통신원 리포트(일본)/박기보

재고관리에 성공한 효율적인 SCM경영(Ⅱ)- 이화여자대학교 정치외교학과 졸업
- 일본 유통경제대학 석사졸업(물류경영 전공)
- 현재 일본 유통경제대학 박사과정 2년차


재고관리에 대한 합리화 사례연구를 저번호에 이어 두번째로 日經情報STRATEGY 5월호 사례연구를 통해 살펴본다. 새로운 상식으로 재고관리의 합리화를 가져온 사례는 다음의 네가지였다. 이번호에서는 두가지를 짚어본다.

1. 득이되는 계약은 체결하지 말아라 (KS電機,P&G편)
2. 제판회의는 필요없다(SONY,三洋電機편)
3. 사람의 판단력을 믿지말아라(良品計劃, 大同特殊鋼편)
4. 만들지 않는 구조를 만들어라(SHARP, RICOH편)


3. 사람의 판단력을 믿지말아라
(良品計劃,大同特殊鋼편)

“지금이 팔 기회이다. 발주량을 배로 늘려 다음주부터 납품한다”
대담하게 사들여 일거에 팔게되는 계절상품은 소매점 조달담당자의 역량이 시험되는 때이다. 그러나 팔 기회, 때를 어떻게 판단하면 좋을까..
크리스마스 때나 발렌타이데이라고 하는 이벤트 상품이라면 간단하다. 하지만 고객의 취향이 다양화되고 또한 일초일초 수요가 변화하는 요즘, 지금까지 배양해 왔던 담당자의 경험과 감이 어디까지 통용될 것인가가 불분명하다.
“불안은 항상 존재한다. 자신의 예측이 크게 빗나갈 것을 우려해 반드시 10%정도는 여유를 두고 많은 양을 발주하게 된다”
어느 소매업 조달담당자는 본심을 이렇게 털어놓는다. 이렇게 해서는 아무리 SCM을 강화한다해도 재고는 영원히 줄어들지 않는다.

良品計劃
점장의 발주에서 자동발주시스템으로 전환

“내놓으면 팔린다. 그런 시대가 계속되면서 정확한 수요예측을 게을리했다.”
良品計劃의 관계자는 이렇게 반성한다. 2001년 9월말에 발표한 중간결산에서 의료품을 중심으로 한 상품의 폐기손실과 평가액에서 약 39억엔 상당의 특별손실을 계산했다.
이것은 良品計劃만의 문제가 아니다. FIRST RETAILING을 필두로 한 AEON 등 대규모 소매업자 등도 캐주얼의복의 과잉재고에 머리를 싸매고 있다.
良品計劃은 올 봄부터 종합적인 재고대책을 시작한다. 우선 지금까지 1000점 이상 있었던 아이템수를 30% 삭감한다. 이것은 조금이라도 재고를 컨트롤하기 쉬운 환경을 만들기 위해서이다.
동시에 제조위탁공장이 보관해 왔기 때문에 정확하지 않았던 완성품재고를 良品計劃의 물류센터에 집약한다. 거래처까지 포함한 총재고량을 파악할 수 있는 구조로 바꿨다.
여기에 또하나의 수단을 강구했다. 3월부터 전 상품을 대상으로 한 자동발주시스템을 가동시켰다. 실은 작년 봄부터 문구나 속옷 등 안정적으로 팔리는 상품을 대상으로 2주간분의 수요를 예측하고 필요량을 자동적으로 발주하는 시스템을 테스트해 왔다. 지난해 9월에는 계절의복상품을 추가했다. 지금까지는 각 점포의 발주는 점장에게 일임해 왔지만 신체제에서는 이것을 180도 전환한 것이다.
지금까지는 점장이 기회손실을 두려워 해 대량의 재고를 가지고 있어 팔고 남는 케이스가 적지 않았다. “의복의 재고회전일수는 60-70일이었지만 신시스템 도입 후에는 착실히 개선되고 있다. 지금의 목표는 45일까지 줄이는 것이다”라고 관계자는 말한다. 또한 회전률이 높은 상품은 많은 재고를, 회전률이 낮은 상품은 적은 재고를 갖는 이상적인 형태에 가까워지고 있다고 덧붙였다.
“점장 사이에서 발주 권한을 빼앗겼다고 하는 위기의식이 강하다. 그러나 지금 시대에는 점포에 재고를 남기기보다는 낭비없이 파는 것이 이익이 나온다고 설명한다”고 한다.

大同 特殊鋼
자동으로 생산계획 수정분 제시

특수강부문의 1위기업인 大同特殊鋼도 그룹차원에서 재고관리에 몰두해 왔다.
동사는 가공제조업체에 그룹의 商社인 大同興業을 경유해서 강자재를 출하하고 있다.
대략 그 흐름을 보면 가공제조업체가 大同興業에 강자재를 발주하면 大同興業의 조달담당자가 자사의 재고를 감안해 부족분을 大同特殊鋼에 추가발주하게 되는 것이다. 기본적으로 2주일분까지 확정분으로, 3주일 이후의 주문량은 內示分이라 해서 수정을 할 수 있게 되어 있다.
그러나 大同興業의 수발주업무에는 크게 두가지의 문제점이 있었다. 한마디로 말하면 “인간이 판단하는 것의 한계”라는 문제점이다. 특히 內示分을 매주 수정하는 작업이 담당자에게는 큰 부담을 안겨주고 있었다.
무엇보다 대상품목이 400아이템에 달하며 최종고객이 OA제조업체여서 수요변화가 컸기 때문이다. 가공제조업체는 생산계획을 빈번하게 수정했다. 그때마다 大同興業도 大同特殊鋼으로 발주를 조정해야만 했던 것이다.
“가장 최근의 재고량과 입하/출하예정, 발주량 등을 상품마다 파악하는 것만으로도 방대한 작업이 필요했다. 이 때문에 수정해야만 하는 데이터를 흘려보내 재고가 늘어나기 쉬웠다. 감과 경험에 의존하는 경우가 많아 제품에 따라서는 조달담당자가 바뀌는 것만으로 재고량이 30% 늘어났다 줄었다하는 경우도 있었다.”
大同그룹의 정보시스템회사인 STAR INFOTECH의 관계자는 이렇게 털어놓는다.
이런 문제를 해결하기 위해 大同그룹은 2001년 9월에 가동시킨 것이 <구매SCM 시스템>이다. 가공제조업체와 大同興業, 大同特殊鋼 사이를 넷트워크로 연결해 재고와 생산계획 등의 정보를 서로 공개한다.
이 넷트워크의 최대의 특징은 大同興業의 조달담당자를 지원하는 기능에 있다. 가공제조업체가 생산계획을 변경하면 그것이 大同興業의 수발주시스템에 자동적으로 이어져 이미 大同特殊鋼에 발주했던 데이터 중 수정해야하는 부분을 자동적으로 리스트업해 주는 것이다. 시스템이 “어느 숫자를 어떻게 변경해야 하는가”까지 가르쳐준다.
최종적으로 그 변경안을 채택하는가 안하는가는 조달담당자가 결정한다. 거기에 감과 경험이 개재되는 여지는 있지만 변경이 필요한 데이터를 흘려보내지 않게 됐다는 것이 크다.
담당자의 짐이 줄면 보다 치밀한 분석이 가능하게 된다. 이것에 의해 大同그룹은 “공급체인 전체에서 재고를 15% 삭감할 수 있다”고 보고있다.

4. 만들지 않는 구조를 만들어라
(SHARP, RICOH편)

SCM에 전회사 차원에서 몰두하고 있는 SHARP가 완성품재고의 압축을 순조롭게 진행시키고 있다. 1998년 3월말에 연결베이스에서 2.37개월이었던 완성품재고의 회전일수가 작년 12월말에는 0.99개월까지 개선됐다. 이 재고압축분을 금액으로 환산하면 470억엔에 달한다. “최종적으로는 0.6개월까지 압축한다”라는 목표도 현실성을 보이고 있다.
그 성공의 비결은 “만들지 않는 구조를 만들었기 때문”이다.

SHARP
제조부문 메스로 리드타임 단축

기업이 아무리 재고를 줄이고 싶어도 현실적으로는 제로는 될 수 없다. 수주하고 생산계획을 짜고 출하하기까지의 리드타임이 있는 한 그 사이의 재고는 가지고 있어야만 하기 때문이다.
일본 국내 가전업체의 리드타임은 지금까지 1-3개월의 경우가 대부분이었다. 리드타임이 긴 탓으로 수요예측에 따라 제품을 만들어 낸다. 하지만 요즘같이 시장의 변화가 빠른 때 몇개월 앞의 수요를 정확하게 읽어낼 수는 없다. 결과적으로 예측이 빗나가 불량재고가 늘어나게 되는 것은 피할 수 없는 현실이다.
이 싸이클에서 벗어나는 길은 한가지 뿐이다. 제조부문에 메스를 넣어 리드타임을 단축하는 것이다. 단순한 “하청이지메”에 의한 리드타임단축은 결코 길게 가지 않기 때문이다.
SHARP의 SCM도 실로 제조개혁에서 시작됐다. 생산계획과 부품조달의 프로세스를 발본적으로 개선해 될수있는한도 까지 제품을 만들지 않는 <1주간생산시스템>으로 이행했다.
매주 월요일 아침, SHARP의 각 사업부는 그 전주의 판매실적을 토대로 다음주의 생산계획을 결정한다. 수요를 정확하게 읽을 수 있는 시기까지 제품을 만들지 않고 필요한 분량을 조금씩 한꺼번에 만드는 것으로 품절을 막아내면서 재고를 삭감하는 것이 목표이다.
1주간생산시스템은 단순히 1개월단위의 생산계획을 주단위로 세분화하면 되는 것이 아니다. 제조라인의 개선과 수요예측의 정도, 거래처와의 정보 공개 등 제조부문에 있어 종합적인 역량이 필요하다.
SHARP도 제조라인의 개량에는 상당히 힘이 들었다고 한다. 생산계획 싸이클이 짧아지면 각 라인은 다른 제품을 계속 보내게 된다. 문제는 제품에 따라 부품의 장착위치 등이 다르기 때문에 그 때마다 라인의 설비를 변경해야만 하는 점이다.
주단위의 생산으로는 이와같은 라인변경작업이 빈번해진다. 예를들면 5개의 제품을 생산하는 라인에서 그때까지 한달에 5번으로 끝나던 라인변경작업이 단순계산으로 그 4배인 20회로 늘어나게 되는 것이다. 종전과 같이 작업을 하게되면 손실되는 시간도 4배가 된다.
이를위해 SHARP는 라인변경작업의 합리화에 전력을 쏟았다. 생산기술개발추진본부를 중심으로 설비의 자동변경장치를 개발했다. 설비 교환에 60분이 걸렸던 시간이 5분으로 단축됐다. 냉장고 라인에서는 이런 개량부분이 77군데가 있었다고 한다.
1주간생산시스템은 대기업 가전제조업체들이 앞다투어 도입하고 있지만 SHARP는 선두를 달린다. 1999년 11월부터 일본 국내의 제조거점에서 도입을 개시해 금년 4월까지 해외 17거점에도 전개한다.

RICOH
반완성품생산으로 재고 삭감

RICOH도 재고삭감책을 적극적으로 추진하고 있다. “될수있는 한 마지막까지 완성품을 만들지 않는다”라고 하는 방침은 SHARP와 같다. 그리고 제조분야까지 올라가는 방법도 같다. 예를들면 <반완성품생산>이다.
이것은 부품의 공통화를 철저하게 추진해 재고를 완성품이 아닌 그 전단계(반완성품)로 가지는 방식이다. 공통의 반완성품에 최종 가공을 하면 제품A에도 제품Ｂ에도 전용될 수 있다.
지금까지와 같이 전용부품을 대부분 사용한 설계로는 아무리해도 완성품재고가 체류하는 리스크가 커지게 된다.
RICOH는 반완성품생산을 촉진하기 위해 제품설계를 개선하고 3만 5000종류였던 전자부품을 약 3000종류까지 삭감했다. “부품제조업체에 대해서도 될수 있는 한도까지 공통 부품으로 보관하게 해 정식으로 발주하고 나서 최종가공하도록 요청하고 있다”고 동사 관계자는 설명한다.
실적도 좋아졌다. 예를들면 영국의 판매회사의 완성품재고가 거의 반감했다고 한다. 이것은 일본에서 반완성품을 보내 현지에서 최종가공하는 체제가 궤도에 올랐기 때문이다.
RICOH는 또한 간접판매를 직접판매로 많이 바꾸면서 재고를 줄이고 있다.
그 구조가 라고 부르는 상담정보데이터베이스로 공장에서 고객에게 직접 출하하는 이다.
2000년 7월에 가동한CONFIG DB는 판매회사의 영업담당자가 대형안건의 진척을 수시로 입력하게 된다. 이것을 공장측이 보면서 생산계획에 수정을 가하게 된다.
얼핏보면 당연한 방법으로 보이지만 실제로 하려고 하면 어려운 방법이다. 보통은 우선 영업담당자가 정보를 입력하지 않는다. RICOH에서도 이전에는 그와 같았다고 한다. 몇개월전에 이미 결정된 안건임에도 불구하고 공장에는 직전이 될 때까지 정보가 들어오지 않는 것이다.
이 문제를 해결하기 위해 영업담당자에게 알기 쉬운 메리트를 어필했다. “대형안건은 고객마다 제품개량이 따르는 것이 많다. 메모리의 증설과 옵션부품의 추가 등이다. 지금까지는 이것을 판매회사가 부담했다. 공장에서 출하한 제품을 일단 개봉해 추가부품을 붙이고 재포장하고 나서 고객에게 납품하는 것은 상당한 시간과 비용이 들게 된다. 이 부분을 공장이 대체하는 것과 대신해 사전에 정보를 피드백하기를 요청했다.”고 동사 관계자는 설명한다.
이렇게 해서 영업담당자로부터 직접 수주정보를 얻고 공장에서 고객에게 직송하는 것이 DIRECT배송이다. 통상은 공장에서 물류센터와 전국의 8군데의 지역창고, 판매회사를 경유해 겨우 고객에 납품된다. DIRECT배송에 의해 “중간물류의 코스트를 70% 줄일 수 있다”고 말한다. 공급체인의 도중에 완성품재고가 머무르지 않아 지금까지 월말에 2-3개월분이었던 재고가 평균 1개월분으로 압축할 수 있었다고 한다.