기업물류포럼/서플라이체인의 원가관리시스템

서플라이체인의 원가관리시스템

서현진
일본 와세대대학 객원교수/제주대 교수
(seohjin@cheju.cheju.ac.kr)

기업물류연구센터

99년 10월 설립된 기업물류연구센터는 아주대학교내에 산업공학, 교통공학, 정보 및 컴퓨터공학, 경영학 등 관련학과 교수진의 지난 10년간 물류분야 연구실적을 토대로 기업물류의 핵심을 전문적으로 연구개발하기 위해 설립되었다.
본 센터에는 수배송계획이 전문연구분야인 김내헌 산업공학 교수를 주축으로 노승종, 오세창, 왕지남, 임석철, 최기주, 함효준, 홍만표 아주대학교 교수들과 서현진 제주대학교 교수 및 이명호 대천대학 전기전산학부 교수가 특별협동교수로 가세한 상태이다.
여기에 15명의 석박사 학생들과 30여명의 물류소학회 회원과 함께 기업체에서는 CJ-GLS와 키스크, KR-Consulting이 회원사로 참여하고 있다.

Tel: 031)219-2427
Homepage: www.businesslogistics.co.kr

고객만족 또는 가치증대를 위한 로지스틱스전략이 중시되는 가운데, SCM(Supply Chain Management : 공급사슬관리)은 채널 전체를 통한 가치창출과 원가절감의 목표를 달성하기 위한 전략적 제휴의 한 기법으로 관심이 높아지고 있다. 이에 원가우위라는 전략적 로지스틱스목표를 달성하기 위해 서플라이체인의 원가관리시스템에 대해 LaLond & Pohlen( “Issues in Supply Chain costing", 1996)과 Maltz & Ellram(“Total Cost of Relationship : An Analytical Framework for Logistics Outsourcing Decision", 1997)의 연구성과를 토대로 살펴 본다.

■ SCC의 개념과 직능

SCC(Supply Chain Costing : 공급사슬원가계산)란, LaLond & Pohlen에 의하면, 공급사슬내의 주요 프로세스를 구성하는 활동에 대해 원가에 기초를 두고 업적척도를 측정하는 방법이라고 정의하고 있다. 즉, 기업의 경계를 초월하여 최초 공급자에서부터 최종사용자까지 제품이니 서비스를 제공하여 고객의 부가가치를 높여주는 정보를 포함하는 비즈니스를 통합하는 과정인 SCM의 전 프로세스에서 발생하는 비용이 SCC이며, 이것의 가장 큰 특징은 기업간 물류비 관리시스템이라고 말할 수 있다.
SCC의 직능으로는, 첫째 공급연쇄의 종합적인 효과를 산정하는 것, 둘째 추가적인 개선 또는 리엔지니어링의 기회를 식별하는 것, 셋째 각각의 활동 또는 프로세스의 업적을 추정하는 것, 넷째 대체적인 공급사슬을 평가하기도 하고 또는 공급사슬 파트너를 선택하는 것, 다섯째 기술개선의 효과를 평가하는 것을 들고 있다.
SCC에 관련된 원가관리기법으로서 DDP(Direct Product Profitability : 직접제품수익성), TCO(Total Cost of Ownership : 소유전부원가), ABC(Activity-Based Costing : 활동기준원가계산) 및 ECR (Efficient Consumer Response : 효율적 고객대응)의 4가지 기법을 검토한 후, SCC의 직능과 계산절차를 제시하고 있다.
이때 SCC는 DPP, ABC, TCO, 및 ECR에 내재하는 기법을 많이 이용하지만, 공급사슬 전체에 걸친 활동의 원가계산을 실시한다는 점에 있어서 다르다. 표준, 공수와 기계시간 등 수치정보와 현재 요율정보를 이용함으로써 따라 원가정보의 이용가능성을 향상시키고 있으며, 또한 SCC에서는 거래비용, 정보비용, 물리적 이동비용, 및 재고보유비용을 포함하고 있다.

■ SCC의 절차

다음으로 SCC의 계산절차를 보면 다음과 같다.
① 공급연쇄프로세스의 분석
프로세스분석은 제품의 설계, 제조 및 최종고객으로의 판매와 배송까지 포함한다. 이 분석은 공급사슬의 구성원에 의한 각각의 프로세스 내에서 실시되는 주요 기능을 식별한다. 공급사슬의 구성원 및 그 주요 기능이 식별된다.
② 프로세스의 활동별 분해
활동은 조직 내에서 행해지는 한단위의 일이다. 수령 또는 수주의 피킹은 각각 활동을 표시한다. 활동은 상대적으로 동질의 기능 또는 하위의 코스트센터까지 분해된다. 예를 들면, 더욱 상품별로(의류, 기기 등) 또는 출하형태(차량취급, 혼재취급, 소량취급 등)로 분해되는 경우도 있다. 이 단계의 최종 성과는 최초의 출발점으로부터 최후의 고객으로의 제품을 움직일 때의 활동순서를 나타낸다.
③ 활동에 필요한 자원 식별
활동을 실시하면 공급사슬자원을 소비한다. 물류자원에는 활동을 행하는데 필요한 노동, 설비, 용역 및 재료를 포함한다. SCC는 물류자원의 원가를 활동에 할당할 때에 ABC를 사용한다. 모든 확인 가능한 원가가 활동에 할당되어질 때까지 각 자원에 대해서 절차를 반복하면 된다.
④ 활동원가의 계산
활동원가는 활동이 소비하는 직접적 자원과 간접적 자원을 포함한다. 이로부터 활동원가는 조직 내에서의 자원 소비량, 그리고 공급사슬 내에서 특정의 물류서비스의 제공에 따른 자원 소비량 등에 대해 명확히 파악할 수 있게 된다.
⑤ 활동원가에 의한 공급사슬성과의 확인
SCC는 특정의 제품, 고객 또는 유통경로의 전부원가를 계산하기 위하여 활동원가를 이용한다. SCC는 활동의 아웃풋단위당 원가를 계산하기 위하여 활동원가와 조업도를 이용한다. 아웃풋을 발생하게 하면 제품, 고객 또는 유통경로는 활동원가 중 해당하는 비율을 부담한다.
⑥ 분석과 시뮬레이션
SCC는 특정 물류활동의 원가동인을 분석하기도 하고, 제품흐름 또는 고객수요에 있어서 변화가 공급사슬의 원가에 어떻게 영향을 주는가를 분석하는 수단이 된다. SCC로부터 얻어진 정보는 제품별, 고객별 또 유통경로별 공헌분석을 지원할 수 있다. 특정의 물류서비스에 대한 고객요구와 공급사슬 전체에 걸쳐진 활동원가와의 사이의 인과관계를 계산하기 위해 분석을 실시한다.

■ SCC의 관련기법

1) 상(제)품별 수익성분석(Product Profitability Analysis)
상품별 수익성분석은, 소매업에서 장기간 사용되어 오고 있는 DDP(Direct Product Profitabilty)와 다음의 점에서 상이하다.
① 할인·매출에누리는 상품과는 직접관계가 없기 때문에 매출총이익에 환원하여, 그것들을 공제하기 전의 수정 매출총이익을 사용한다. ② DPP분석은 소매업에서 개발되었기 때문에, 판매비로서 소매판매비가 제기되고 있다. ③ 상품이익으로서 「직접상품이익」(DPP)이 산출되고 있으나, 그 본질은 상품별 공헌이익에 지나지 않는다.
물론, 이들의 상품별 분석은 공급연쇄분석에서는 소매점만 아니라 공급선·메이커·상점전체에 대하여 실시된다. 그를 위해 ‘제판동맹' 등의 전략적 제휴계약을 연결하고 회계정보의 교환 등을 적극적으로 전개하는 것이 요청된다.

2) TCO에 의한 구매활동비관리
TCO(Total Cost of Ownership)는 전부원가개념의 일부로서 기업에 원가발생이 이루어지는 다음의 구매활동을 통해 산출된다. 구매활동은 ①관리에 관련하는 활동 ②품질에 관련하는 활동 ③배송에 관련하는 활동 ④가격에 관련하는 활동 ⑤정보전달관련 활동 ⑥서비스에 관련하는 활동으로 구성된다. 즉, 원재료의 구매가격은 구입가격에 위의 ①부터 ⑥의 원가를 가산한 것이라 보는 것이다.
TCO를 이용하는 것으로서 몇 가지의 편익이 있는데, 첫째 TCO는 논리적이며 이해하기 용이하며, 둘째 TCO는 어떤 품목의 전부원가의 실체를 올바르게 전달하기 때문에, 공급자 선택에서 좋은 의사결정이 가능하고, 또한 셋째 여기에서 얻어진 정보는 어떤 품목의 전부원가의 분석, 교섭, 삭감의 데이터를 제고한다는 점이다(Ibid., pp.168-169).
구매과정에 있어서 TCO는 실무에서 어느 정도 이용되고 있는가에 대해 Ellram의 92년 조사결과에 의하면, TCO법의 이용은 한정적이었다. 조사회답의 85%는 TCO법을 알고 있었으며, 응답자의 69%는 TCO 모델의 결과를 이용 또는 결과의 해석을 하고 있었다. 그러나 TCO법은 많은 대체적 분석법정도 톱매지니먼트의 중시와 주의를 얻고 있지 않았지만, 구매에 있어서 이제 막 주목되기 시작한 단계로 보는 것으로 지적되고 있다.

3) TCR에 의한 물류외주·위탁관리
물류기능의 일부인 수송과 보관 등을 외부의 사업자에게 위탁하는 아웃소싱(Outsourcing)이 일반화되고 있다. 최근에는 제조업자가 물류활동의 모든 것을 일괄해서 외주·위탁하고, 그것을 외부의 사업자가 책임지고 수송업자와 창고업자를 선택해서 운용 관리하는 TPL에 대한 관심도 증가하고 있다. 공급사슬을 형성할 때 외주·위탁은 불가결하며, 그 비용계산이 요구되어진다.
물류외주·위탁 의사결정의 분석은 부품의 「자체 제작인가」구매계산의 변형된 형태로 보면 된다. Maltz & Ellram은 TCO를 수정·확대해서 TCR(Total Cost of Relationship : 관계전부원가)를 제안하고 있다.
즉, 기업은 고려해야만 할 가격이외의 사항을 자체제작 또는 추가시키기 위해 소유의 전부원가(Total Cost of Ownership : TCO)를 이용하였다. TCO는 물류외주·위탁 문제를 분석하기 위한 훌륭한 출발점이다. 그러나, 물류, 특히 완제품의 유통은 내부고객과 제품보다도 오히려 외부 고객과 서비스에 관계한다. 따라서 물류는 부품보다도 서비스를 취급하므로 외주·위탁분석은 처음의 상차에서부터 최종 배송까지의 제3자(TPL)가 관계된다. 과정관리를 설명하지 않으면 안 된다.
이로부터 물류외주·위탁 결정을 위해 TCO를 수정하고 있다. TCR은 접점(extra interface), 다시 말하여 전형적인 자체제작인가 구매분석으로 생각할 수 있는가에 추가하여 품질측정과 고객만족 코스트를 설명하는데 의의가 있으며, 외주위탁에 있어서 기본적인 것은 프로세스의 취득을 포함하는 것이다. 통상적인 자가제작/구매의 결정은 물류와 상이하며, 물류기능은 구성부품이나 제품의 출하보다도 오히려 서비스 프로세스를 구매하는 관점에서 검토되어야 하기 때문이다.
TCO/TCR의 물류외주·위탁의 의사결정에 있어서 기업내외의 관계의 중요성은, 제안의 확장한 틀 내에서 명확하게 인식된다. TCR에 의해서 물류관리자는 외주·위탁분석에 직접, 고객서비스문제와 공급자능력을 포함하는 것이 가능하기 때문이다.

마지막으로 이들 기법의 우리나라 기업에의 적용을 위한 인프라를 보면, 현재 고객만족을 위한 SCM의 차원에서의 관심은 매우 높아지고 있으나, 전략적 사고의 부재와 취약한 맨·파워, 통합정보시스템 구축의 취약 등으로 원가우위를 통한 로지스틱스관리가 이루어지고 있지 못한 것으로 생각된다. 이에 대해서는 국내외의 선진기업의 벤치마킹을 통한 전략적 로지스틱스 원가관리를 장기적 차원에서 구축해 나가야 할 것이다.