까지 화주의
요구에 부응하는 소화물운송을 실시해오고 있다.
K-Line의 Touch-Down서비스는 미국의 소량 LCL화물을 집화하여 극동, 동남
아시아 지역에 서비스하는 것으로 지금까지 NVOCC(Non-Vessel Operation Co
mmon Carrier)또는 NVOC가 수행하던 업무를 선사가 직접 수행함으로 LCL시
장에 대한 적극적인 집화활동의지를 보여주는 것이다.
K-Line은 미국 주요 도시에 CFS를 설치하고 롱비치의 자사터미널을 활용하
며, 시카고, 뉴욕, 달라스, 아틀랜타에 DST를 운행하고 미국 대부분의 주에
세 트럭노선망을 갖고 있는 Overnite사와 제휴하는 등 노하우를 최대로 이
용한 서비스를 실시해오고 있다.

K-Line의 정보체제 구축전략: K-Line은 종합물류서비스에로의 전략 전환에
따라 고도화된 정보네트워크를 추진하여 왔다. 정보시스템의 추진은 첫째,
서류작성의 신속, 효율화, 둘째, 신속한 데이터의 전송, 세째, 선박스케쥴
, 동정관리, 네째, 컨테이너밴 등의 수송기기 관리, 다섯째, 재무, 경리 등
의 계수관리 등을 효율적으로 수행, 여섯째, 선사의 종합시스템 구축을 목
표로 하고 있다. K-Line은 1988년 8월부터 KLAS라 불리는 정보시스템을 구
축하여 온라인으로 송화주와 수화주에게 정보서비스를 제공하였고, 1990년
2월부터 국내외의 주요거점 사이를 고속전용복합디지털 회선으로 연결하는
국제정보시스템인 KINGS(K-Line Intelligent Global Network System)을 가
동하였고, 1991년 4월에는 아시아, 북미, 유럽을 망라한 정보망을 완성하여
전화, 전산기기 자료, 팩스, 텔렉스의 통신매체를 전용회선에 연결했다.
또한 이 전용회선망은 도쿄, 뉴저지, 홍콩, 런던 등 4개 거점의 데이터베이
스를 보유하는 메인프레임을 설치하여 고리모양의 정보 체제를 구축하는데,
K-Line은 KINGS체제로 세계 거의 모든 지역에서 24시간 항시 정보를 교환
할 수 있게 되어, 각 선적 항구별 화물예약이나 기타 정보사항 등을 상대지
역에서 컴퓨터 화면을 통해 항시 볼 수 있어 업무의 효율화를 기하게 되었
다.

K-Line의 경영다각화 전략: K-Line은 정기선, 부정기선, 내륙운송 분야에의
투자 뿐 아니라 해외 리조트 사업, 해양레저산업에의 진출, 크루즈사업에
의 진출, 필리핀선원의 연수원 개설, 환경보호를 위한 투장 등 다각적인 투
자를 해오고 있다.