그래픽뉴스/ 100년 장수기업의 생존전략

1990년 포춘(Fortune) 500대 기업 중 2010년까지 20년간 그 지위를 유지한 기업은 24.2%에 불과하다.

“기업이 스스로를 어떤 제품이나 기술 또는 사업 모델로 정의해서는 안된다. 기업이 지속 가능하려면 사업 모델이나 기술에서 이룩한 성공에 얽매이지 않아야 한다.”

- IBM의 전 CEO - 샘 팔미사노(SAM PALMISANO) - 

GE(제너럴일렉트릭), J&J(존슨앤드존슨), IBM(아이비엠), Corning(코닝) 이들은 100년 장수 기업이지만 변화하는 경영 환경에 누구보다 발빠르게 대응하며 미래를 준비하고 있다.

GENERAL ELECTRIC

GE는 IB(Imagination Breakthrough) 프로세스를 통해 신사업을 발굴했다. 우선 각 사업조직 리더들이 매년 3개씩 신사업 아이디어를 내놓도록 유도했고, 제출된 아이디어는 CEO가 의장을 하고 있는 ‘사업화 위원회’에서 평가를 했다. 평가에서 통과된 신사업은 IB프로젝트로 추진하며 CEO가 직접 IB 프로젝트의 진행상황을 챙겼다.

J&J

J&J는 회사 미래 성장 동력이나 전략을 논의하는 FrameworkS라는 최고경영진 협의를 구성했다. 단지 보고를 받고 수동적으로 학습하는 것이 아니라, 최고경영진들이 개방성이라는 원칙 하에 전문적이고 심도 있는 논의를 함으로써 직접 J&J의 성장 기회를 모색했다.

IBM

IBM은 CSO 주관 하에 신사업 전담 조직인 EBO를 두고, 사내 영향력이 크고 네트워킹 능력이 뛰어난 리더들이 독립된 권한을 갖고 신사업 개발에 매진하도록 했다.

CORNING

코닝은 R&D 내에 미래 성장 동력 발굴을 목적으로 하는 Strategic Growth 조직을 만들었다. R&D 조직이지만, 마케팅, 사업개발 등을 포함시켜 비즈니스적 판단력을 강화함으로써 코닝의 비즈니스 전환을 모색했다.

이들 기업의 주요 특징을 4가지로 요약된다.

미래를 내다보는 조직이나 기능이 있다는 점이다. 이들 기업은 현재의 사업과 별도로 미래의 변화를 지속적으로 탐색하고 정보를 수집함으로써 환경 변화에 민첩하게 움직였다. 

최고경영진들이 주요 실무자들과 직접 미래 전략이나 신사업에 대해서 논의했다. 새로운 변화와 기회에 대해 직접 학습하고 토론함은 물론, 신사업에 대해서도 구체적인 질문을 던지고 사업 기회나 전략을 논의했다.

실패 위험이 높은 미래 사업의 준비는 작은 규모로 시작하되, 최고의 인재를 투입하고 신사업 책임자에게는 독립된 권을 부여했다. 혹시 기존 조직 내 적임자가 없다면 최고경영자가 나서서 우수한 외부 인력을 영입하기도 했다.

사업이 정착될 때까지 수익률이 저조하고 경우에 따라 손해를 감수해야 하는 것이 신사업이다. 따라서 미래 사업은 기존 사업과 다른 방식으로 성과 관리를 하고, 최고경영자가 신사업을 직접 챙겼다.

오늘을 위한 경영과 내일을 위한 경영이 동시에 이루어져야 하는 시대다. 현 사업의 내실화를 통해 수익을 극대화하는 것도 중요하지만, 이제는 미래에 대한 통찰력과 전문성을 기반으로 앞으로의 전략적 큰 그림을 그리는 것이 필요하다.

< 기획 김동민 dmkim@ksg.co.kr | 디자인 박소영 sypark@ksg.co.kr >