조철휘코너/물류센터의 집약화, 발상전환이 중요

물류센터의 집약화현상은 기업의 물류전략안 수립에 있어서 중요하다. 일본 대다수의 제조기업 및 유통기업들도 기존에는 물류센터를 전국적으로 분산화해 오던 것에 반해 최근에 와서는 광역물류센터로 통폐합하는 움직임을 볼 수가 있다. 현재 우리나라도 군포, 용인 등의 물류센터는 포화상태에서 제 기능을 발휘하지 못하고 있는 실정이다. 상품거래량의 확대에 따라 새로운 물류센터건립에 의존하던 발상에서 물류센터를 통폐합 할 수 있는 효율적인 물류전략구상안이 필요할 것이다.

일본의 경우도 많은 기업들이 전국에 분산돼 있는 물류센터를 통폐합하고 있으며 동 업종 및 이 업종 간 공동배송의 움직임도 증가하고 있다. 향후에 우리나라도 기존의 많은 물류센터가 물류효율화 및 코스트삭감을 위해서라도 효율적으로 통폐합되기를 바란다. 이와 관련하여 현재 일본소매업계 NO.1인 이도요카도와 더불어 연간매출액3조엔(=30조원)규모로NO.2로 급부상 중인 이온기업의 물류구상전략 중에서 물류센터 집약화 현상 등을 중심으로 정리하고 마지막으로 물류센터집약화의 중요성에 관해서도 제언하고자 한다.
■ 이온기업 신물류센터의 전략구상안

이온기업은 1997년부터 “전략물류구상"을 계획하여 착실하게 신 물류센터를 통폐합하기 시작하였다. 기존에 있던 126개소의 물류거점을 전국에 19개의 물류센터와 39개 시설로 통폐합하는 신 물류네트워크를 구축하였다. 하지만 여기에는 총 890억엔의 투자가 필요하다.
이온기업은 전액을 직접투자하지 않고 공동투자기업으로서 히다찌물류, 후쿠야마통운, 일본트랜스시티, 센꼬, 니찌레이등과 같은 3PL기업들이 투자에 대한 리스크를 감안케 하면서 이온기업전용의 시설을 건설하여 센터운영을 담당하기에 이르게 된다.
후쿠야마통운은 전국물류거점 중 2번째로 큰 “관동RDC(Regional Distribution Center)"를 수탁하기 위해서 토지 및 건물에 70억엔을 투자하였다. 당시로서는 특정하주에 대해서 최고의 투자액이었다. 2001년 6월에는 “센다이RDC"를 가동, 2003년 2월에는 30,000평으로 최대규모인“관서NDC(National Distribution Center)"를 가동하기에 이른다. 여기에는 히다찌물류가 100억엔(건물에 70억엔, 설비에 30억엔)을 투자하였다.
앞으로 구축하는 센터는 소규모의 물류센터 및 “PC(Process Center)"가 중심이다.
여기에서 각 3PL기업들은 특화 역할분담이 있다. 히다찌물류는 상온물류에서는 최고의 파트너이고, 당사는 2002년 3PL사업자의 670억엔이라는 매출액 중에서 이온기업의존도가 200억엔 규모에 이르고 있다. 온도관리에는 냉동식품업계의 거장인 니찌레이가 전담하게 된다.
이온기업은 “글로벌10"이란 경영목표를 설정하여 현재 3조 엔의 매출액을 2010년에는 7조 엔까지 확대하기 위해 사내의 업무계획을 진행하여 왔다. “글로벌10"을 실현하기 위해서는 EDLP(Everyday Low Price)의 “매일저가격"정책이 필요하게 되고 이것을 계속적으로 제공하기 위해서는 EDLC(Everyday Low Cost)의 “매일저비용"을 계속적으로 제공할 필요가 있을 것이다.
이와 같은 배경에는 87년에 “21세기 비전"이란 장기전망을 계획하여 종합 양판점이라는 소매업태에서 탈피하여 디스카운트형의 업태전환에 주력한 경우가 바탕이 되었을 것이다.
또한 “물류정보 통합 프로젝트"에 역점을 두어 외자계 컨설팅기업의 협력으로 “IT전략구상"과 “전략물류구상"을 수립하게 된다.
투자기업의 설비규모에 따라 계약연수는 다르다. 중소규모 물류센터의 경우는 12년, 관동지역(동경근교의 상권)과 관서(오사카근교의 상권)의 대규모물류센터는 20년 계약을 체결하고 있다.

■ IT전략구상

IT전략구상의 전제인 “MD프로세스개혁"에 있어서는 상품본부의 조직과 역할에 대하여 궤도수정을 하게 된다. 종래에는 상품의 기획과 설계, 제조업자와의 상담, 도매업자와의 상담 및 점포의 재고관리에 이르기까지 모든 분야를 1인이 담당해 왔다.
이로써 “MD프로세스개혁"에서는 점포의 재고관리를 전문부서에 전담시킴으로서 점포의 상황을 본부가 파악할수 있게 된 것이다
물류전략구상은 히다찌물류를 포함하여 다수의 기업들과 공동투자를 한 것과는 대조적으로 “IT전략구상"에는 이온기업이 자체적으로 350억엔을 투자하였다. 미국JDA, 일본IBM, 일본오라클, 히다찌제작소 등 유력한 IT기업 9개사와 분업체제를 구축하게 된다.
주요 투자분야는 점포의 POS시스템에서 MD시스템전체의 공급망 관리에 290억엔 투자, 그 외에 물류센터의 창고관리 시스템인 WMS(Warehouse Management System)에 60억엔을 투자하였다. 이와 같이 물류부문에 IT를 접목시킴으로써 업무의 효율화 및 가시적인 공급망 관리체인, 거래제도의 투명성 및 간소화를실현하고자 하는 것이다.

■ 신물류센터구축은 파트너쉽이 기본

신물류센터를 구축하는데 있어서 이온기업과 각 3PL기업들간에는 공동운명체인 파트너쉽 관계에 놓여 있다. 각 3PL기업들은 리스크를 감안하면서 안정적인 수익물량 확보를 위해서 상호간에 거액을 투자했기 때문인 것이다.
기존에는 하주기업과 3PL기업간에는 주종관계로 인하여 물량확보를 위해서는 하주측의 무모한 요구조건을 수용하는 사례가 많았지만 현행의 이온기업의 경우는 하주기업과 공동투자가인 3PL기업간에는 윈-윈 관계를 구축하기 위한 전략적인 제휴가 근본이 되고 있다.
외자계기업인 월마트(이전의 세이유와의 업무제휴상태로 3년 후에는 월마트가 세이유의 경영주도권 장악이 예상된다.), 까르푸가 자본력 및 기술적인 노하우를 배경으로 한 일본시장 전략공세에 한 발 앞서서 이온기업의 신 물류전략안은 대형프로젝트인 만큼 커다란 관심과 더불어 큰 효과가 기대되고 있다.

■ 물류센터집약화 효과의 명암

물류센터를 전국에 19개 거점과 39개시설의 자사물류센터로 집약화 함으로써 연간 140억엔의 물류비를 삭감할 수 있게 된다. 이에 대한 효과는 단순히 물류효율화뿐만 아니라 물류거점을 중심으로 한 제조업자와의 직거래를 실현함에 따라 도매업자의 중간마진을 삭감할 수 있게 된다는 계획이다. 실제로 약 190억엔의 코스트 절약이 예상된다.
하지만 물류거점의 집약화에 대한 정비는 계획대로 진행되고 있지만 직거래에 대한 계획은 거래처에 따라서 어려운 상황에 놓여있다. 이온기업의 매출액인 3조엔 중에서 식품관련상품은 8,000억엔(가공식품은 4,000억엔)을 차지하고 있다.
이러한 가공식품이 제조업자의 공장에서 이온기업의 각 점포까지 배송되는 “물류"와 상품에 대한 대금지불은 소매업에서 제조업자에게 이행하는 “상류"가 공존하게 된다.
따라서 상물일치형의 직거래기업을 보면 일부기업에 불과하다. 여기에서 고려해 볼 점이 있다. 그것은 일본시장의 특성으로서 소비자의 식생활은 다채롭고 선도관리와 품질을 중요시한다는 점이다. 즉 소비자구매행동의 다빈도, 다품종, 소량이 제조업자와 소매기업간의 거래관행인 유통채널의 다단계구조, 복잡화를 유지해 왔다고 할 수 있다. 또한 이러한 것들이 결과적으로 지금까지 물류코스트를 압박하고 있는 요인이라고 볼 수 있다.
기존의 대규모소매업의 경우 다이에기업은 자사물류센터를 구축함에 따라 기존의 점포별 납품을 소매업의 전용센터에 일괄 납품시킴으로써 이에 대한 물류관리비용을 센터비용(Center Fee)의 명목으로 징수하는 경우가 있었다. 하지만 결과적으로 충분한 성과를 거두지는 못했다.
외자계 기업인 까르푸기업도 직거래를 위하여 거래제도개선을 주장했지만 결과적으로는 거래규모금액이 일본의 중소규모기업의 거래액 수준이기에 생각했던 만큼 용이하지는 않았다고 하겠다.
이온기업도 향후에 물류센터의 집약화로 인하여 물류코스트삭감은 순조롭게 가능할 것이라고 예상되지만 직거래개선에 의한 비용절감부문에 있어서는 어려움이 많을 것으로 예상된다. 2010년까지는 EDLP(Everyday Low Price)와 EDLC(Everyday Low Cost)를 실현함으로서 세계소매업의 10위권내 진입을 목표로 하고 있지만 EDLP를 안정적으로 유지하기 위해서는 제조업자와의 직거래는 중요한 요인이기도 하다.
이온기업은 거대한 외자계 유통기업에 대항하기 위해서 적극적으로 M&A를 추진중에 있다. 이를 추진하는 과정에서 납입업자의 의존도에 상관없이 제조업자중에서는 협력기업보다는 비협조적인 기업이 현시점에서는 많았다는 점이다. 또한 전체최적화를 우선으로 움직이고 있는 식품업계의 채널정책을 전환시키는 것은 그다지 쉬운 것이 아니었다.
최대안건은 물류센터 내에서 취급하고 있는 재고의 소유권 이전에 관한 것이다. 결국에는 소매기업의 물류센터에 일괄 납입하는 제조업자의 경우에는 센터내 납입시점에서 이온기업의 소유권이전이 발생하게 된다. 일본의 소매시장 전체에서 이온기업의 시장점유율은 약 2%에 불과하다.
미국의 월마트 및 유럽의 까르푸 등과 같은 대규모 소매기업은 소매업계 내에 10%이상의 시장점유율로 인하여 제조업자의 상품물량을 조정할 수 있을 정도이다. 월마트의 경우는 P&G가 볼 때 거래량이 30%이상을 차지하고 있다. 이에 비해 이온기업이외의 98%는 도매업자를 통해서 상품을 경유한다고 할 수 있다.
따라서 전국네트워크를 감안할 때에 시장점유율의 구성비율에 따라 거래조건에 대한 파워와 갈등이 발생하게 되는 것이다.
마지막으로 물류센터의 집약화현상은 단순한 트렌드가 아니다. 물류효율화를 위해서는 조달물류 및 판매물류를 중심으로 한 물류거점의 확보, 물류센터 내의 업무분석(입하, 보관, 출하, 유통가공 등)을 통한 생산성향상, 수발주업무의 효율화, 계획적인 수배송지역의 코스트파악, 정보시스템과의 연동, 물류코스트분석기법(ABC, ABM)을 사용한 물류관리 등을 고려하여 물류센터를 집약화하는 것이 중요할 것이다.