논문/제조업의 로지스틱스 시스템구축과 경영혁신 Flow2

박석하 (사)중소기업혁신전략연구원 연구위원

근래 제조업체들은 날로 거세어가는 유통업체들의 요구 속에서도 살아남기
위해 경영혁신과 효율적 원가관리 등 나름대로의 자구책 마련에 고심하고 있다.
이에 본지에서는 이와같은 환경에 대응하기 위해 제조업이 취할 수 있는
로지스틱스 시스템 구축의 방식은 무엇인지 박석하 (사)중소기업혁신전략연구원
연구위원의 논고를 통해 알아보기로 한다.

2.3 보충생산 방식
2.3.1 보충생산의 구성
보충생산 방식은 순서생산 방식과는 달리 물류형태를 부품저장 장소로 운용하는데 전공정에서 사용한 모든 품종이 필요한 만큼 인수되도록 해 놓아야 한다.
보충생산 방식은 <그림2-6>으로 나타낼 수 있다. 전공정은 큰 로트로 생산할 수 있기 때문에 준비교체가 적다. 그러나 재공량은 순서생산보다 많으며 생산 리드타임은 부품저장장소에서의 정체로 인해 길다. 그러나 전략적으로 단납기에 납입이 필요할 때 적용하는 경우도 있다. 이 생산 방식은 다음과 같이 전개 된다.
① 후공정은 지시된 제조 오더에 근거 생산을 착수하며,
② 1 로트 착수할 때 그 로트에 붙어 있던 인수전표를 뗀다.
③ 떼낸 인수전표를 가지고 전공정으로 가서 다음 생산 품종을 부품 저장장소에서 필요한 양만큼 가지고 온다.
④ 부품 저장장소에서 인수할 때 붙여져 있던 생산 지시 전표를 떼고 전공정에 지시한다.
⑤ 전공정은 떼낸 생산지시 전표에 기입된 물품을 기입된 수량만큼 생산하고 부품 저장 장소에 넣는다. 수주에 맞춰 후공정의 생산을 하고 출하하며 전공정과 후공정에서 생산로트 사이즈가 다르다.

2.3.2 생산 정보의 시스템화
보충생산도 순서생산과 마찬가지로 기간 생산정보, 순서계획 정보, 진도 제어정보를 운용하여 생산 계획에서부터 공정진도 관리까지 생산이 원활하게 되도록 지원한다.<그림2-3>.

1) 기간 생산정보에 의한 생산 체제 구축
공장 전체의 부하계획은 순서 생산정보와 동일하게 운용하지만 생산라인(설비)의 부하계획은 후공정이 어떤 기간에 무엇을 얼마만큼 인수할 예정인가 하는 계획정보에 근거 생산라인의 설비를 계획하고 인원을 할당한다.

2) 순서 생산 정보에 의한 투입 준비
보충생산에 있어서는 「먼저 떼낸 전표 순으로 생산 하는것」이 원칙이다. 투입순서는 「떼낸 순서」가 되는 것이다. 생산지시 전표의 떼낸 순서를 표시하기 위한 발송판을 만들고 그에 따른 투입순서를 지시한다. 이 투입순서 지시에 따라 다음 로트의 외준비 교체 작업을 개시한다.

3) 진도 제어 정보에 의한 생산 착수 지시
보충 생산은 생산지시 전표가 발송판에 꽂혀 있는 것이 착수 지시이며 다음 생산지시 전표가 있는 한 생산을 계속한다.

2.3.3 보충 생산 방식의 설계
보충생산 방식도 현장을 중시하는 설계방식이 되어야 한다.
1) 로트 단위의 생산 리드 타임을 일정화한다.
모든 품종의 반제품이 부품 저장 장소에 준비되어 있기 위해서는 「부품 저장 장소의 생산지시 간판이 떨어져 가공되어 부품저장 장소에 돌아올 때까지의(생산 리드타임) 기간에 후공정이 인수할 만큼의 양」이 있어야 한다.
부품 저장량 = (전공정의 생산 리드 타임)?N(후공정의 평균 인수량) + α (안전 재고)
보충생산에서는 각 로트의 리드타임을 정돈하는 것이 기본이다. 부품저장 장소에서 뗀 생산지시 전표에 의해서 1회씩 준비교체를 하고 생산을 한다.
1일의 준비교체 회수

=

로트 단위 리드타임을 짧게 하면 준비교체 회수가 늘어난다. 로트 사이즈를 작게 하고 로트 단위 리드타임을 짧게하면 부품 저장량도 줄기 때문에 1일 몇회의 준비교체를 하느냐 하는 목표를 설정하고 리드 타임을 결정한다.
로트 단위 목표 리드타임

=

로트 단위의 목표 리드타임이 정해지면 다음과 같이 생산 로트 사이즈(1장의 전표로 지시하는 수량)가 산출 된다.
생산 로트사이즈

=

생산 로트사이즈가 정해지면 투입대기 버퍼를 평균 몇 로트를 가질까를 정하고 다음과 같이 생산 리드타임을 구한다.<표2-2>
생산 리드타임 = 투입 대기 시간 + 가공시간 = (투입대기 버퍼수 + 1) ?J 목표 리드타임
생산 리드타임이 구해지면 다음과 같이 필요한 전표매수를 설정한다.

전표 매수 =



제 3 장 구매와 판매 흐름의 고찰
3.1 구매흐름의 확립
3. 1. 1 조달의 사고방식
조립형 기업은 자재구입액이 매출액 50%이상을 점하고 있어서 구매방법의 우열이 업적을 좌우한다.
그러므로 이를 위해서는 구매 FLOW를 확립해야 하는 데 이의 목적은 조달업무의 효율화를 촉구하고 부품 그 자체의 코스트다운과 부품을 조달하여 제조현장으로 공급하기까지의 비용에 메스를 가하며, 만드는 방법에 맞는 합리적인 부품조달의 시스템을 구축하고, 조달코스트의 절감을 꾀하는 것이다. 즉, 이것은 판매방법에 맞는 생산방법·구매방법을 추구하고, 규정을 만들고 정해진 규정은 지키는 활동, 규정에서 벗어난 것 즉 비정상적인 상태에 재빨리 대응하고 계속해서 개선하는 활동을 말한다.
이 활동을 구체적으로 살펴보면
첫째, 판매방법에 맞는 생산방법 구매방법을 추구하는 활동이 있다.
이것은 고객의 니즈 즉 판매방법에 맞는 생산방법, 그 생산방법에 맞는 구매방법을 추구하는 활동이다. 생산방법은 수주생산형태와 예측생산형태의 조합으로 3가지의 생산패턴 <그림 4-2>으로 나누어 운용한다. 생산패턴은 사업의 방침(판매방법)에 따라서 정해지는 것으로서 생산, 조달을 패턴화하는데서 구입선으로부터 고객까지의 로지스틱스로 연결된다. 이 로지스틱스를 짧게하는(물건과 정보의 흐름을 합리적인 것으로 빠르게) 활동이다.
둘째, 규정을 만들고 정해진 규정은 지키는 활동이다.
이를 위해 구체적으로 거래선과 인수 규정을 만들고 이를 지켜야 한다.
종래의 조달은 정보가 예측한 것인지 정확한지가 불명확하여 일단 발주를 약속해도 납기와 수량을 지킬수 없고, 또 거래선의 생산 리드타임과 생산 로트의 capa를 무시한 발주도 많이 있었다. 이것을 고쳐 정보는 계획예측정보와 납입실행정보로 명확하게 하여 공정한 인수를 해야 한다. 즉 일방적이 아니라 거래선과 대화를 하여 조달패턴을 정하고 조달리드타임과 발주로트 등 구입 기본조건을 정하고 서로 지키는 습관을 기르는 것이다.
그리고 두번째로 표준작업을 정하고 표준작업을 지켜야 한다.
즉, 기업내부에서 조달업무의 작업을 표준화하고 작업순서표를 작성하여 그것을 철저히 지켜야 한다.
셋째, 규정에서 벗어난 것 즉, 비정상적인 상태에 재빨리 대응하고 계속해서 개선하는 활동이 필요하다.
이것의 목적을 표준작업을 명확히 하는 것으로 정상과 이상을 누구라도 판단할 수 있도록 하는데 있다. 異常에 대해서 그 처리규정을 정하고 관리감독자가 처리하도록 한다. 이상은 개선과제로 인식하고 이상을 없애는 개선활동에 전념해야 한다.

3.1.2 구매 FLOW를 확립하는 목적
구매방법을 정확하게 하는 목적은 첫째, 부품물류를 정류화시켜 확실히 함으로써 조달현장을 언제라도 누구라도 즐겁고 정확하게 작업을 할 수 있는 환경을 만드는데 있다. 납기독촉을 하지 않아도 결품없이 부품이 공급되어야 한다. 수입검사, 피킹작업은 경제성을 고려한 위에 거의 생략되고 구입선으로부터는 필요한 공정으로 직접 납입되고 재료재고는 계산된 양만으로 운용되는 정류화된 물류시스템의 구축이 필요하다.
둘째, 정보의 흐름을 심플하게 해야한다.
일상업무는 철저히 하고 less Paper화하여 최소의 인원으로 원할하게 처리하며 사람의 일은 이상의 모니터링과 그 대응 및 기준치의 메인터넌스 정도에 그쳐야 한다.
세째, 구매업무는 조달중심에서 코스트 컨트롤로 중심을 옮겨야 한다.
즉, 조달중심의 구매에서 탈피하여 조달기능과 바이어 기능이 분리되고 생산의 흐름에 따라서 기능분담을 하며, 제품의 표준화· 고직접화, 새로운 세대의 부품소개 등 개발 단계로 코스트 조성의 기획, 요구하는 QCD레벨을 달성할 수 있는 구입선의 개척, 모든 Cost Down기법을 구사하는 CD활동 등 코스트 컨트롤의 업무로 중심이 옮겨져야 한다.
네째, 구입선과 밀접한 협력관계가 이루어져야 한다.
구입선에서 보면 코스트와 요구조건은 엄격하지만 약속건은 지켜주어 끊임없이 혁신된 매력있는 구매시책을 내세워 반드시 계속하여 거래하고 싶다는 생각을 할수 있는 밀접한 협력관계를 구축해야 한다. 이를 통해 기대되는 성과지표로서는 납기준수율의 향상, 결품율의 감소, 수입에서 격납까지의 리드타임 단축, 부품재고의 감소, 조달인원의 삭감을 들 수 있다.

3.1.3. 구매 FLOW 이상상에의 도전
모든 부품을 만드는 방법에 맞춰 패턴화하여 운용한다. 조달패턴을 정하는 목적은 제조라인에 대하여 부품상태를(결품 0)보증하고 만드는 방법과 재고의 보유방법을 정하고(Logistics를 정하고) 구입선과 연결하는데 있다. 조달 패턴의 종류와 전개모형 <그림3-1은> 다음과 같이 구분할수 있다.

1) 조달패턴1 :SPOT발주·정점발주
부품의 사용이 안정적, 계속적이 아닌 것으로 예측되어 발주를 약속할수 없는 부품 또는 미리 발주량의 약속을 하지 않아도 항상 입수할 수 있는 부품이 대상이 된다.
구입선에는 조립의 계획정보를 전하고 인수한다. 가공부품은 협력회사의 생산 리드타임을 고려하고 생산로트로 인수하고 필요한 재고는 발주기업에서 가진다.

2) 조달패턴2 :정량 납입 지시방식
비교적 안정적, 계속적으로 사용되는 것으로 미리 매월 일정한 날에 익월의 양을 발주하고 발주기업이 사용하는 양만을 정량으로 인수한다. 거래 쌍방에 부품저장장소 재고를 가지고 즉납으로 인수한다.
3) 조달패턴3 :순서 납입 지시 방식
비교적 안정적, 계속적으로 사용되는 것으로 매월 미리 정한 날에 익월의 양을 발주하고 생산계획이 확정되었을 때 그 필요량만 인수한다. 조립을 확정하고 착수일까지 납입할 수 있는 것에 한정된다. 거래선에는 조립이 확정되고 언제 사용한다고 결정된 정보를 전하고 인수한다. 거래선은 발주기업이 사용한다고 결정된 순서에 따라 생산하고 순서대로 납입한다.
이같은 조달 패턴 결정의 스탭은,
① 협력회사 단위로 품목명세표를 작성한다.
② 품목명세표에 따라 조달패턴OC안을 정한다
③ 품목 명세표에 의해 구입 기본조건을 제시하고 대화를 통하여 쌍방합의로 결정한다.
④ 합의할 수 없는 것은 쌍방의 노력목표를 정한다.
⑤ 조달패턴은 정기적으로 수정한다.
이처럼 조달패턴을 구분하며 그 운용은 조달 리드타임·발주로트·재고량·화물상태 등 쌍방이 결정해야 할 항목을 명확히 하고 쌍방이 합의하여 결정해야 하며, 동시에 쌍방이 노력해야 할 목표도 명확하게 하여 운용한다. 이 결정된 규정을 지키고 필요 최소한의 재고로 조달업무를 간소화하고 제조라인에 대하여 결품없이 원활하게 부품공급을 할 수 있다.
또 협력회사의 출하업무를 간소화하며 만드는 방법을 동기화 해준다.

3.1.4 부품물류의 정류화를 도모한다.
모든 부품에 전표를 붙여 납입하는 것으로 물류작업의 표준화를 도모한다. 조달물류와 수송 다이어 그램화로 소량다빈도 납입을 실현하고 물량의 평준화를 꾀하며 작업부하를 평균화한다. 또한 화물포장형태를 수정하고 거래선의 출하작업과 화물인수 작업의 물건놓기 작업을 개선한다.
이와함께 대차, 선반 등 하드류의 개선과 표시인식의 철저, 구내물류 루트와 작업빈도를 수정하고 누구라도 즐겁게 틀림없이 작업을 할수 있도록 한다. 또 물건은 정체없이 원활하게 흐르고 선입선출을 철저하게 할 수 있도록 한다.
또한 표준작업을 철저하게 하고 이상발생시 즉시 대응하는 시스템을 만든다. 수하∼납품까지의 물의 흐름을 따라 업무분담과 업무의 수정을 하고 인원배치의 적정화를 도모한다.
한편 표준작업을 정하고 업무순서서를 작성하고 작업자에게 철저하게 한다. 표준작업에서 벗어난 이상은 언제, 누가 어떤 정보로 이상을 감지하고 어떤 타이밍으로, 무엇으로 처리하여 무슨 란으로 전할 것인가 또 처리하는 사람은 언제까지 어떤 방법으로 해결할 것인가를 명확하게 하고 발생한 이상에 재빨리 대응할 수 있도록 해 둔다.

3.1.5 구매 FLOW를 지원하는 정보시스템의 구축
표준작업은 철저하게 시스템으로 지원하고 필요한 때에 필요한 만큼 필요한 사람에게 정보를 보낸다. 이상에 대해서는 적절한 신호를 보내고 즉시 처리 하도록 촉구한다. 바코드 처리 등 Man-Machine Interface를 연구하고 누구라도 정확하게 빨리 처리할 수 있도록 한다. Host(MRP)와 분산(공장의 Factory Computer와 PERS-COM)의 역할분담의 최적화, 공장내, 거래선, 협력회사 등과의 NETWORK을 구사하고 구매 FLOW 확립을 지원하는 정보시스템을 구축한다.

3.2 판매 FLOW의 확립
과거에는 공장의 FLOW 전개모형이 주관심 대상이었다. 즉, 영업부문의 판매방법(시장의 요구)에 맞는 제조방법으로 진행되어온 것이다.
그러나 실제 공장의 활동은 수주후, 전표가 공장에 도착하고부터의 활동이 중심이다. 판매의 혁신과 공장의 혁신을 잘 연결시킬 수 있으면 공장이 더 좋은 기능을 발휘하게 되고 고객의 소리에 의해 부응할 수 있다고 생각한다. ‘고객은 왕이다’를 신조로 공장은 필사적으로 대응해 오고 있지만 그 결과로 영향을 미치는 문제가 다방면으로 조금씩 악영향을 미치고 있다.
당면한 판매부문과 공장간의 협조를 도모하고 공장의 생산혁신을 촉진하기 위하여 당사자들간의 대화와 서로 완벽하지 않은 인식 부문에서도 상대부문의 문제점을 이해하고 해결책을 끌어내는 것이 중요하다.
예를들면 판매부문에서는
·공장에서의 생산계획 수립방법
·공장에서 만드는 방법

공장에서는
·판매에서의 판매방법·고객의 희망(정보)
·시장에서의 경쟁상황 등
이들 테마에 대해서 서로 숙지하는 것이 최고의 기업을 만들기 위한 추진활동에 필요하다. 생산과 판매의 제활동을 연계하기 위하여 공장측에서 본 과제에 스포트를 맞추어 보면 다음과 같다.

3.2.1 판매와 공장간의 과제
판매와 공장간에는 각각 여러 가지 상호 맞지 않는 과제를 안고 있다. 개별적으로 보면 각각 좋은 사고방식과 제도일지라도 타부문과의 조화 속에는 전체 최적화가 되고 있는가 의심스러운 경우가 있다. 그러므로 고객에게 만족스러운 관점에서 서로 협력하는 것이 중요하다.
1) 공장의 생산패턴과 고객발주기종의 리드타임과의 整合
공장에서는 납기와 생산 리드타임의 관계뿐만 아니라 제요건을 총합적으로 판단하고 사업의 방침에 따라서 3가지의 생산패턴에서 최선의 패턴을 정하여 생산하고 해당기종의 생산 패턴을 공장에 확인하고 인식해 둘 필요가 있다. 패턴에 따라서 공장의 만드는 방법이 틀리기 때문에 발주·인수 방법도 당연히 다르다.
2) 수배방법
정리발주-정시납기·다량발주-미확정 납기·당일발주-당일납기·일괄정리 납입 등이 있고 최종적으로 추가, 변경, 취소가 발생하고 그위에 납기독촉이 있으면 그때마다 공장은 요구에 응해야 할 검토, 조정으로 공장에서는 갈피를 못잡게 된다.
또 정리납입이 있으면 재고품절을 발생시켜 공장의 부하가 일시에 집중하는 경우도 일어난다.
3) 정보의 자세
판매의 정보와 공장의 정보에 차이가 있고 전달도중에 증폭 되기도하는 경우도 발생한다.
공장이 희망하는 내용·레벨의 정보가 필요하며, 고객의 살아있는 정보가 빠르고 직접적으로 전달된다.
4) 사양수의 확대일로
신규상품이 많이 출시됨에 따라 공장의 관리기종은 점점 증가하고 있다. 이 관리를 위하여 많은 사람, 물자, 돈이 사용되어지고 있다.
5) 공장에 과도한 기대
고객 제일주의에 의한 고객의 요망에 대응하는 일로 최대한 노력하는 것이 공장의 사명이다. 그러나, 판매활동, 정보수집에 의한 불합리(타협 미스, 전달 미스등)까지 대응할 수 없는 경우도 있다.
신규상담의 경우에는 기종, 수량에 따라서는 납기면에서 고객과의 갭이 커지는 경우도 있다. 공장에 말만하면 어떻게 해주겠지 하는 식의 과대한 기대를 가지고 있지만 공장의 능력은 여기에 바로 따를수 없는 것이 실상이다.

3.2.2. 공장이 기대하는 판매의 이미지
고객의 제일 가까이에 있는 판매가 고객의 니즈와 일반적인 상황에 대해서 질적으로나 양적으로 누구보다도 잘 파악하고 있다. 공장에서는 판매의 수주에 근거하여 생산활동을 하고 있기 때문에 판매에의 기대는 대단히 크다.
1) 판매정보의 전달방법
정리하지 않고, 멈추지 않고, 나눈 시점에서 살아있는 정보와 가공한 정보를 구별하여 빠르게 공장에 전달한다.
2) Consulting Sale
기존의 생산성, 재고상황, Life Stage의 위치 장래성 등을 전망하면서 공장의 요망사항과 판매전략을 가미하고 전체최적을 가지고 고객과 조정한다. QR대응과 표준품으로의 사용분을 총 수요전망수 및 수주예측 기간 등으로 총합적으로 판단한다.
3) 통합기능
상품전략, 생산전략, 판매전략이 유기적으로 결합되고 판매부문이 그 통합된 기능을 총괄하는 일익을 담당하고 있다. <계속>
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