최적물류시스템 구축을 위한 제언

새로운 시대에 맞는 새로운 경영방식은 어느 산업분야에서나 중요시 여겨진다.
물류분야도 마찬가지. 특히 전자상거래의 축복을 직접적으로 받는 물류분야는 ‘새로움’이라는
의미가 더할 것이다. 이에 ?A물류와 경영?B은 (주)물류혁명코리아의 수석파트너 윤장석 컨설턴트의
글을 통해 물류업계의 미래를 조망해보고 있다. 이번호를 끝으로 연재를 끝맺게되는
이 공간에 많은 관심을 쏟아주신 독자여러분들에게 감사드립니다.

물류는 앞에서 언급하였듯이 서비스와 비용간의 상충관계(Trade-off)를 갖고 있기 때문에 최적화를 한다는 것은 어려운 과제중의 하나이다. 물류시스템은 개발, 구매, 생산, 영업부서 등 여타부서와의 연관성을 갖고 있기 때문에 전체 최적화는 여러 부문들과 충분한 논의를 거쳐서 최적화를 찾아야 할 것이다. 그러나 최적화는 부문간 목표가 상이하여 전체 최적화를 하는데 많은 제약요인이 존재한다. 이는 최고경영자의 역할의 중요성이 큰 요인이 기도하다. 최적시스템을 구축한 일부기업에서는 평가 결과가 투자대비 효율측면에서 오히려 최적화 프로젝트 이전보다 나빠지는 경우가 종종 보고되고 있다. 이런 점에서 최적화는 기업전체 차원, 기업간 차원 등의 전반적인 관점에서 추진되어야 한다. 최적물류시스템 구축은 최고경영자의 핵심 이슈이다. 이번 호에는 최적물류시스템 구축을 위해서 최고경영자와 물류담당자가 고려해야 할 과제를 중심으로 제언을 하겠다.
사람의 성격은 유아기의 체험이 큰 영향을 준다고 한다. 경영자도 마찬가지이다. 경영인으로서의 유아기인 30세 전후의 경험이 장래의 최고경영자가 되었을 때 경영사상을 설정하는데 큰 영향을 끼친다고 한다. 그러나 최근의 급격한 환경변화는 경영자들이 성장과정에서 배운 것들이 대부분 쓸모없는 지식과 경험이 되어지는 경우가 많아지고 있다. 이런 점에서 최고경영자는 과거에 배운 것을 배우려는 노력, 상황변화에 민첩하게 대응하는 스피드 감각, 새로운 정보기술, 신용어, 키워드에 뒤떨어 지지 않게 관심 있게 학습하여야 할 것이다. 최적물류시스템 구축을 위해서 경영자를 위한 8가지의 과제를 제언한다.

1. 물류망을 합리화 하라

점점 더 많은 기업들이 국제간의 교역이 증대되면서 물류의 이동이 발생되고 있다.
시장의 확장과 함께 이러한 세계화의 추세로 인해서 생산과 물류시설들은 새로운 경영기법에 의해서 활용하게 된다. 인프라스트럭쳐(Infrastucture)의 향상은 세가지 영역에서 성장을 가속화하였다. 국제적인 물류서비스 공급자들은 더 나은 도로와 철로 운송에서 이익을 얻고 있다.
향상된 정보통신 인프라스트럭쳐는 더 많고 정교한 경영관행을 만들었으며, 지역/세계 기업 자원계획 체계와 같은 정보기술 개발은 벤치마킹을 통해서 물류능력을 향상시켰다. 이러한 것으로 기업은 지역적이나 세계적인 운용 네트워크들은 더욱 자유럽게 설치되는데 그 네트워크는 서비스 우수성과 비용절감의 방향으로 추진된다. 어떻게 가장 경제적으로 시장에 공급할 것인가에 초점이 맞추어지는데, 그것은 매우 많은 수의 공장들, 규모의 경제를 달성하고자 하는 적은 수의 설비 또는 공유된 생산능력에 관한 것이다.
이것은 어려운 트레이드 오프(Trade-Off)에 있다. 예를들어, 적은 수의 공장과 더 낮은 생산비용은 상쇄될 수 있는데 이러한 상쇄 요인들로는 운송비용이 더 높은 경우, 납품에 소요된 리드타임이 긴 경우, 융통성이 더 없는 경우, 재고비용 부담이 많은 경우 등이 있다. 그렇지만 가장 큰 도전은 완벽한 공급체인이 과거보다 더 큰 높은 강도로 최적화되어야 한다는 것이다. 이것의 이유는 기대가 크기 때문이다. 예측할 수 없는 수요에 대해서 매우 신속하게 응대할 수 있어야 한다. 이때 요구되는 것은 생산단계의 정보와 수송, 판매단계에서의 신속한 납품이다. 그 중 하나 또는 둘 다 만족하지 않는다면 남아있는 한가지의 대안은 비용상승의 결과로 나타난다. 그것이 가장 큰 트레이드 오프이다. 트레이드 오프(Trade-Off)의 의사결정을 해결하기 위해서는 모든 기업들은 높은 수준의 물류의사결정자를 고용해야 하는데, 그는 물류망을 어떻게 합리화 할 것인지를 이해하고 있어야 한다.
또한 물류네트워크 운영을 합리화 할 때에 단일한 방법도 없고 미리 정의된 방법도 없다는 것이다. 또한 제품 표준화 수준들(세계적 대 지역적)이 네트워크 합리화 능력에 큰 영향을 미친다 하더라도, 제품을 혼재하는 것에 기초한 형태도 없다. 이런 것들을 종합적으로 고려하여 네트워크 전략을 수립해야 한다.

2. 비 핵심영역을 아웃소싱 하라

핵심적인 능력은 전범위에 걸쳐 있다. 전세계의 모든 기업들에게 요구되는 것은 기업의 사명을 다시 생각해보고 그런 사명에 직접적으로 기여하는 그러한 기술과 핵심영역에 소중하게 생각하라는 것이다.
이익과 시장 차별화를 보장하기 위해서는 비 핵심영역을 아웃소싱 해야 한다. 대부분의 영역에서 이것은 좋은 사례가 된다. 예를들어 장난감 회사를 선도하는 기업은 그들이 회계를 얼마나 지불하기 쉽게 작성하는가가 아니라 그들이 얼마나 장남감들을 잘 판매하는가라는 기본에 충실해야 한다. 또한 아웃소싱을 통해서 기업들은 그들이 최선을 다해야 하는 것들에 대한 자원이나 시간에 집중할 수 있고 그래서 가장 큰 가치를 창출 할 수 있다. 핵심과 비핵심 영역사이의 연결선은 애매할 수 있다. 예를들어 매일 많은 제품들이 이름없는 상품이 되는 반면에 물류효율성은 제품의 가격을 낮추는 결과를 초래한다.
결과적으로 더 많은 범주의 서비스들은 시장 차별을 만들어내는 것이 된다. 따라서 서비스를 결정하는 주요 핵심으로 공급체인기능은 어디에 있는가가 중요하다
점점 더 많은 기업들이 이러한 관점을 취하고 있다. 물류프로세스가 진정한 가치를 추가할 수 있고, 이익 센터의 변화하는 것에 대해서 주저하고 있다. 많은 기업들은 복잡한 대금 결제방식에 의해 관리되었다.
사내 물류최적화를 유지하고 향상시키는 것은 다양한 기업들을 위해 작업을 하였다. 그러나 기업이 그 공급 체인 기능들을 핵심이라고 고려하는지에 기초해서 의사결정 되는 것은 결코 아니었다. 그 이유 중의 하나는 내부 자원들이 어렵도록 압박을 받거나 연결하는데 있어서 좋지 않은 의견을 받게 되는 3PL기업들이 제공하는 어떤 이익들이 있다는 것이다.
최고의 3PL 제공자들은 SCM의 전략적인 중요성을 이해하고 그들은 그 자신들이 고객의 관심을 극복하는 더 많고 좋은 서비스들을 제공하는 위치에 포지셔닝(positioning)하는데 이때 고객의 관심은 주요능력에 대한 통제권을 다른 조직에 이관 하는것에 관련된 것이다. 오늘날, 대부분의 공급자들은 특정 욕구와 능력들을 보충하는 폭 넓은 서비스들을 제공한다. 그렇지만 일반적인 추세는 3PL를 제공하는 풀서비스 제공자로 보는 것이어서 고객이 원하는 모든 서비스들을 내부의 조직처럼 조직 밖에서 완벽하고 비용 효율적으로 공급할 수 있다는 것을 보장하게 된다.
대부분의 고위 경영진들은 그 기업이 결정하는 주요 아웃소싱에 직접적으로 관여를 한다
그들은 또한 부서의 장과 아웃소싱 관계과 있는 사업 목표, 시장 추세, 고객 관계에 있어서의 미묘한 이동들을 조정해야만 한다. 그래서 장기간의 사업 목표나 전략들에서의 아웃소싱 진행에 관한 정보를 요구하는 것은 고위 경영진들의 책임이다. 아웃소싱은 보상능력과 장기간 기여도에 성공하는 파트너쉽이 중요하다. 아웃소싱의 범위는 상당히 크다.
전체 물류 비용의 25%까지도 종종 차지한다. 측정방법을 사용해서 아웃소싱 결정과 사업 변화를 변경하는 것도 가능하다. 그렇지만 많은 기업들이 수입과 시장의 기회들을 놓쳤는데 이 원인들은 무엇을 아웃소싱 해야 하고 하지 말아야 하는지를 제대로 의사결정하지 못한 것이나, 잘못된 업체를 선택했다는 것, 또는 기업의 사업 목표를 더 이상 지원할 수 없는 제공자와 계속 정체되어 있다든지 하는 것들이다. 그래서, 아웃소싱 기회들과 현재 관계에 대한 정기적인 점검을 요구하는 것은 집행부에 달려있다.

3. 운송과 물류설비를 적정 수준으로 사용하라

많은 기업들은 자동차나 다른 특정 필요성에 의해서 다른 설비들을 소유하고 있는데 예를 들면 공장에서 공장으로 운행하는 것이나 고객-특징적인 납품 요구들의 편의를 도모하는 것이다. 이와 같이, 지역 밖에서 고용하거나 제품들을 이동시키고 저장하는 운반업자들과 계약하는 3PL은 많은 자신 소유의 설비들을 가지고 있다. 이런 저런 사례들에서 합리적인 방법으로 그러한 설비를 사용하고 전개하는 것이 중요한데, 다시 말하면 혁신적이고 단계적인 서비스를 통한 최대의 이윤에 도달하려는 목적을 갖는 것이다. 더 나은 자본 설비들의 정형화가 특정한 가치들을 높이는 몇 가지의 영역들이 있다.
?J 크로스 도킹(Cross docking)은 단순히 창고의 한쪽 끝에서 대량의 화물을 내리는것을 의미하고 고객들에 납품하기 위해 다중 계획/선적영역에 직접적으로 그 요소들을 이동시키는 것을 의미한다. 이러한 맥락에서 크로스도킹은 움직이는 상품들을 보유해서 물류센터의 가치를 높인다. 빠른 속도로 접근들을 통한 흐름들은 재고를 감소시키고 인프라스트럭쳐를 그 수단으로 하고, 그리고 서비스를 향상시키는데 있어서 매우 강력한 무기가 된다.
?J 창고관리(warehouse management)는 창고의 수는 적어지고 양에서는 대량화 되고 있으며, 물류센터들의 경우는 재품 재포장, 라벨링 작업, 그리고 고객 중심의 가치를 높이는 서비스들에 대한 비중이 더욱 커진다는 것이 오늘날의 추세다. 창고관리는 많은 요인들을 포함하고 있든데, 현재 R/F(Radio frequency) 설비, 피킹시스템, 자동화 확인 등을 포함하는 것이다. 이러한 모든 기술들이 창고의 노동생산성을 최적의 상태로 사용하려는 목표를 갖고서 운영되고 있다.

4. 창고를 통합해서 재고를 줄여라

전체적으로 리엔지니어링하는 공급 체인들이 얻는 장기적인 이익은 창고통합을 통해서 얻을 수 있는 것보다 훨씬 크다. 그렇지만 그런 것은 위험과 투자가 뒤따른다. 그렇기 때문에 더욱 완전한 공급 체인 시작은 창고통합 프로그램을 고려한다.
창고공간을 줄여서 얻은 통합 재고관리 개념적으로 단순하다. 창고의 수를 줄여라. 그러면 재고의 수준들이 같은 정도로 떨어질 것이다. 그렇지만 더욱 어려운 것은 재고을 줄이는 것에서 비용을 절감하는 것으로 도약을 하는 것이다. 결국 더 적은 수의 저장고들이 나타내는 결과는 고객들로부터의 거리가 더욱 멀어졌다는 것이고, 차례로, 운송, 서비스, 직원을 두어야 하는 불리한 점들도 뒤따르게 된다.
놀랍게도 이러한 상충관계(trade-off)가 복잡하게 얽혀 있다. 작업이 되게 하기 위해서 경영진들은 업무범위를 조정하는데 관장하여야 한다. 통합을 통해서 합리화(rationalize)할 것이 있는지를 결정해야 하거나 폭 넓은 관점을 가지고 고객 만족과 비용들을 최적화 해야 하는데, 이것은 통합된 네트워크의 몇 가지 요인들을 합리적으로 책정함으로써 이루어진다. 전략, 시장, 제품들 그리고 경쟁자들이 변화함에 따라 정기적으로 창고의 유용성을 분석해야만 한다

5. 운송중인 창고를 활용하라.

FedEx는 제품 이동 서비스들을 “하늘의 창고"라고 했다. 점점 더 많은 대기업에서처럼, 운반 중인 제품은 “재고(nventory)"이고, 재고 장소나 창고에서 “대기하고 있는 제품들 처럼 동일하게 합리화되는 것을 이해해야 한다. 이러한 폭 넓은 전망에서 혁신적인 경영인들은 가치를 얻는 몇 가지 접근법들을 발견했다. 이것들의 중요한 세 가지는 다음과 같다:
?J 운송으로 통합 : Dell 컴퓨터 사와 그 주요 동업자들이 대부분 만들어 낸 것으로 이 방법은 원자재 지연(postponement)을 통하여 고객의 납품 현장에 같은 경로에서 주문에 따라 만드는(build to oder) 능력에 한 기초가 된다.
?J 트러킹과 트레이싱 : 모든 운송업자들에 대하여 “전체 파이프라인을 볼 수 있는 것(visibility)"-그들이 어디에 있으며 누구의 통제를 받는 것인지에 상관없이 매우 강력한 전략적인 우위가 된다. 그러한 지식을 통해서 경영인들은 그 운송중인 재고들을 통제할 수 있을 뿐만 아니라, 갑자기 공장설비(plant) 등과 같은 우선 순위 방향으로 제품을 전환할 수 있다. 자동화 확인 체제와 같은 기술들은 새로운 정보 체제와 향상된 과정들의 결과로 곧 나타나는 것이 완벽한 공급 체인 가시성(supply chain visibility)이다. 개별적인 부분이나 항목의 수준에서 추정하는 것 역시 사용할 수 있는데 그것은 공급 체인 경영(SCM)을 혁명적으로 심도있게 달성하는 것이다.
?J 데이터 창고 : 새로운 정보 기술들은 운송 중인 재고관리에 대해서 누적이 가능하고 매우 큰 데이터베이스를 사용할 수 있게 한다. 예를 들어 고객 정보, 관세 규정, 선적 일정, 비행 계획, 비용, 이송 시간, 그리고 모든 다른 계획과 통제가 필요한 정보들을 포함하고 있는 개발 조건 하에서의 데이터 창고가 관리된다.

6. 재고를 감축하기 위해서 정보기술을 사용하라

효율적인 재고관리는 서비스 수준에 악영향을 미치지 않고 재고 수준들을 최소화 한다. 그렇지만 많은 기업들에서 재고관리 과정이 비효율적인데 그 이유는 다음과 같다:
?J 재고관리에 대한 단일한, 분명한 책임감은 없다.
?J 재고관리와 서비스 수준 사이의 관련성을 매우 어렵다
?J 제품들을 연속적으로 추가하지만 그러나 거의 철수하지는 않는다.
?J 아주 좋거나 아주 나쁜 것은 최적의 방법에서 처리되지 않는다.
?J 재고관리는 기능적 관리가 아니라 전체 공급 체인에 따라 전개하는 것이다.
?J 공급 체인 재고관리에 관한 정보는 비효율적이거나 사용할 수가 없거나, 부적절하게 제시된다. 더 좋지 않은 것은 종종 부정확하고 시간도 정확하게 맞추기 못한다는 것이다.

이 마지막 문제는 가장 많이 편재되어 있으며 가장 위험하기도 하다. 어떤 기업도 생생한 정보를 제공하는 시스템을 갖지 않고서는 효율적으로 재고관리를 할 수 없을 것이다. 결국 재고관리는 불확실성에 대한 일종의 완충이다. 올바른 정보는 운송 중에서 뿐만이 아니라 모든 저장 위치에서 볼 수 있게 함으로써 불확실성을 감소시킨다. 그러므로 자료의 정확성, 통합 그리고 프로그램은 공급 체인 경영(SCM)의 살아있는 부분이 된다. 올바른 시스템이 가능하게 하는 것은 효율적인 최소한도의 재고수준을 위치를 확인하고 재고의 수준을 유지하고 변화시키고, 지역간의 흐름을 관리하는 전략을 수립하는 것이다.
최고 경영진들은 그들의 현시스템이 어떻게 낮은 재고 수준들과 바람직한 가정 사이에서 어떻게 잘 기여를 했는지를 알 필요가 있다.
?J 수요(원자재, 처리과정상의 작업, 완제품들)를 이행하고자 하는 매일의 재고 위치에서 재고수준과 보충수준을 가지고 있는가?
?J 가장 효과적이고 효율적인 방법으로 수행해야 하는 주문서를 어느 시점에서 관리되고 있는가?
?J 리얼타임, 전체 재고관리(원자재, 처리과정상의 작업, 완제품의 재고 관리)수준은 결정되어 있는가?
?J 네트워크상에 제공하는 고객과 고객집단에 대한 제품 수요가 파악되는가?

최근 수년간, 상거래 상의 사용되는 시스템에서 재고관리는 증가되고 있다. ERP시스템은 현재 온라인 거래를 위한 기업 범위의 재고관리를 제공하고 있다.
자산을 효율적으로 감소시키기 위해서 기업들이 필요한 것은 나도 그렇다는 해결책이 아니라 창의적, 비용 효율적, 그리고 기술 접근적인 것으로 눈을 돌릴 필요가 있다는 것이다. 예를 들어, 상대적으로 비싸고, 대량의 공급 체인 계획 시작을 필요로 하는 기업(예를 들어 소비재 제품들)의, 처음부터 끝까지의 총괄 체제들에 대한 볼 수 있는 많은 대안들이 있다. 이러한 기구들은 더욱 실용적이고, 본질적으로 다른 소프트 웨어와 하드 웨어 설계를 가지고서 풍부한 기능성과 검증된 인터페이스를 갖고 있으며, 글로벌 플레닝 프로세스 모두에 적용할 수 있는 것이다.

?J 정보기술을 활용한 재고감축을 달성한 정보시스템사례 (Nexus II)

일본에서 적용된 사례로서 복잡한 물류시스템을 독창적인 아이디어와 방법론을 사용하여 효율적이고 쾌적한 시스템으로 실현하는 솔루션이며 이비지니스 시대의 물류를 지원하기 위해 사용되어지고 있다. 특히 Nexus는 아시아지역의 특성을 감안한 창고관리시스템(WMS)으로 입하관리, 출하관리, 재고관리, 재고조정, 재고정리, 포장, 슬로팅(Slotting), 피킹, 유통가공, 창고내 보충, 입출하 검품,크로스도킹, 청구관리, 주문관리, 구매관리, 반품, 수리관리, EDI, 수입관리, 수출관리등의 폭넓은 기능이 지원되고 있다. 프랜차이즈 술집 체인점의 점포시스템 및 물류센터 시스템의 적용 예는 다음 표와 같다.

7. 사이클 타임을 단축시켜 재고를 줄여라.

정보를 공유함으로써 얻게 되는 것은 공급 체인(SC) 활동에서 통합, 업무의 중단과 동기화를 유도한다는 것이다. 공급자, 제조업자, 도매상, 소매상, 그리고 3PL 제공업자들은 비용을 줄이고 재고를 줄이며, 의사결정을 높인다.
공급 체인(SC) 효율성을 높이려는 정보를 수단으로 하는 데 있어서 특히 강했던 하나의 프로그램은 연속 보충(continuous replenishment)이다. CRP는 제조업자와 도/소매 업자 사이의 관계를 말하는 것으로, 그들의 상호 목표는 도/소매 창고를 빠르고 경제적으로 채워 넣는 것을 말한다. 연속적 보충은 전통적인 보충 모델과 비교가 되는데 거기서 제조업자들은 유통업자들의 창고로 재고를 밀어내고 구매에 대응하고 도매업자들은 고객 수요와 재고를 끌어온다. 이러한 기능들 사이에는 동기화가 없기 때문에, 관리적인 비효율성, 제조 비용의 상승, 그리고 과도한 재고-운반 비용들을 피할 수는 없다.
연속 보충은 동시에 보충활동을 밀고 당기는 것이다. 정확하게 보충하자면 그것은 다음과 같다.
?J 전체 경로 재고 목록을 불필요한 완충(예비) 재고들을 제거해서 줄인다.
?J 전반적인 제품 흐름을 공급 체인(SC)을 통해서 가속화한다.
?J 안전 재고들을 감소시키고, 패널 변화들을 증가시키고, 느린 이동과 사용하지 않는 항목들을 제거해서 운반 재고 비용을 줄인다.
?J 잠정적인 저장의 필요성을 감소시켜서 창고의 요구들을 최소화하고 단순화한다(예를 들어 크로스도킹, 이송중의 혼재등)
?J 서비스 수행을 향상시켜서 판매를 증가시킨다(예를 들어 더 나은 분류와 사용 가능성을 통해서).

연속 보충(CR)은 효율적인 소비자 반응(ECR)의 요소로서 식품 산업에서 시작하였다. 그렇지만 현실적으로 그것이 제공하는 잠재적인 이익은 복잡하고 다중화된 공급 체인(SC)에 있었다. 그러므로 그것은 의료 제품/건강, 자동차 부분의 공급, 그리고 도매와과 같은 산업에 있어서 CRP를 그들 사업의 잠재적인 연관성을 이해하고자 하는 경영진에 의존한다. 그들은 다음과 같은 질문을 할 것이다. 예를 들면

?J 우리들의 경쟁자들은 무엇을 하는가? 우리는 산업 개척자가 되기를 원하고 있는가? 우리가 할 수 있는 선택은 무엇인가?
?J 우리가 위험과 이익을 공유할 구 있는 동업자를 만날 수 있을 것인가?
?J 어떤 폭 넓은 조작적 그리고 문화적인 변화들이 CRP 작업을 하는데 필요할 것인가?
?J 어떤 수준의 체제 투자가 필요할 것이고, 어떤 대안들이 CRP소프트웨어 내에 있는가?
?J 어느 정도로 자세한 것이 필요한가? 예를 들어 보충 의사결정은 시기 적절하게 POS 자료에 근거해야 하는가, 아니면 도매상들의 철수 자료(withdrawal)에 근거하고 있는가? CRP를 한번에 한 프로그램만을 보충할 수 있는가, 아니면 프로그램에 드는 비용을 정당화하기 위한 규모 량(scale volume)을 측정하는 것이 필요한가?
?J 어떤 원천으로부터 대강의 비용-이익과 위험 분석을 할 수가 있는가?
?J 어떤 기회들을 우리는 다른 회사들의 경험들에서 관찰해야만 하는가(그리고 그것으로부터 배워야 하는가)?

8. 수요에 따른 물류계획 수립하라

수요/공급 계획들은 본질적으로 완제품 재고에 중요한 영향력을 미치기 때문에, 제조와 저장과 관련이 있다. 사실, 운용 전략과 저장을 위한 제조부터 실제 수요에 맞추어서 만드는 것에 이르기까지의 방법을 변화시키는 기업의 능력은 더 짧고,빠르게 움직이는 기업의 능력을 결정하는 가장 중요한 요인이다.
그렇지만, 운송을 하는 것은 단순히 보충하는 것 이상으로 훨씬 복잡하다. 사실상, 수요가 지향하는 물류는 전략과 처리과정, 수행, 고객과의 관계, 그리고 조직적인 원칙과 행동까지 변화할 것이 요구된다. 많은 선도 기업들은 자산 전개와 경영상의 상당한 이익을 얻은 것이 사실이다. 이러한 성과들의 일부는 다음과 같은 것들이다:

?J 증가된 완제품 재고를 회전율을 8에서 80까지 상승시켰다.
?J 판매의 25%에서 6%로 작업 비용을 감소시켰다.
?J 재고를 무재고를 실현시켰다.(하나 팔면 하나 만든다).
?J 비용의 측면에서 30에서 50%까지의 시간상 절감을 하였다.

결언

최적물류시스템 구축은 개념적인 방향성도 중요하지만, 실제 작업현장에서 운영되어야 하기 때문에 책임의 완수, 실행측면이 강조되는 점에서 접점을 찾아야 한다. 파워포인트, 워드를 잘 만들어서 그럴듯한 자료를 만들어서 어필한 것은 순간적인 이해를 구할 수 있지만 실행하는데 막대한 시간과 비용이 소요되는 경우가 있는바 충분한 검토가 필요하다.
국내기업들도 물류부문에 인프라의 투자는 지속되어 왔다.
IT부문의 투자는 최근에 이르러서야 대기업을 중심으로 투자가 이루어지고 있다. 급격한 환경변화에 대응하는 최적물류솔루션을 선정하는 것은 적용하는 기업입장에서는 시행착오를 겪기 마련이다. 혼란스럽게 느껴질 수 있다. 특히 국내실정과 차이가 있는 미국, 유럽계 솔루션들은 국내환경과 적합되지 않는 경우가 많다.
그러나 글로벌화의 추세에 적응해야 한다는 개념으로 적용되는 것은 또다른 시행착오를 겪을 수 있을 것이다. 그런 점에서 지금의 환경은 기본에 충실하고, 계획 수립에 만전을 기할 때라고 생각한다.