물류현장 ‘바꿔야 산다!’

지난 6월 19일, 제5차 물류관련 본부장 및 부서장 포럼이 오후 2시부터 5시까지 (주)한국파렛트 풀 세미나실에서 물류현장개선 추진방안 및 프로젝트 관리를 주제로 열렸다.
물류업계의 관련 본부장과 부서장들이 모인 이 자리에서 강석현 한국 EXE컨설팅 상무는 물류현장개선 추진방안 및 사례를 주제로 기업환경의 변화에 따라 물류부문의 중요성 부각과 변화가 요구된다며 기업물류의 주요이슈를 제품, 고객, 물동량, 물류체계 부문으로 나누어 상세히 다뤘다.
제품은 다품목(SKU 기준) 및 다빈도의 신제품개발-제품의 소품종 대량생산, 저회전 상품의 품목구성비중 과다 및 취급주의(정온유지, 파손방지, 유효기간 등), 고객은 다양한 유통채널 및 전국적인 분포, 고객의 물류여건 악화 및 다빈도 주문 및 배송주기 단축 요구, 물동량은 계절적/월별/요일별 판매량 기복, 대량의 Inbound와 다빈도의 Outbound물량 및 역물류와 회수물류 발생을, 물류체계는 전국적인 물류인영 인프라, 거점 보유재고 뿐만 아니라 유통재고관리의 중요성, 실물과 정보의 동기화, 입출고 및 피킹작업의 부담 가중, 인력확보 여건 악화 등을 주이슈로 내세웠다.
이에 대한 물류체계 혁신목표로는 재고감축 및 거점간 균형으로 기회 Loss를 최소화 시키고 100%주문을 충족시킬 것, 납기단축 및 일관성, 자원가동률의 극대화, 현장 작업효율 향상, 물류이행과정 가시화 등을 강조했다. 과거 하드웨어 원가절감노력이 이제 점점 요원화되어지고 있는 것이다.
물류체계의 주요 검토사항으로는 물류서비스 정책은 물류서비스 요소 및 목표수준과 제공되는 물류서비스의 차별화(지역별, 수요처별 등)에 관해서 얘기했고, 재고배치 및 물류거점 전략으로 재고배치 기본개념(공급특성을 고려하여 분산 혹은 집약, Pull 혹은 Push전략), 물류거점의 기능/역할 및 배치, 규모와 물류거점 간 공급경로 및 공급방식을 다뤘다.
물류업무 및 현장운영체계에서는 공급채널별 주문에서 POD(인도확인)까지의 업무과정, 물류정보(주문, 재고, 배송 등)의 파트너간 공유체계, 물류거점내의 업무프로세스, 작업, Layout, 설비, 창고관리시스템 및 운송관리시스템 도입과 기간계시스템과의 연계, 공장, 물류센터 및 고객간의 연계 운송체계(공급 및 회수), 물류이행과정의 모니터링 및 관리체계, 물류관련 업무 분장 및 책임/권한 등을, 물류 KPI 관리체계는 물류 Outsourcing 전략 및 업체에 대한 물류역량 Requirement(자원, 인력, 정보 등), Outsourcing 업체의 수행실적(비용, 서비스) 평가, 요율관리 및 보상(Incentive & Penalty), 물류비 집계 및 예산관리 체계/물류서비스 모니터링 체계 등을 주요 검토사항으로 꼽았다.
끝으로 강상무는 이를 통한 실개선사례를 들면서 토론을 마무리 지었다. 개선사례는 아래와 같다.

<개선사례>

메이커로부터 점포에 이르는 공급경로에 있어서의 물류수행 주체인 직납메이커, 물류센터, 벤더 및 점포에서의 주요문제점이 다음과 같이 파악되었다.

- 센터물류: 발주 Skill 미흡, 보관 Capa 부족, 현장작업 여건 취약 및 정보시스템 지원미비로 오출/미출 및 재고보유 과다 및 작업생산성 저하
- 직납물류: 직납상품 과다, 납기 불규칙, 미납, 점포 Peak시간대 납품 등으로 판매기회 손실 및 판매업무 지장
- 벤더물류: 제한적인 벤더 활용 및 벤더의 영세로 상품공급의 불안정과 물류원가 상승 및 서비스 저하
- 점포물류: 전반적인 물류체계 미흡에 따른 대량공급, 납기불안정, 미출/오출, 주문 Skill 부족, 납품차량 과다, 과다한 하역업무 등으로 재고 및 반품과다, 판매기회 상실, 판매인력의 영업시간 손실

이와 같은 문제점을 해결하기 위해서는 근본적인 물류체계 개선이 필요하나, 단계적으로 추진하는 것이 바람직하다.

- 1단계: 물류센터 수행능력 강화와 점포직납 상품의 센터보관 및 경유
- 2단계: 직납의 통합공급체계 구축 및 물류서비스 Level-Up
- 3단계: 물류체계 정비 및 물류관리 고도화
우선적으로 1단계의 물류개선을 통해서 다음과 같은 효과를 기대할 수 있다.

- 물류비 절감: 약 3, 4억원의 투자가 예상되나, 연간 3억원 가량의 비용절감으로 1.5년이내에 투자회수 가능
- 서비스 제고: 점포에 대한 오출/미출, 재고, 배송차량수, 반품 등의 감소로 판매 증대 및 불용업무 제거효과

한편, 한양대학교 김승철 교수는 프로젝트 관리를 주제로 발표회를 진행했다. 김교수는 프로젝트의 특징을 목적이 있고(목적지향적, 성공과 실패가 판가름 나는), 한시적이며(명확한 시작과 완료지점), 독특하며(비반복적), 시스템(다양하고 많은 참여자)이라고 정의하고 프로젝트 관리에 관해 프로젝트 참여는 관련분야의 지식과 경험 때문에 프로젝트 관리를 경험으로 배워서 실패와 비효율성이 높고, 프로젝트 관리에 관한 체계적 교육이 필요하다고 지적했다.
한편 정보화시대의 프로젝트는 정보화사업, 컨설팅, 영화제작, 신제품개발, 연구 등의 무형적인 프로젝트가 많다며 프로젝트의 범위를 구체적으로 정하기 어렵고, 그에 따라 실천방안을 수립하기 어렵다고, 이전에 개발된 전통적인 프로젝트 관리방법의 실효성이 떨어진다고 그 특징을 정의내렸다. 따라서 이러한 프로젝트의 성공을 위해서는 뚜렷한 목표를 설정하고 실행을 위한 효율적 제도(시스템)이 뒷받침 되어야 하며 우수한 인적자원과 조직력이 프로젝트 성공에 필요한 3가지요소임을 강조했다.
특히 프로젝트는 수명주기가 있고, 각 시기마다 나타날 수 있는 문제점들이 다르며 주안점과 접근법이 다르다며 프로젝트의 4단계 수명주기를 ①필요성인식(제안요청서), ②계획수립(제안서, 사업계획서, ③구현, 실행(진행보고서)그는 프로젝트의 4단계 진행 환경에 대한 철저한 이해는 프로젝트의 성공에 필수적이며 훌륭한 프로젝트 관리자란 기본적인 일정계획과 예산 편성도구에 탁월하고 그들이 작업하는 환경에 관해 잘 이해하고 있는 사람이라 정의했다.
또 체계적인 프로젝트 계획수립을 위해서는 첫째, 필요성과 당위성을 세우며 평가의 기준이 되는 분명한 목적을 확립하고 둘째, 현실적이고 구체적이며 측정가능한 지표를 가진 현실적인 목표의 설정 셋째, 전방일정계획(Forward scheduling)과 후방일정계획(Backrward scheduling) 등 구체적이고 합리적인 실정방안을 수립 넷째, 계획과 현실의 오차에 대한 대비로 허용오차를 설정하고 예외관리(MBE = Mgmt By Exception)를 인정하는 보조비상계획(Contingency Plan)의 준비를 해야한다고 김교수는 강조했다. 마지막으로 그는 프로젝트에서 사람의 중요성에 관해 "프로젝트에서 좋은 사람은 가장 희귀한 자원(Good people are the scarcest resource on a project)."이라며 프로젝트에서 팀의 중요성을 역설했다.
팀에 관한 김교수의 발표내용이다.

·팀에 대해서 - 팀이란 한가지 목표를 달성하기 위해 함께 일하는 개인들의 집단이다. 그리고 개인들이 같이 일하기 위해서는 조정이 필요하다.

·팀구조에 대해 - 좋은 팀 구조는 프로젝트 성공의 필요조건, 팀 구성원 상호간, 프로젝트 관리자와의 관계, 고객과의 관계를 지배하는 규칙을 설정하는 것이다. 즉, 좋은 팀 구조란 팀의 효율성을 높이는 것이다.

·팀이 비효율적인 이유 - 일시적으로 차입한 스태프를 씀으로써 연속성의 결여가 우선의 문제이며, 수단이 아닌 목적이 되어가고 많은 참여자와 작업들로 메시지가 왜곡되는 빈약한 의사소통, 프로젝트와 산출물은 시스템이며 제대로 작동되기 위해서는 각 부분들이 통합되어야 한다. 이것이 가장 큰 팀 구성원의 통합노력 부족이다.

·팀 구조화의 목적에 대해서 - 팀의 효율성을 높이는 방법으로 구조화하여야 한다. 즉, 스태프의 이동을 최소화하고 자원에 대한 통제를 강화하며 팀 구성원 간의 의사소통을 원활하게하고 프로젝트 부분들의 통합을 촉진하는 것이 팀을 구조화시키는 가장 큰 목적이다.

·팀 구조의 종류 - 크게 동형적 팀 구조(Isomorphic team), 전문적 팀 구조(Specialty team), 이타적 팀 구조(Egoless team), 외과수술적 팀 구조(Surgical team)의 네가지로 구분될 수 있다. 이를 자세히 살펴보면,

1. 동형적 팀 구조
①팀 구조가 작업결과물의 물리적 구조를 반영한다.
②팀구성원들의 책임과 업무가 분리되고 독립적이다.
③프로젝트의 관리자는 부분들의 통합을 위해 팀 구성원들을 조정한다.
④정기적 회의로 팀 구성원간 의사소통을 증진할 필요가 있다.
⑤조직이 간단하고 책임소재를 명확히 해야한다.(이를 위해서는 의사소통경로를 최소화하는 것이 선행되어야 할 것이다.)
⑥부분들을 병렬적으로 수행하여 소요시간을 단축하는 것이 가능하다.
⑦프로젝트 환경이 단순하여 신임 팀 구성원이 업무에 쉽게 적응할 수 있다.

2. 전문적 팀 구조
①팀 구성원들이 여러 업무에서 자신의 전문성을 응용할 수 있다.
②지식 노동자들이 높은 수준의 자기 관리를 하게 된다.(전문적 향상과 이용에 적합)
③책임성이 널리 퍼져있어 책임소재가 불분명하다.
④작업의 배분이 균등하지 못하다.

3. 이타적 팀 구조
①소프트웨어 프로젝트에서 문제점은 팀 구성원의 자아(Ego)이다.(팀 전체의 목적보다 자신의 목적에 충실한 이기적 행동)
②자아의 나쁜 영향을 최소화시키는 구조
③과업에 모든 팀 구성원의 노력을 반영한다.
④의사결정은 전원일치 방식
⑤전반적 그룹의 노력으로 공동목표 지향
⑥팀 구성원 간에 높은 수준의 상호작용과 의사소통 촉진
⑦시스템 통합의 문제가 줄어든다.
4. 외과수술적 팀 구조
①Frederick P. Brooks-The Mythical Man-Month(1975)에서 소프트웨어 프로젝트 관리에 사용권장
②일명 “수석프로그래머 팀 개념”
③팀의 중심은 실질적으로 수술을 하는 외과의사, 즉, 한 개인이 프로젝트 작업의 중심역할 수행
④주위에 지원하는 보조자들
⑤주된 업무 담당자를 관리적, 기술적 의무에서 자유롭게 함
⑥시스템 통합의 문제 해결(작업중복 최소화, 부분 불일치 해소)
⑦중심역할을 맡을 능력있는 스타가 필요하다.
⑧보조원은 행정보좌역(행정관리 업무)와 전문보좌역(전문지식 기술)의 둘로 나눠진다.

김교수는 결론을 이야기하면서 모든 프로젝트는 팀을 통해 수행되며 팀은 프로젝트의 기본작업 단위이며 성공의 필요조건이라고 팀을 다시 한번 강조한뒤, 프로젝트 관리자는 팀 구조를 효율성을 높이는 방향으로 의식적으로 형성해야 하며 팀 정신의 개발을 통해 팀을 유형화시켜야 한다고 프로젝트 관리자의 역할에 대해서도 그 중요성을 강조하며 발표를 끝냈다.