[ 「도매상VS물류업자」- 미국편 ]

Third Party·Logistics로 물류업자가 도매상을 先行

일본보다도 한발 앞서 미국은 유통재편과 규제완화로 미국의 도매상과 물류
업자는 과거 수년간에 걸쳐 각각 커다란 변혁을 경험해왔다.
언뜻 보기에 구분을 할 수 있을 것처럼 보이는 도매업계와 물류업계이지만
과연 미국에 있어서 양업계의 경쟁상황은 얼마나 지속될 것인가.
양 업계의 개황과 개별기업의 최근의 동향을 살펴가면서 미국의 「도매상 V
S물류업자」대립의 구도를 조사했다.

결론부터 말하자면 「도매상VS물류업자」의 경쟁은 미국에서는 이미 존재하
고 있으며 일부는 정면대결의 상황에 있는 것이 사실이다.
특히 경쟁상태가 두드러지는 것이 소매업자로의 배송서비스를 둘러싼 양자
의 셰어경쟁이다.
도매상과 물류업자가 경쟁하는 분야는 상품의 물류서비스가 중심이 되어 ‘
누가 먼저 소매업자배송 서비스를 하는냐는 것이다.
도매상의 물류 서비스는 소매업자에게 제공하는 많은 서비스메뉴 중의 하나
에 지나지 않는다.
도매상이라는 업태의 의의는 단지 물류서비스에만 국한되는 것이 않고 정보
력이 없는 중소 소매업자에게 있어서 물건을 구비하는 것을 좌우하는 도매
상의 제공가격은 특히 미치는 영향이 컸었다.
도매상의 제공가격은 취급상품의 지식이나 소비자 시장의 유통망을 유심히
지켜보는 마켓팅 기술이 밑바닥에 있다.
그러한 점에서 물류업자에게 주어진 명제는 도매상의 그것에 비교하여 극히
단순했다.
그들은 상품이 무엇이고 소매유통망이 어떻게 정비되어 있든 효율적이고
안전하게 물류서비스가 수행되면 하주에게 만족을 줄 수 있다.
그러므로 물류업자는 자신의 능력을 이것에 집약시켜 높여 온 것이다.
이렇게 생각하면 물류서비스에서 도매상과 물류업자의 경쟁은 물류업자가
유리한 상황에 있다고 말할 수 있다.
역으로 말하면 만약 소매업자에게 있어서 물류서비스가 배송업자를 선정하
는데 있어서 가장 중요한 요건이 되지 않는다면 도매상이 갖는 가치가 소매
업자에게 인정될 가능성이 높다.
도매상 VS물류업자의 경쟁은 현저하게 부각되고 있는 분야가 새로운 소매업
태로의 서비스제공 분야이다.
예를 들면 회원제도매클럽의 출현과 함께 종래의 소매업자로는 살아남지 못
하는 상태에서 낮은 비용의 물류서비스가 요청되게 되었다.
특히 도매업계 테두리안에서 독립된 대규모의 회원제도매클럽은 종래부터
도매상이 제공하고 있던 가치(매입가격의 절감, 주요판매상품정보, 소량주
문대응 등)에는 무관심하고 굉장히 낮은 비용의 물류서비스를 납입업자에게
요구했다.
그들에게 있어서 매입가격의 절감이나 주요판매상품정보의 획득은 이전에
해결이 끝난 문제이고 소량주문의 대응업무에 대한 필요성은 존재하지 않았
다.
새로운 소매업태의 요망에 보다 적절히 대응한 것은 미국에서는 물류업자였
다. 예를 들면 수나이더 로지스틱스와 엑셀 로지스틱과의 동맹은 나비스코
와 제너럴 미르즈상품의 동해안 북부1백41개에 이르는 회원제 도매클럽(샘
즈 클럽, 프라이스클럽, 페이스등)로의 배송서비스를 수주했다.
동해안 남부는 이와 같은 형태로 115클럽에 배송서비스를 한다.
주력분야가 해외조달인 아파렐소매체인 업자선정에서는 국제복합수송기술
이 없으면 이미 승부에서 진다.
해운회사인 아메리칸 프레지던트라인즈에서는 거대 아파렐체인인 아시아 판
매처에서 미국각지의 체인점까지 일괄된 물류서비스를 개시했으나 미국내에
서밖에 물류네트워크를 갖지못하는 도매상에게는 낮은 비용의 국제복합수송
은 불가능했다. 물류업자의 공세를 받아 도매상이 주춤한 것은 사실이지만
도매상중에는 지금까지의 상식을 뒤엎고 소매업자로부터 납입수주를 받은
일도 있다.
예를 들면 월마트는 메이커로부터의 직접구입을 기본으로하여 상품을 매입
하고 있었는데 종이제품에 대해서는 거대 도매상인 알코스턴다드사에 수주
하고 있다.
이런 경우는 물류비용만을 별개로 취하지 않고 알코스턴다드사의 값싼 납입
원가와 고품질의 서비스를 평가한 결과로 생각된다.
또 거대 약품도매상인 마켄슨도 월마트와 세프웨이의 약300점포에 의약품
납입하는 일을 수주받았다.
디스카운트스토아도 가격경쟁력있는 조건을 제시할 수 있는 도매상은 납입
업자로써 살아남을 수 있는 예이다.

재편에 흔들리는 도매업계

미국도매업계 전체의 매상고는 93년의 3조2천억달러에서 94년에는 약4%의
성장이 전망되고 있다.
과거 수년간 매상고의 추이를 보면 80년대후반부터 조금씩 증가되면서 착실
한 성장을 지속하고 있다.
도매업계는 미국경제에서 커다한 부분을 차지하고 있으며 약6백만명의 고용
을 창출하고 있다.
업계내의 업자구조는 극히 소수의 거대도매상과 그 외 무수한 중소도매업자
인 2단계로 구성되어 있으나 취급하는 상품이 다양하므로 굉장히 세분화된
시장이 존재한다.
미국도매업계는 현재 업계재편의 바람이 불고 있다.
그리고 이 바람은 당분간 가라않지 않을 것같다. 업계재편의 바람을 단적으
로 이야기하는 것은 최근 수년의 도매업자수의 변동이다.
87년에는 36만4천을 넘는 업자수가 93년에는 28만으로 약2할이 감소됐다.
업계의 시장규모가 조금씩 증가되는 것에도 불구하고 업자수가 급격하게 감
소하고 있는 것은 매수·합병과 도산의 바람이 업계를 덮치고 있다는 증거
이다.
미국도매업계에서 최대인 46%(92년)의 매상고를 차지하고 있는 것이, 일반
도매업, 즉 도매상이다.
그러나 도매업계가 차지하는 셰어는 87년의 58%에서 92년 46%로 내려가고
있고 이것은 미국도매유통업계에 대한 도매상의 상대적인 지위저하를 말하
는 것이다(표1).
도매상이 역으로 셰어를 늘린 것이 「대체 채널」이다.
87년의 통계에서는 업태로써 인지되고 있지 않지만 92년에는 이미 4%의 셰
어를 획득하고 있다.
여기서「대체 채널」이란 폭 넓은 도매유통채널을 포함하고 있고 製販동맹
에 의한 메이커 직판, 회원제도매클럽, 디스카운트스토아, 홈센타, 메르오
다, 카다로그 판매, 직접판매등이다.
예를들면 「홈센타」라고 하면 통상 소매업을 나타내는데 만약 목재의 구매
루트를 목재도매상에서 홈센타로 바꾸면 그 구매액은 「대체 채널」의 매상
고에 상당한 것이다.
「대체 채널」의 급성장은 주로 도매상의 장사를 잇달아 빼앗는 형태로 이
루어져왔다.
매상고의 감소에 고민하는 도매상은 스스로 서비스메뉴와 물건구비를 재검
토하여 어떻게 하면 경쟁력을 유지해 갈지를 모색하는 처지에 빠지게 되었
다.
그리고 이것이 업계내에서 매수·합병이나 타업태로의 진출이라는 업계재편
의 움직임을 낳았다.
다시말해 80년대후반부터 시작된 미국의 도매업계재편의 방아쇠를 당긴것은
새로운 도매유통채널의 등장이고 가격경쟁력이 있는 「대채 체널」에 대해
서 어떻게 싸워갈 것인가는 현재 미국도매업계의 가장 중요한 테마라 할 수
있다.
종래 도매상은 취급상품의 브랜드힘과 제공할 서비스범위에 의해서 그 경쟁
력을 유지해 왔다.
그러나 현재는 브랜드마다의 품질도 비슷하고 다른 도매상도 지리적·서비
스적으로도 같은 모양으로 확대되어 차별화는 어렵게 되었다.
게다가 도매상이 갖는 전통적인 서비스, 예를들면 재고관리·소량주문대응
·상품교육을 제공하는 것만으로는 이미 고객은 만족하지 않게 됐다.
현재의 많은 도매상은 무료배송·라벨교환 ·재포장·바코드첨부 등의 서비
스를 추가메뉴로 넣고 어쩐지 기존의 고객을 유지하려는 필사의 노력을 하
고 있다.

거대도매상의 생존전략

현재 이렇게 치열한 상황하에서 미국의 도매상이 지향하는 방향은 「철저한
고객지향」과 「자산효율의 향상」이라는 2가지 점으로 요약할 수 있다.
미국의 도매상은 주요고객인 소매업자에게 초점을 맞추고「소매업자의 성공
이 우리들의 성공이다.」라는 Retail support company를 자부해 왔다.
그러나 새로운 소매업태(회원제 도매그룹이나 전자쇼핑등의 신소매업태)의
등장으로 주요고객인 소매업계자체가 급격한 변화를 맞이하고 있다.
도매상의 종래 단골손님인 기존의 소매업태(백화점이나 소규모 소매점포)는
이런 변혁속에서 업계내의 셰어를 떨어뜨리고 있다.
그들과 운명공동체인 도매상에 있어서 고객의 셰어저하는 다시말해 스스로
의 매상저하를 의미한다.
기존 소매업태를 재정립을 위해서는 이득이되는 물건구비의 제안이나 낮은
비용스토아운영의 노하우등「철저한 고객지향」에 의해 그들의 경쟁력을 만
회하기위한 서비스를 제공하는 것밖에 없다.
「철저한 고객지향」의 사고방식은 새롭게 등장한 소매업태를 타게트 고객
으로하여 스스로의 서비스 형태를 바꾸어 가는 것이다.
예를들면 메이커가 직접소비자에게 카다로그판매를 시작하려고 했을때 도매
상은 스스로의 지리적인 네트워크를 살려서 메이커 대리의 보수·수리서비
스의 거점으로써 기능할 수 있을 지도 모른다.
그러나 이때에 요구되는 것은 상품의 기술력이고 보수계약서비스의 판매력
이며 종래의 도매상의 서비스형태와는 크게 다르다.
「철저한 고객지향」으로 유통채널 속에서 스스로의 역할을 바꾸어가는 사
고방식이다.
그러나 도매상으로써도 단지 고객에게만 눈을 돌리고 있을 수도 없다.
도매상의 셰어 획득경쟁이 존재하고 「대채 채널」이라는 비용절감경쟁도
진행되고 있다. 이 양경쟁을 제압하기에는 매수·합병에 의한 규모확대와
리엔지니어링의 단행에 의한 비용 절감, 즉「자산효율의 향상」을 목표로하
여 향후의 도매업계에서 살아남아가는 체력과 저비용체질을 몸에 익힐 필요
가 있다.
구체적인 예로 식품도매업인 거대 수퍼바류의 買收확대전략과 리엔지니어링
수법에 의한 비용절감프로그램이 동시에 진행된 예가 있다.
수퍼바류는 93년부터 94년에 걸쳐 매상고를 올리고있으나 이것은 적극적인
買收에 의한 매상증가로 최근 1년간 3개의 커다란 買收를 성공시키고 있다.

買收는 주로 지리적 확대를 겨냥한 것이다. 同社는 買收에 의해 뉴잉글랜드
와 텍사스에서의 세어확대가 기대되고 있다.
이와 동시에 수퍼바류는 「수퍼바류·어드벤티지」로 불리는 리엔지니어링
의 프로그램을 실행중이다.
예를들면 買收한 도매상의 하나인 「웨테로」의 10개의 물류거점중 5개는
통폐합에 의해 매각, 센트루이스에 있는 데이타센타는 폐쇄되고 인원정리도
이루어졌다.
이렇게해서 수퍼바류는 신시장획득과 동시에 잉여자산을 매각하는 리스토라
크퍄링을 하고 규모축소가 아닌 적극적인 「자산효율의 향상」을 달성하고
있다.
어렇게 미국의 도매상이 지향하는 방향은 어느 정도요약될 수 있으나 실제
생존전략의 시책으로써 무수한 방법이 존재한다.
거대도매상 각사의 최근 움직임을 보아도 그 방향은 견해가 달리보일 정도
로 정면대응의 움직임은 볼 수 없다(표2).
그러나 거대 도매상과 중소도매상사이에는 大가 小를 먹는 매수·합병을 노
리는 구도가 존재하고 중소도매상이 단독으로 생존하기는 향후 한층 어려워
질 것으로 생각된다.
2천년까지 도매상의 수는 현재보다 15%는 감소할 것이라고 관측되고 있다.

3PL원년을 맞이한다.

미국의 운수업계는 항공·트럭·해운·철도 등 4개의 업계로 대별된다. 이
중 화물운송의 매상고는 92년 3천7백90억달러에 달하고 이중 78%는 트럭업
계가 점유하고 있다.
80년대의 규제완화시크가 일단락된 감도 있으나 업계내의 경쟁상황은 더욱
복잡해지고 있다.
예를들면 트럭업계의 최대 라이벌인 항공화물업자 페더랄익스프레스사도 대
규모의 트럭부대를 갖고 있다.
또 철도나 트럭을 소유하고 있는 해운업자도 존재해 수송모드와 기업은 1대
1로 대응하지 않는다.
즉, 트럭업계가 최대 매상고이므로 타업태에 비교해서 우세라고하는 것보다
도 운수업계전체중에서 복수운송모드를 이용하는 물류업자가 경쟁하고 있다
고 이해하는 편이 좋을 것이다.
이런 상황은 화물수송의 인터모달화의 진전으로 점점 조장되어 간다. 미국
에 대한 인터모달화는 이미 멈추지 않는 거대한 흐름이다.
복수수송모드를 사용하는 인터모달이 점점 이용되는 장래에는 각모드를 합
친 물류업자가 운수업계의 리더가 될 것이다.
항공·트럭·해운·철도라는 업계를 구별하는 의의는 경쟁상의 관점에서는
별 의의를 갖지못하고 있다.
구제완화에 끝을 발한 운수업계내의 경쟁격화는 결과적으로 업계전체에 산
업으로써의 경쟁력을 전하는 결과가 됐다.
복수수송모드를 이용하는 노하우, 규제완화의 부산물인 저비용체질, 게다가
정보기술의 적극적인 도입에 따라 가능하게 된 정보서비스의 능력을 몸에
익힌 미국운수업계는 과거에 낮게 보인 업계의 지위를 비약적으로 향상시켰
다.
경쟁력이 증가한 물류업자들의 최근 표어는 바로「Third party logistics」
이다.
그들은 종래의 「움직임만」에서 하주의 물류부의 모든 일을, 또 공장의 일
의 일부까지를 대행하는 실력을 가져왔다.
「Third party logistics :3PL」라는 하주의 써플라이첸의 전체 또는 일부
의 기능을 물류업자가 대행하는 것으로 그 서비스내용은 다양하다(그림1).
3PL시장은 미국에서 90년전후부터 그 움직임이 주시되고 있다. 95년은 3PL
시장의 본격적인 확대기 원년이 될 것이다.
94년의 노스이스튼대학의 조사에서 포춘5백사의 제조업자중 이미 38%가 3PL
을 이용하고 있고 나머지 미이용자의 27%가 3PL의 채용을 현재 검토중이라
는 것을 알 수 있었다.
조사의 결과에서 중요한 것은 현재 3PL을 사용하고 있는 사용자 중 놀랍게
도 95%이상이 3PL의 서비스에 「매우 만족하고 있다」또는 「만족한다」라
고 대답하고 있다. 이것은 기존의 사용자가 3PL 이용범위를 한단계으로 넓
히고 신규 사용자가 3PL채용을 결정하는데 결단을 촉진하는 재료가 된다.
이러한 기존 사용자와 신규사용자 양방으로부터의 수요확대로 3PL시장은 급
격한 성장이 예측되고 있다.
향후 3년간의 3PL시장은 연율10%에서 20%대의 성장이 계속되고 2천년에는 5
0억달러규모가 된다고 예측된다.
이 성장시장을 앞에두고 물류업자는 일제히 3PL에 촛점을 맞춘 자회사나 사
업부를 설립하여 대응하고 있다.
이러한 움직임은 물류업자간의 경쟁을 의미한다기 보다 하주기업의 물류부
문의 일을 빼앗기위해 물류업자들이 연대해서 3PL의 서비스메뉴를 충실히하
고 있다고 보는 견해가 좋을 것이다.
실제로 미국의 Third party logistics기업과 그 서비스메뉴의 발전은 놀랍
다(표3).

향후의「도매상VS물류업자」

현시점에서「도매상VS물류업자」의 경쟁 구도는 소매업자로의 배송서비스에
촛점이 맞추어지고 있으나 향후는 어떻게 될까.
도매업계를 개괄해본 결과에서 도매상이 지금부터 어떻게 변해갈지는 각 도
매상에 따라 다양한 가능성이 있다는 것을 알았다.
한편 물류업자는 물론 Third party logistics시장형성에 노력을 집중시켜갈
것이다.
이렇게 생각하면 「도매상VS물류업자」의 구도는 Third party logistics시
장 산하에서 지금부터는 이루어질 가능성이 높다.
물론 도매상은 지금까지대로 소매업자를 돕는 리테르서포트컴퍼니를 표방하
겠지만 지금까지 이상의 메이커에 접근하는 도매상이 얼마나 나올것인가.
메이커에 있어서는 도매상이든 물류업자든 보다 낮은 비용으로 로지스틱스
네트워크를 운영해주는 업자가 있으면 상관없다.
그리고 유력한 거대 도매상의 물류네트워크는 물류업자의 네트워크에 비교
해도 뒤지지 않는 것도 있다.
이렇게 생각하면 도매상은 기존의 물류네트워크를 활용하여 Third party lo
gistics시장으로의 진출을 시험해도 전혀 이상한 것은 아니다.
상품특성이나 소매업태의 특성도 잘 알고 있는 도매상은 Third party logis
tics시장에서 물류업자에게 결코 만만치 않은 경쟁상대가 될 것이다.
미국의「도매상VS물류업자」의 경쟁은 경쟁시장의 확대(소매업자로부터 메
이커로)와 함께 격화되가고 있다.
특히 도매상에게 있어서 유통채널재편에 동반하는 중간업자의 폐쇄와 실력
을 키워온 물류업자의 대두는 커다란 위협이다.
이런 상황에서 거대도매상의 전략과 대응을 중심으로 미국의 상황을 살펴보
는 것은 일본의 장래를 점치는데에 중요한 일이다.