해외동향/ 가까운 물류선진국 일본 3PL·택배 따라잡기(3)

이번 호는 지난 두 달간 연재했던 해외동향 시리즈의 마지막으로 일본에서의 3PL과 택배를 정리해 보고자 한다. 가깝고도 먼 일본, 그만큼 심리적으로는 여전히 먼 나라인 그들의 물류(物流)가 어떤 양상을 띠고 있는지 짧은 글을 통해서나마 짐작할 수 있다면 다행이다. 앞으로도 물류와 경영은 독자들에게 유용한 정보를 제공하기 위해해외동향 시리즈를 알차게 준비할 예정이다.
이번 호에서는 일본에서의 3PL의 개념과 그 사례를 알아보도록 한다. 3PL은 결국 물류업무의 전문화, 고도화를 통해 자연스럽게 나타나는 개념이다. 따라서 현재 일본의 제3자 물류가 어떤 모습을 띠고 있는지도 전반적인 상황과 실질적인 사례 진단을 통해 짐작해 보고자 한다.

외양 갖췄으나 내실 부족한 일본 3PL

일본의 제3자 물류 수준을 진단하기 위해서는 무엇보다 그 비교대상이라 할 수 있는 미국의 예를 들지 않을 수 없다. 미국이나 유럽 등은 일찍부터 물류효율화를 통해 기업이 생산성 향상을 도모할 수 있다는 데 집중하고 그 체제를 갖추는 데 일관해 왔다.
그 결과로 일본이나 우리로서도 상당히 고무적인 수준에 이르렀는데, 소위 미국형 3PL을 일본과 비교해 얘기하자면 다음과 같다.
우선 제조나 유통업체, 즉 물류대행업무가 요구되는 모든 업태의 기업은 입찰을 통해서 3PL 업자를 선정한다. 이 부분에 있어서는 미국이나 일본이 동일하다.
허나 하주가 물류대행업체에게 정보를 공개하는 수준에서는 큰 차이를 보인다. 미국의 경우 철저할 정도로 정보를 개시하는 것을 원칙으로 하고 있지만, 일본은 우선 파트너로서의 대등한 관계가 성립되지 않아 정보개시 정도는 지극히 불충분한 수준이다.
또한 계약 내용에 있어서도 미국은 포괄적인 물류대책을 행하는 수준이지만, 일본은 역시 이 수준에 미치지 못한다.
한편 컨설턴트와 정보시스템을 통해 물류의 개선방향을 제시하는 미국과는 달리 일본은 물류기업내의 컨설턴트가 적고, 정보시스템 패키지 도입 의식이 약한 편이다.
상황이 이렇다 보니 성과에서 보수를 배분하는 방식도 미국은 Gain Sharing(성과분배) 형식이지만, 일본은 여전히 운임 형식을 벗어나지 못하고 있다.
이러한 실정은 기실 양국의 물류역사에 상응하는 듯한 모습을 보이고 있다.(표1참조)
미국이 1980년대 초 자동차운송사업법의 시행으로 물류부문에서 규제의 완전자유화를 달성하고 1990년대초에 3PL이 태두한 것에 비한다면, 일본은 90년대에 이르러서야 물류2법의 시행으로 규제완화에 첫발을 내딛게 되었고, 이어 90년대 후반부터 눈을 뜨게 된다. 여기에 물류의 전문화나 역할이라는 부분에서 조금씩 차이를 보이면서 오늘날에 이르러서는 전진과 퇴보의 확연한 결과물을 눈앞에 펼쳐 보이고 있다.

진정한 3PL을 찾아서

일본은 1995년에 이르러 드디어 ‘3PL, 그 정도라면 이미 하고 있다’는 평가를 쏟아내게 된다. 그러나 불행하게도 대기업 子회사 물류가 중심이다 보니 물류전문화에 부응해 역량을 기울이고 싶어도 그릇이 없어 운수 및 창고회사, 취급업자, 종합적 물류기업, 물류자회사 등 으로 이래저래 분산되는 결과를 낳았다.
그렇다면 일본내 물류사업자로는 세 번째로 손꼽히는 일본통운의 사례를 통해서 실제 어느 수준까지 제3자 물류업을 수행하고 있는지 알아보자.
우선 일본통운은 미국 대기업 통신판매 회사와의 계약을 통해서 △해외로부터의 상품수입 △물류센터 운영 △상품 수발주 데이터 관리 △고객 데이터 관리 △상품의 국내배송 △판매대금 회수 등 여러 업무의 수주를 이행하고 있다. 이 과정에서 제3자 물류의 기능이라 할 수 있는 일본통운의 역할은 △상품의 수발주 데이터 △재고정보 △화물추적 등을 가능케 해주는 대규모 정보시스템을 운영하는 측면이다.
따라서 일본통운이 3PL 업무를 수행하는 데 있어서의 강점은 단연 자사 브랜드에 의한 택배 전국 네트워크를 갖고 있다는 점과, 각종 데이터의 일원관리가 가능하다는 정보시스템의 완성도를 꼽을 수 있다.
다음으로는 미국의 대형 스포츠용품메이커와의 계약 사례다. 일본통운은 이 회사의 △해외생산공장 상품조달 △물류센터 운영 △소매점 배송 등을 담당한다. 또한 3PL의 핵심적인 기능에 해당하는 정보시스템을 운영하면서 작업생산성과 작업진척상황 등의 정보를 리얼타임으로 제공하고 있다.
특히 Cost 삭감 목표를 달성한 경우에는 Gain Sharing(성과분배)를 받도록 하여 상호간의 유기적인 관계를 유지할 수 있는 여건을 마련하고 있다. 상당히 고무적인 부분이다. 따라서 이 회사와는 자동화된 물류센터를 제공하며 완성도 높은 각종 정보시스템의 제공이라는 핵심기능을 통해 3PL사로서의 입지를 굳히고 있다.

과점화 이룬 일본 택배시장

일본은 현재 택배 부문에 있어서 과점화가 극도로 진행된 상태다. 야마토운수, 사가와큐빈, 일본통운 등 3사가 83%의 시장을 차지하고 있다. 타 택배사도 말단배송은 야마토운수나 우편소포의 네트워크를 사용하는 케이스가 확대되고 있다. 특히 야마토운수의 국내 네트워크(직영 3,000거점, 중계소 30만점)는 일본 내에서 택배 전반의 인프라를 구축하고 있다. 이 중 사가와큐빈은 소화물 화물의 카운트 방법이 변경되는 것을 계기로 태두하게 되었는데, 92년 이후 본사 이외에 지사, 지점을 운영하면서 ‘구역혼적’이라는 사업구분을 창출하게 된다. 무엇보다 재정운영에 있어서 독립채산제라는 점이 주요 사업의 강화로 이어진 부분이 눈에 띈다. 사가와큐빈은 지역에서 경쟁력을 강화하는 동시에 간선편은 타업체와 연결해 아웃소싱을 실현함으로서 빠른 수송을 가능케 했다. 물론 빠른 수송은 각 지역에 강한 네트워크를 갖춘 데서 비롯됐다. SRC(사가와유통센터)를 통해 고부가치의 서비스를 제공하면서 ‘물류2법’이 제정되면서는 ‘특별혼적사업자’로 영역을 넓혔다.
이후 택배 개념이 본격적으로 도입됐고, 전자상거래에 적절히 대응해 가는 등 포화상태에 이른 일본의 C2C 시장에 새로운 사업영역을 확고히 구축했다.

야마토 물류 정보시스템 강화

한편 야마토운수도 시장변화에 적절히 대응하기 위해 C2C의 비중을 낮게 하면서 B2C 비중을 높게 하는 등의 여러 노력을 기울였다. 특히 업종과 업태에 맞춘 Service Line Up인 Web-JOINTS/3PL은 B2C용의 인터넷 Shop에 의한 무점포 판매지원, Gift 판매 지원에서 B2B용의 상·물분리, Parts Banking에 이르기까지 업종과 업태에 맞춘 Logistics Outsourcing Service를 제공하고 있다. B2C 부문의 무점포 판매지원시스템은 인터넷 Shop 개설과 운영을 비롯해 무점포판매사업의 수주와 문의 대응에서 상품재고, 배송, 결재, 통계관리까지 전반적인 업무를 대행하는 시스템이다. 데이터베이스에 의한 마케팅에서 수주, 물류, 대금결재까지의 대행 서비스를 일괄한다는 장점 외에도 번거로운 Cost 관리나 인재확보에서 상품기획과 개발까지도 가능케 해주는 장점을 갖고 있다. 다음으로 Gift 판매지원시스템은 크게 산지직송판매와 Gift판매의 물류정보를 지원하는데 그 목적이 있다. 스피디에 대응하고 고객만족도를 높이는 시스템으로 추석이나 설날 등 명절 Gift 상품의 판매를 지원하는 시스템이다. 고객으로부터 주문의 수주대행에서 산지업자로의 출하지시, 그리고 문의까지 일련의 정보 관리에 의해 빠르게 대응한다. 마지막으로 상·물 분리시스템은 영업활동과 물류업무를 따로 떼어놓으면서 다품종 소량 물류, 리드타임의 단축, 재고삭감, 비용삭감 등에 집중한다. 이밖에 재고거점을 집약한다거나, 요구사항에 적절하게 배송업무에 대응하고, 안정적인 서비스를 제공하는 것도 부가적으로 수행되는 부분이다.