통신원 리포트(일본) / 박기보

이업종 공동배송과 동업종 공동배송 사례

이번 호는 유통설계 10월 호에 특집으로 실린 <물류현장개선사례 2002> 를 참조로 이업종 공동배송과 동업종 공동배송의 사례를 살펴본다.

Casy Study 1. 이업종 공동배송 --- 코닥

1. 해외 생산거점 보유한 시스템에 대응해 개발

사진 필름이나 카메라로 익숙한 코닥. 사진사업을 핵으로 하는 코닥의 100%출자의 일본법인이 코닥주식회사(1998년 5월에 일본코닥주식회사로부터 명칭변경)이다.
코닥의 제품은 모두가 해외에서 생산돼 항공편, 배편을 이용해 일본에 운송되고 있다. 그것을 일본 각지의 센터에 배송해 그곳으로부터 고객인 판매점 등에 보내진다. 이 구조는 기본적으로 현재도 변함은 없다.
동사가 로지스틱스개혁을 시작한 것은 1998년부터이다. 다양한 조사, 분석, 토론을 거쳐 2000년 6월부터 이업종 공동배송을 시작했다.
동사의 상품(디지털 카메라, 필름, X선 필름과 현상액 등)과 제약회사(약제), 문구기업(복사용지 등)등 다른 업종의 상품을 묶은 공동배송이었다. 양판점이나 병원, 대리점 등이 배송처가 된다.
당시로서는 획기적인 시도였다. 동사의 관계자는 “간단하게 말해서 현재의 비용을 반으로 줄이는 것은 무리입니다. 그것을 하주의 몇 개의 회사와 분담하면 1사가 부담하는 비용이 적어진다는 생각으로 공동배송을 시작한 것”이라고 말한다.
다만 이 공동배송은 비용삭감만이 목적은 아니다. 물류품질의 향상, 고객 서비스 향상 등 조달로부터 배송에 이르기까지 전체 로지스틱스 개혁을 목표로 했다. “우리들은 생산거점이 국내에 없다는 약점이 있습니다. 그것을 염두하면서 발주와 생산 시기, 일본에서 팔리는 시기 등을 감안해야만 합니다. 조금이라도 시간차가 있으면 실패하고 마는 것입니다.”라고 동사 관계자는 덧붙인다.
서플라이 체인의 개념이지만 동 관계자는 당시의 SCM에 대해서는 비판적이었다고 한다. “당시의 SCM은 땅에 발이 닿아 있는 수준이 아니었습니다. 물류를 새로운 개념으로 보자는 식에서 서플라이 체인의 명칭이 나온 것에 불과했고 이 때문에 아무 생각 없이 재고 삭감에 매달리거나 거점을 집약하는 것에 열심이었습니다. 본래는 하주도 운송사업자도 공동으로 물류를 디자인해서 어떤 지점에서 부가가치에 맞는 요금체계를 만드는 것이 가능한가에 대해 생각하는 것이 필요한 것입니다. 이것이 전략물류가 의미하는 것입니다.”라고 설명한다.

2. 끈질긴 노력으로 하주와 운송사업자 의식개혁

낡은 것으로부터 새로운 것으로 움직이는 변혁기에는 반드시 곤란이 따라오게 마련이다. 동사의 이 업종 공동배송을 실현하는 과정에도 예외는 아니었다.
당초 공동배송 시스템 안을 운송사업자에 제안했을 때는 즉시 “안 된다”라며 거절 당했다고 한다. 그러나 그 운송사업자와 끈질기게 상담하면서 시스템 안을 계속 다듬어 갔다.
“이런 불황기에 우리 한 개 회사로 희망하는 물류형태를 만드는 것은 불가능하다. 예를 들면 비용은 1/3밖에 부담할 수 없지만 나머지 2/3의 하주는 우리들이 모으겠다”라는 형태로 승낙을 받아 낼 수 있었다라고 회술한다.
또한 이업종 공동배송인 만큼 어려움이 있었다.예를 들면 제약회사의 제품의 품질, 온도관리 등의 문제점이다. 시간지정이라는 문제도 발생한다. 이런 문제들도 같이 토론해 가면서 시스템에 집어 넣어 해결해 갔다.
실제로 동사의 필름과 현상액은 13-25도, 습도는 60%미만을 조건으로 하고 있다. 이것은 제약회사의 약제의 온도관리와 습도관리에도 활용할 수 있다. 현재도 월 1~2회는 하주기업과 모여 협의를 하고 있다고 한다.
“기본적으로는 제품이 다르기 때문으로 과자나 생선식품 등과의 공동배송은 불가능했을 겁니다.”라며 동 관계자는 덧붙인다.
사내의 의식개혁도 필요했다. 예를 들면 지금까지 영업부와 사업부가 판매예측을 만들고 그것에 따르는 형태로 재고를 조정해 갔다. 그러나 어느 정도의 판매예측을 물류부문에서 만들고 재고를 조정해 간다는 방법으로 바꿔 갔다.
당초는 역시 사내적으로 저항이 있었다. 왜 이런 곳에서 판매예측을 하는 것인가라는 의문도 제기되었다. 현재는 종래 몇 개월분의 재고를 가지고 있던 상품을 4주간까지 줄일 수 있었다고 한다. 사내의 의식개혁은 아직 계속되야 한다고 동 관계자는 말한다.

3. 30% 비용삭감 실현

이업종 공동배송을 시작해서 2년이 지났다. 당초에는 비용면에서 18%정도의 삭감을 예상했지만 비용을 전체적으로 본다면 약 30%의 삭감을 실현할 수 있었다. 그것도 서비스 향상을 위한 부가가치의 비용을 포함시켜서의 삭감이다.
실제적으로는 35-40%의 비용삭감이 가능했다고 말할 수 있다. 커다란 성과를 올린 이업종 공동배송이지만 성공의 요인을 들면 동 관계자는 다음과 같다고 말한다.
“하주 대 운송업자라고 보는 관계가 아닌 함께 하나의 상품을 만든다는 생각에서 나온 것이다. 매력있는 상품을 함께 개발한다는 생각으로 가능했다”
현재 동사에는 이업종 공동배송에 대한 노하우 문의가 빈번하게 오고 있다고 한다. 현재에도 새로운 하주의 참가는 가능하다.

4. 앞으로 문제는 환경문제

순조롭게 진행되고 있는 이업종 공동배송과 로지스틱스 개혁이지만 다음의 문제는 환경문제이다.
예를 들면 필름 케이스의 경우 손님이 필요 없다고 할 경우 그것은 코닥이 부담해 폐기해야만 한다. 또한 배송에 동반되는 트럭의 배기가스의 규제 문제 등도 과제로 남아 있다.
눈에 보이는 폐기물 외에도 현상액의 폐액과 같은 문제도 있다. “이것들에 관해서는 보다 소비자에게 가까운 시점에서 우리들이 해답을 도출해 내야 합니다. 공동배송은 아니지만 폐기에 대해서도 공동폐기라는 방법도 생각 할 수 있습니다.”라며 동 관계자는 말한다.
이업종 공동배송이라는 상품을 타사보다 먼저 빠른 궤도에 올린 코닥. 본래의 사진관련상품과 함께 로지스틱스의 소비자 서비스에서도 세계 일류를 목표로 하고 있다.
“경쟁사회이므로 상품력으로 승부를 걸 수 밖에 없습니다. 단순히 가격만으로 경쟁에서 이기려고 하는 부분이 있지만 그것은 오래 가지 않습니다. 앞으로도 이업종 공동배송이라는 상품의 완성도를 높여 매력있는 상품으로 만들어 갈 예정입니다.”라며 포부를 밝혔다.

Casy Study 2. 동업종 공동배송
--- Logistcis Planner

1. 양과자 체인 3개회사에 의한 공동물류

2002년 7월15일 양과자체인 3사에 의한 공동물류가 중부지역에서 시작됐다. 하주로서 참가한 것은 Confectionary KOTOBUKI, TakaraBune, HUJIYA의 3사이다. 이 시스템을 만든 것은 3PL사업을 전개하는 Logistcis Planner이다. 동사는 니치레이, NTT 데이터, 이토우츄상사가 출자해 2000년 11월에 설립된 기업이다.
이번의 공동물류에서는 하주 3사가 각각 독자적으로 가지고 있던 배송을 정리했다. 공동화 전에는 각 메이커가 각 점포에 독자적으로 루트를 설정해 배송해 왔다. 공동화 이후에는 물류센터에서 각 점포까지의 루트를 정리, 3개있던 거점도 2곳으로 집약했다. 차량은 한 대에 3사의 물품을 넣고 센터에서 각각의 점포까지 배송한다. 수주로부터 분류까지의 작업은 기본적으로 변함은 없다. 공동화 전까지 Confectionary KOTOBUKI의 센터에 납품되던 제품이 남아있는 2곳으로 분할 되어 보내진다. 물류센터도 신설하는 것이 아닌 기존의 시설을 그대로 활용하고 있다.
Logistcis Planner의 관계자는 이번 공동화는 어디까지나 제1단계라고 말한다. 공동화의 방법은 몇 가지가 있지만 극적인 변화는 기업에게 부담이 된다. 큰 틀은 바꾸지 않고 우선 공동화가 가능하다는 것을 확인하는 것이 제1단계라는 얘기다. 현재의 서비스 수준을 유지하면서 공동화에 의한 비용삭감이 가능한 방법을 선택했다고 설명한다.
배송기업에 있어서도 대폭적인 수정은 없었다. 거점집약에 의해 당연히 인원과 차량은 줄었지만 배송회사는 거의 그대로이다. 다만 그때까지의 계약형태와 다르게 하주 측과 배송기업 사이에 Logistcis Planner가 끼여 있는 형태이다. 동 관계자는 “제3자가 수주하는 형태를 취해 발주 수 등의 정보가 누출되지 않는다”라고 설명한다.
3사가 모여 운임의 가격인하를 요청하는 방법은 사용하지 않는다고 말한다. 시스템을 바꿔 비용을 삭감한다는 것이 목표였다. 운임단가는 바꾸지 않고 단지 차량 대수를 줄여 주행거리, 가동시간이 줄어 드는 곳에서 비용을 삭감했다고 말한다.
일부의 배송기업에서는 1개 루트에서 배송하는 점포수가 늘어 주행거리와 시간이 많아져 결과적으로 매출이 늘어나기도 했다고 한다. 1대의 가동률을 높인다는 개념이다.

2. 공동화 목적 비용삭감

참가하는 하주 기업간은 경쟁관계에 있다. 중요한 정보의 제공에는 저항이 있으며 신뢰관계의 구축도 필수적이다. 그럼에도 불구하고 공동화에 뛰어 든 배경에는 단독으로는 개선 효과에 한계가 있다는 데 있다.
Logistcis Planner 관계자는 “이미 각 회사는 오랫동안 메이커로서 물류개선에 주력해 왔다. 공동화에 대한 흐름 인식은 가지고 있었다고 본다”고 분석한다.
작년 봄 공동화에 대한 협의가 시작됐다. 연구회가 열리고 공동화의 실현성과 문제점 등이 거론 됐다. 품질의 문제와 배송 시뮬레이션, 서비스 수준의 차이 등도 대두됐다. 특히 시뮬레이션에는 시간을 들여 몇 번이나 반복해서 시행했다. 상품의 공급처와 최종 납품처인 점포는 움직일 수 없다. 납품처에 도착하는 경로 등 환경과 조건을 바꿔 가면서 반복해 갔다. 10월에 결론이 나올 때 까지 반년이 지났다고 한다.
공동화를 하면 비용이 삭감 된다고 하는 것은 알고 있지만 경쟁기업이라는 벽이 있다. 조사해 가는 과정에서 각 사의 리드타임과 납품조건의 차이가 예상 이상으로 물류품질에 영향을 주고 있는 것이 판명됐다. 공동화의 목적은 비용삭감이라는 점에서는 일치했지만 구체적으로 얼마나 절감되는가, 납품조건의 차이를 어떻게 할 것인가 하는 문제점도 제기 됐다. 물류품질과 납품조건의 차이는 가장 좋은 수준으로 맞추는 것으로 해결됐다. 중부지역에서 실시하는 것도 서로 협의하는 가운데 도출된 것이었다. 제1단계에서는 차량대수의 20% 집약, 전체 배송 비용에서 16% 삭감을 예상하고 있다.

3. 동일지역 동일 납품시간대 동업종 공동배송 가능케 해

이번의 경우는 동업종 공동배송이다. 상품구성도 거의 비슷하다. 냉동식품 등 납품처가 같은 예가 많지만 이번은 동일 지역이라는 점이 공동화를 결정하는 열쇠가 되었다.
Logistcis Planner에게는 전례가 없는 시도이다. 최종납품처는 각각의 점포이다. 현장의 각 점포는 경쟁관계에 있고 상세한 배송조건도 점포마다 다르다. 공통적인 것은 지역과 운반되는 물품뿐이다. 1대에 다른 회사의 물품을 운반하기 때문에 간판차의 사용은 그만두었다.
“이업종간의 공동화도 생각했다”라고 Logistcis Planner의 관계자는 말한다.
그러면 왜 동업종인가. 첫번째로 들 수 있는 점은 운반되는 물품의 특성이다. 혼재해서 운반되는 경우 서로 영향을 받기 쉽기 때문에 냄새가 나거나 위생적으로 문제가 발생할 수 있다. 아이스 상품 등은 마이너스 25도에서 운반해야 한다. 당연히 혼재할 수 있는 물품은 한정될 수 밖에 없다.
그러나 동업종으로 결정한 커다란 이유는 납품시간대가 같다는 점에 있었다. 이 경우 기본적으로 그 전날 밤까지 만들어 야간에 배송 된다. 편의점과 같이 하루 몇 번이나 배송할 수 없기 때문에 시간대가 한정되어 버린다. 동업종이라면 시간대가 같고 작업 순서도 큰 차이점은 없다. 납품 시는 아무도 없으므로 공동화에 따른 점포간의 부담도 없었다. 현재까지는 메이커, 점포, 배송기업으로부터 큰 클레임은 없었다고 한다.

4. 제1단계 성공으로 제2단계 시작

효율화를 해야 하는 점은 아직 남아 있다. 예를 들면 배송 비용면에서도 재고의 여지는 있다고 한다. 각 사가 지정하고 있는 중부지역은 완전히 일치하는 것은 아니다. 영업소 단위로 지역이 나누어져 있기 때문이다. 더욱 지역을 넓혀 시스템을 짜는 것이 더 효율적일 수 있다. Logistcis Planner 의 한 관계자는 “우선 공동화를 시작했다는 점이 중요하다. 그것에 의해 비용을 줄일 수 있다는 점을 납득시키는 것이 첫걸음이다. 제1단계의 성공에서 그 다음을 추진해 시작할 수 있다”고 말한다.