인터넷 조달물류의 최신상황

1. ‘전용’으로부터 WWW이용의 전자조달로의 이전

조달코스트의 삭가에는 「대량구입에 의한 단가의 가격인하」와 「복수업자
의 입찰에 의한 단가의 가격인하」의 2가지 어프로치가 있다. 1개회사 또는
그룹내 조달의 발주량을 확대하기 위해서는 거래처를 줄이는 방법, 또는
자사제품군의 부품을 공통화하는 방법으로 특정부품 또는 특정자재의 조달
량을 늘리는 것을 생각해 볼 수 있다.
그러나 日産과 같이 업자를 줄이는 것과 부품공동화에 의한 조달코스트의
삭감만으로는 세계시장에서 살아남을 수 있는 경쟁력이 붙을 수 없는 것이
현실이다.
거기서 나온 방안이 인터넷을 활용한 「e-Procurement(전자조달)」이다. 인
터넷의 가상공간에 복수의 기업이 공동으로 큰 시장을 형성해 가격경쟁을
일으키려고 하는 작전이다. 구체적으로는 홈페이지를 이용한 공모, 즉 auct
ion형식이 일반적이다.
결국 e-Procurement는 BtoB형의 e-commerce의 하나의 형태라고 생각하면 된
다. 여기에서는 e-Procurement를 인터넷조달로 표기한다.
e-commerce전체에 해당되는 것이지만 종래도 전용의 네트워크와 시스템을
이용한 전자상거래의 수법은 존재했다. 예를 들면 EDI(전자데이터교환)가
좋은 예이다. 단 이것은 ‘전용품’을 준비하지 않으면 안되며 당연히 설비
투자에 높은 비용이 든다. 그 점에서 인터넷의 WWW(World Wide Web)을 이용
하는 시스템이 있고 하나의 컴퓨터와 Web Browser만 있으면 시스템을 이용
하는 것이 가능하다.
범용성이 높은 인터넷의 WWW을 이용하는 것으로 시스템의 제공측도 이용측
도 설비투자를 낮출 수 있는 메리트가 있다. 또한 조작도 간단하기 때문에
이용자의 학습부담도 적게 끝난다.

2. 공존공영의 조달혁명이 속속 등장

마츠시타전기산업에서는 인터넷을 이용한 공모에서 부품을 조달하는 auctio
n방식을 채용하고 있다. 이것은 동사의 홈페이지상에 조달을 희망하는 부품
과 그 수량, 납기 등의 조건이 게재돼 그 조건에 맞출 수 있는 또는 그 조
건에 가까운 거래를 할 수 있는 Supplier가 입찰하는 방식이다.
동사의 경우 하나의 회사 단독으로 전개하고 있지만 많은 경우 공동구입에
의한 대량발주와 auction을 합쳐 더욱 가격인하를 실현하고 있다. 예를 들
면 컴퓨터업계에서는 미국의 Compaq Computer, HP, 일본의 NEC, 히타치제작
소 등 컴퓨터관련 메이커 대기업 12사에 의해 인터넷조달을 공동으로 실천
하는 것이 최근 미국에서 발표됐다.
Compaq과 HP의 발안으로 NEC 등의 일본기업, 그외에 한국과 독일의 기업이
합쳐 합계 12사가 인터넷 상에서 부품구입을 위한 시장을 전개하는 것이다.
현 상태에서는 아직 컨셉단계이기 때문에 상세한 내용은 밝혀지지 않았지
만 공동으로 운영하는 홈페이지 상에 각 사가 필요로 하는 부품과 조달조건
을 수시로 게재한다는 이미지이다. 즉 Supplier에게는 메이커로 들어가는
입구가 되는 것이다.
Supplier 측은 메이커측과 개별적으로 상담하는 것 없이 메이커측이 제시하
는 조건을 바탕으로 거래를 하면 된다. 홈페이지 상에는 12사의 상담이 게
재되기 때문에 만약 한개의 상품을 복수의 메이커에 납일할 수 있으면 이익
을 내는 것은 쉬워진다. 또한 12사와 항상 오픈된 거래가 가능하기 때문에
가격 등의 조건만으로 라이벌과 경쟁할 수 있다. 그 결과 상담이 확대된다.

메이커측에게도 동일한 부품을 동일한 조건으로 조달받고 싶다는 메이커가
몇개사 모이면 공동구입과 같은 효과가 나온다. 이 시스템의 구축에는 초기
투자로서 1억달러를 각사가 등분해 분담하고 7월부터 가동시킬 예정이다.
그 외에도 유통업계에서는 상재의 전자조달이 활발하다. 예를 들면 미국의
K-Mart와 영국의 Tesco 등 구미의 대기업유통 15사는 공동으로 인터넷을 이
용한 구입시장 「World Wide Retail Exchange」를 금년 중에 설립한다고 한
다. 이 그룹에는 일본에서는 Jusco가 참가한다는 내용이 발표된 바 있다.
이와 같이 인터넷조달의 움직임은 기업과 국가라고 하는 종래의 틀을 넘고
있는 것이 큰 특징이다. Supplier에게는 거래처의 확대에 연결되며 공동구
입에 의한 대량발주를 수주할 수 있어 매출의 증대에도 연결된다. 또한 국
경을 넘은 거래가 가능하기 때문에 지금까지 거래에 없었던 기업의 신규진
출도 쉽게 되리라고 예상된다.
물론, 조달하는 측의 메이커에게도 공동구입에 의한 대량발주로 조달코스트
의 삭감이 기대된다. 또한 Supplier에게 넓은 문을 열어주는 것으로 경쟁상
대가 늘어나 코스트경쟁이 일어나기 쉬운 시장이 창출된다.
메이커측, Supplier측의 양측에게 인터넷조달은 「공존공영의 대명사」로
부르는 것이 현재의 평가이다.

3. 전자조달의 진가가 발휘되는 조건

지금까지 Supplier와 메이커의 부품과 자재의 상거래에 참가하기 위해서는
‘계열’이라고 하는 자격을 얻는 것이 필요했다. 인터넷조달에서는 시장으
로의 참가에 일체의 제한이 없다고 해도 과언이 아니다.
하지만 시장의 문이 열려 참가가 거의 자유이며 새로운 비지니스의 기회가
예상된다고 말해도 인터넷조달에 있어 확실하게 모든 메이커와 Supplier가
이익을 낼 수 있을 것인가? 이론적으로는 양측 모두에게 메리트가 있지만
「누구라도」라고는 말할 수 없다.
「인터넷조달의 진가를 향유하기 위해서는 Total System이 필요」라며 미국
의 GM은 말한다. GM은 이미 인터넷 상에서 자사제품을 판매하는 「GM BuyPo
wer」, 기업간거래를 행하는 「GM TradeXchange」를 전개하고 있지만 GM Tr
adeXchange는 실로 인터넷조달을 위한 사이트이다. GM TradeXchange는 GM과
Supplier간의 거래시장이 되는 것외에 GM의 잉여설비를 매각하는 auction
으로서도 기능하고 있다.
또한 GM에서는 인터넷조달의 효과를 보다 높이기 위해 포드와 크라이슬러와
함께 미국의 Big Three가 인터넷 상에서 가상시장을 공동운영하는 것을 발
표했다. 「e-GM」이라고 불리는 이 사이트는 Big Three외에 오펠과 이스트
자동차인 GM계의 메이커, 日産, 루노연합 등도 참가를 표명하고 있다.
BigThree와 같이 WorldWide에서 제조거점을 전개하고 있는 기업은 부품과
자재의 단가만이 아니라 공장으로의 수송코스트와 납기의 문제가 제조에 있
어서 큰 과제가 된다. 결국 세계에서 부품과 자재를 조달하는 경우 메이커
측은 「무엇을」「어느정도」「언제」「어디에」라는 조건을 코스트효과를
계산하며 판단할 필요가 있다.
홈페이지에 조건을 제시하는 것도 코스트의 시뮬레이션이 필요하다. 예를
들면 어느 강판메이커가 잉여재고의 정리를 위해 대량의 차체용강판을 싼
가격으로 방출한다고 하자. 이와 같은 경우 조달측인 자동차메이커는 Suppl
ier의 게재요건이 자사의 이익에 연결될까를 곧 파악할 수 있는 시뮬레이션
능력이 필요하다. 견적을 검토하는 중에 모처럼의 기회가 타사에 빼앗길지
도 모르는 것이다.
물론 Supplier측도 코스트 시뮬레이션 능력은 요구된다. 메이커측이 제시한
조건을 만족시키고 비지니스가 될 것인가를 즉시 회답할 수 없으면 라이벌
에게 비지니스를 빼앗겨버리게 된다. 이 판단을 내리는 것은 각각 거점에서
가동하고 있는 제조라인의 정확한 모니터링과 각 거점의 생산계획과 전사
적 재무분석 등의 파악이다.

4. 기간시스템과의 연계가 불가결

인터넷조달은 비지니스의 기회를 확대시키는 반면, 다종다양한 거래처를 상
대하게 된다. 결국 거래처가 고정되지 않지만 이 상황에서는 결제업무가 번
잡하게 되는 부담을 안게된다. 결제는 거래처마다 스케줄과 지불방법이 다
르기 때문에 만약 해외기업과 거래가 늘면 환율변동이라고 하는 리스크까지
생각하지 않으면 안된다.
이와 같이 인터넷조달이 본래 가지고 있는 잠재력을 최대한 발휘하기 위해
서는 재고관리를 포함한 SCM(Supply Chain Management)시스템을 비롯해 그
것에 연결되는 결제와 재무회계 등 사내외 기간업무시스템 등이 종합적으로
전자화될 필요가 있다. 그리고 이것에 인터넷조달시스템이 연계되고 나서
처음으로 진짜의 잠재력을 향유할 수 있게 된다.
GM에서는 인터넷조달시스템과 소비자대상의 시스템, GMBuyPower등 모든 시
스템을 연계시켜 최종적으로는 「수주생산」을 목표로 하고 있다. 말할 필
요도 없이 제조업에게 수주생산만으로 비지니스가 전개된다고 하는 것은 이
상이다.
당연히 이 목표를 달성하기 위해서는 방대한 설비투자가 필요하다. 그러나
최근에는 ASP(Application Service Provider)등의 「시스템의 아웃소싱」이
라는 선택기가 나타나고 있다.
예를 들면 미국의 SunMicrosystems사와 미국의 Anderson Consulting사는 공
동으로 Office Supply용품과 Office 기재 등의 간접자재, 소위 말하는 일
반구매의 조달업무를 대행하는 합병회사를 설립, 연내에 업무를 개시한다고
발표했다. SunMicrosystem사에 의하면 기업은 조달업무시스템을 아웃소싱
하는 것으로 50%의 경비절감이 가능해진다. SunMicrosystem사 자신도 이와
같은 조달코스트를 앞으로 5년간에 10억달러를 절약한다는 계획이다

5. 아직 시행착오 상태인 인터넷 조달시장

인터넷조달은 대부분이 메이커주도의 시스템이다. 일부 Supplier주도의 조
달도 보이지만 그 경우 「긴급을 요하는 비상수단」의 면이 강하다. 예를
들면 BBL.Com이 운영하는 전자부품조달사이트는 Supplier인 전자부품메이커
가 자사제품과 잉여재고를 전자카탈로그로서 홈페이지에 등록, 완성품메이
커의 Access를 기다린다는 구조로 되어있다. 이 사이트의 기본자세는 긴급
을 요하는 조달과 특수한 부품의 조달 등에 응한다는 것으로 결코 큰 거래
와 계속적인 거래를 노린 것이 아니다. 비교적 소규모기업이 모여 공동으로
비지니스 기회를 얻는다는 목표이다. Shopping Mall적인 발상이다.
어느쪽이든 인터넷조달은 메이커측의 메리트가 큰 반면 Supplier에게는 지
금까지 이상의 치열한 비지니스상태에 빠져있다. 특히 계열을 넘은 거래에
있어서는 그 가능성은 높다. 예를 들면 지금까지 日産계열에 속해있던 Supp
lier가 인터넷조달에 참가해 계열외의 거래처를 획득했다고 하자. 그러면
같은 비지니스라고 해도 GM규격, 포드규격, 크라이슬러규격으로 구분할 필
요가 있다. 당연히 인터넷조달때문에 확대되는 거래에 대응하기 위해 제조
설비투자도 새롭게 필요해진다.
현재의 인터넷조달의 조류에 역행하는 것처럼 IBM에서는 Supplier과의 「장
기적인 거래에 의한 부차적 효과」가 중요하다고 판단, 조달방법을 바꿨다.
IBM에서는 수년전부터 Supplier과의 복수연도계약을 추진하고 있다.
일본 IBM에서도 전국의 97개 사업소와 22개 자회사를 포함해 가와사키사업
소에서 집중구매를 실천하고 있다. 또한 종래는 45단계가 있었던 구매프로
세스를 15개로 줄여 적은 인원으로 대량구매업무를 효율적으로 하고 있다.
그리고 일본 IBM은 Supplier와 길게는 6~7년간의 장기간 구매계약을 맺고
있다. 그 이유는 「이전은 Supplier와의 계약은 1년으로 다음 계약의 보증
이 없었다. 그 결과 코스트경쟁은 실현됐지만 반면 Supplier가 다른 곳으로
가버리는 결과가 속출했다」고 말한다.
결과 「 upplier와의 신뢰관계가 가장 큰 효과를 발휘한다」고 지적한다.
「e-business」를 추진하는 일본 IBM으로서는 이외의 발언이다. 그러나 수
년간의 계약을 추진하는 것으로 실제로 구매가격을 더욱 억제하는 것이 가
능하며 IBM을 위해 비지니스 모델을 제공하는 등 부가가치를 얻는 것이 가
능하다고 말한다.
동사에 의하면 결제의 전자화에서도 Supplier측에 IT투자를 강요하게 되지
만 쉽게 응해주었다고 말한다. 동사는 결제업무의 전자화를 특히 중요시하
고 있어 결제의 전자화 없이는 IBM류의 인터넷조달은 어렵다고 설명한다.

6. 실현가능한 범위의 시도가 중요

항상 조건이 좋은 Supplier를 노리는 「오픈형」인 전자조달, 일본의 IBM과
같은 「안전거래형」의 전자조달, 어느 쪽도 부담을 강요당하는 곳은 Supp
lier쪽이다. 오픈형에서는 가격을 추구하는 것은 가능하나 안정공급면에서
는 메이커측의 리스크가 동반된다. 이 두가지의 Trade-off는 코스트와의 상
담에 의해 결정된다.
그러나 이런 논란의 결론은 아직 빠르다. 어찌됐든 일본기업의 IT무장은 이
제 시작했기 때문이다.
기업과 업계, 계열, 국경이라는 담을 넘은 공동구입의 실현에 있어서도 별
개의 회사를 설립할 필요가 있으며 또한 운영방법, 참가기업의 기존시스템
과의 연계, 축적된 데이터베이스의 소유권 등 이해가 엉키는 문제가 산적해
있다.
인터넷조달의 실현에는 아직 Buyer로서 참가하는 기업간의 ‘정신적’인 연
휴가 요구된다. 그러나 경합기업간의 일시적인 연휴는 가능해도 합병과 흡
수가 아니면 어려운 것이 현실이다.
이 점에서 보면 협업이 가능한 범위는 아주 작다. 결국 인터넷조달이 도입
될 수 있는 범위는 한정돼있다. 결코 만능이 아니라는 점이 적어도 현시점
에서 인터넷조달의 결론이라고 말할 수 있다.