통신원 리포트(일본)/박기보

조달물류 성공한 일본백화점 「高島屋」

이번 호에서는 일본 백화점인 <高島屋>의 로지스틱스 전략을 「유통설계21」 3월호를 참조로 알아본다.
최근 몇 년간 백화점인 <高島屋>는 계속해서 판매물류의 개혁을 진행시키고 있다. 물류코스트는 매년 줄어들고 올해 2월기에는 매출액 대비 1.8%까지 줄어들 전망이다. 앞으로 보다 많은 코스트 삭감을 목표로 조달물류 개혁에도 도전해 갈 방침이다.

판매물류를 주축으로 한 공급체인

<高島屋>의 물류는 판매물류가 중심이 되어 있다. 조달물류는 아직 납입업자의 물류에 아직 의존하고 있는 것이 현실이다.
판매물류는 일반 고객에 대한 택배와 관혼상제 등에 따른 배송으로 선물용품 중심의 물류를 말한다. 동 물류의 합리화는 백화점 공통의 숙제로 동사에서도 물류개선의 큰 과제였었다.
현재는 어느 백화점에서도 소비자로부터 배송료를 징수하고 있지만 1회에 300엔 정도를 한도로 보고 있다. 백화점이 부담하고 있는 비용은 상당한 금액이 되고 있는 것이 현실이다.
1995년 <高島屋>의 물류코스트는 181억엔으로 매출액 대비로 본 경우 2.04%였다. 그러나 차례차례 물류개선을 추진한 결과 금년 2월기에는 1.8%까지 삭감하는 결과를 예상하고 있다. 동사의 매출액은 약 1조엔인만큼 삭감되는 0.2%의 숫자는 20억엔에 달하는 수치가 된다. 그 효과는 상당히 크다고 말할 수 있다.

선물용품 물류개혁으로 물류센터의 통합을 실현

97년 당시 <高島屋>는 12곳의 물류센터를 보유하고 있었다. 그것을 최근 몇 년간 5곳을 폐쇄하고 7개로 집약시켰다. 선물용품 물류의 개혁을 추진한 것이 성공에 깊게 관련되어 있다.
백화점의 머쳔다이징이라 하면 개별점포의 상품진열 및 방대한 아이템수를 들게 된다. 또 명절 등 계절상품을 많이 취급하는 것을 특징으로 볼 수 있다. 동사의 경우 거래사수는 2000사정도로 통상기에 비해 명절 때와 같은 시즌의 물류량은 8배에 달한다.
지금까지 동사는 이런 물류를 전부 자사의 센터에서 취급해 왔다. 명절상품도 예외는 아니다. 당연히 통상기에는 전혀 사용되지 않는 공간이 눈에 띌 수 밖에 없었다.
이런 낭비를 없애기 위해 동사는 모든 명절상품을 임시작업장으로 옮겼다. 필요할 때에 필요한 만큼 창고를 빌릴 수 있는 체제로 바꾼 것이다.
그것과 또 하나 예외적인 상품 문제도 남아 있다. 백화점은 개별 점포의 머쳔다이징에 의해 「요코하마차이나타운의 선물주고받기」 등 특정지역의 점포밖에 하지 않는 상품이 많다. 이런 예외적인 상품의 배송을 지금까지는 점포에서 센터에 모아 출하해 왔다. 그것을 요코하마센터로 집약시켜 중점적으로 처리하는 방식으로 바꿨다.
이와 같은 재고배치 및 집약화의 노력을 계속한 결과 이것이 보관, 분류공간의 삭감으로 이어져 물류센터의 통합을 성공시켰다. 1998년에는 총 창고면적 17만 5395제곱미터였던 것을 2001년 10만 5369제곱미터로 40%가 삭감됐다.

미츠코시와의 공동배송으로 물류코스트 삭감

2001년부터 동사는 미츠코시와 공동배송을 도쿄도내 23구에서 시작했다.
지금까지는 <高島屋>에서는 도쿄도내 23구에 사는 고객이 주문한 상품은 물류센터에서 일단 집약시킨 다음 각 지구의 데포로 가져가 각 개인 집으로 배달됐다.
공동배송이 시작된 후 각 점포에서 모아진 상품은 미츠코시의 물류센터로 집약돼 데포에 관해서도 미츠코시와의 공동이용으로 바꾸게 됐다. 정보시스템도 미츠코시의 물류센터로 일괄적으로 집중 처리되고 있어 도쿄도내의 판매물류는 미츠코시의 물류자회사인 <미츠코시물류>에 업무 위탁하는 형태가 되어 있다.
한편 공동배송실시로 공간에 여유가 생긴 <高島屋>의 물류센터에 미츠코시의 물품을 집약, 동사의 물류자회사인 <高島屋물류서비스>가 미츠코시의 포장자재 등을 배송하고 있다.
지금까지 배송데포의 운영은 물류회사에 위탁해 왔지만 공동화를 추진한 결과 그 위탁료가 20%정도 줄어 들었다. 시설면에서는 물량을 교환 집약한 결과 1320제곱미터 정도의 새로운 유효한 공간의 창출에 성공했다. 데포간의 차량의 삭감에도 성공하는 등 미츠코시와의 공동배송이 물류코스트 삭감에 크게 공헌하고 있다.

개혁의 중심적 역할을 담당하는 요코하마물류센터

요코하마물류센터(YRC)는 관동에 있는 동사의 판매물류의 중심임과 동시에 이번 개혁의 중심적인 역할을 담당해 온 센터이다. 부지면적 1만 2008제곱미터, 총바닥면적 2만7456제곱미터의 대형센터로 요코하마점 등 4개 점포의 조달물류를 담당하고 있다.
창고는 6층 건물로 1층은 입출고 및 분류공간으로 사용되고 있다. 2층은 조달물류의 TC(Transfer Center)로서 사용된다. 납품대행업자가 가져온 납입업자의 상품을 검품하고 요코하마점 등 각 점포별로 묶어 일괄 배송하고 있다.
3층과 4층은 선물용품의 포장작업장으로 5층은 보관창고로서 사용되고 있다. 옥상인 6층은 문의센터 및 사무실로 사용된다.
점포에서 구입된 상품은 각 점포에서 동 센터의 1층에 들어와 데포별로 분류된다. 단 도쿄도내의 상품은 미츠코시의 센터로 보내진다.
상기 이외의 상품은 납품대행업자가 가져 오게 된다. 일부상품을 5층에 보관하는 것 이외에는 3,4층의 포장작업장으로 운반돼 유통가공되어 출하된다.
출하는 필요에 의해 유통가공을 하고 전표를 상품에 붙인다. 전표의 행선지 정보를 음성으로 입력하면 1층에 장착되어 있는 자동분류기가 데포별로 보내게 된다. 거의 오출하 하는 경우는 없다고 한다.

조달물류의 개혁으로 백화점물류의 SCM 을 완성한다.

다음으로 들 수 있는 문제가 조달물류의 개혁이다.
동사의 조달물류는 공급업자 ?A 납품대행업자 ?A 자사TC ?A 점포를 기본으로 하고 있다. 그러나 납품대행업자로부터 점포로 직접 납품되는 케이스가 많다. 거래처로부터 사가와큐빈 등을 이용해 직접 점포에 납품되는 경우도 있다. 집약화는 현재 1단계 정도의 수준에 머무르고 있는 것이 현실이다.
日本橋본점의 경우 점포에 납품차량대수는 1일 200대를 넘고 있다. 게다가 납품시간은 제 각각으로 점포의 작업효율은 매우 낮은 상황이다.
리드타임면에서 문제는 많다. 현재는 점포에 대한 납품은 발주의 2일 후로 리드타임은 2일간을 필요로 하고 있다.
발주일의 다음날 오후 납품대행업자가 거래처에 상품을 가지러 가 자사 센터에 가지고 돌아온다. 2일 후 아침 납품대행업자의 센터를 트럭이 출발해 <高島屋>의 물류센터까지 배송한다. 즉시 점포별로 집약해 배송한다고 해도 일부의 상품이 오전 중에 배달되는 정도로 대부분은 오후 납품되고 있다. 당연히 영업시간 내 납품이 되고 있어 반입작업이 대단히 혼잡하고 시간도 많이 걸리게 된다. 백야드에서 순조롭게 상품이 매장까지 운반되지 않는 문제도 발생하고 있다.
현재 계획으로는 3개가 있는 공급체인 1.납품업자 ?A 센터 ?A 점포, 2.납품업자 ?A 점포 3.납입업자 ?A 점포를 일원화한다. 납품업자 ?A 센터라는 2개 존재하는 중간물류를 원쿠션으로 한단계 줄인다는 방향으로 개혁안을 검토하고 있다. 동시에 전화, 팩스 등의 발주를 모두 온라인발주로 바꾼다.
신 물류체제가 완성될 경우 전품 온라인 발주로 납품은 일괄체제가 된다. 리드타임면에서도 약 반일정도 줄어든다. 그 결과 2일째의 아침 일찍 상품을 점포에 운송하는 것이 가능해져 개점 전 납품체제를 구축할 수 있다. 개점 전에 백야드로부터 매장에 일시에 상품운반도 가능해져 매장도 충실해 진다.
그 결과 물류코스트가 삭감되는 것과 동시에 매출액의 확대도 기대 할 수 있게 된다.
곧 동사는 이런 조달물류의 개혁을 추진한다. 그리고 수년후에는 백화점물류의 SCM의 완성을 목표로 하고 있다.