온라인과 오프라인: 경쟁인가, 협력인가?

시장환경이 급격히 변화하고 있다. 인터넷의 등장과 함께 새롭게 대두되는
온라인 기업들이 기존 오프라인 기업들을 위협하고 있는 상황이다.
그렇다면 과연 온라인과 오프라인 기업들은 서로 경쟁의 관계인가, 협력의
관계인가.
지난 5월 17일 대한상의에서 이같은 주제로 개최된 토론회에서 발표한 김성
희 KAIST 테크노경영대학원 원장의 이야기를 들어보자.

1. 네트워크 시대의 도래
현재의 시장환경 변화는 기존 기업들에게 기회와 위협을 동시에 안겨주고
있다. 온라인 기업들의 등장은 기존 제조업체 중심의 시장판도에 변혁을 가
져왔다. 한편 정보기술의 발달은 실질적인 네트워크 조직의 실현을 가능케
하였고 고객의 가치를 제고할 수 있는 수단이 되고 있다. 인터넷의 등장과
e-Biz의 진화는 전자상거래의 영역이 초기의 B2C로부터 B2B로 확대되는 상
황을 낳았다. 이런 상황 속에서 기존의 제조업체들이 어떻게 가치사슬과 정
보기술을 통합하여 대처해 나아가야 할 지에 대한 문제는 매우 큰 중요성을
가지게 된다.
e-비즈니스란 실리콘밸리가 말하는 대로 e-우리 회사이름을 쓰되, 우리 스
스로가 e-우리 회사이름을 쓰지 못하면 어느 누군가가 그러한 이름을 쓰게
될 것이며, 더욱이 지금 우리 회사가 잘 나가면 나갈수록 공격대상이 된다
고 했다.
며칠전 유수대기업의 상선임원들을 만난 적이 있는데, 그날 무척이나 침울
한 표정들이어서 이유를 알아본 즉, 1년전에 몇몇 젊은이들이 찾아와서, 빈
배로 다니는 정보를 넘겨주면 그에 대해 화물을 적재해 주겠다고 해서 그렇
게 했었는데, 요즈음 계속 적자를 보던 중 다시 그들이 나타나 현재 그 상
선회사의 컨테이너당 가격이 경쟁우위가 없으니 아예 자기들에게 임대해 달
라고 했다 한다. 오늘 그에 대한 임대차계약을 맺은 날이라고 하면서 이제
자기들은 갑판에 걸레질이나 하게 되었다고 한탄하며 이야기하는 것을 들을
적이 있다. 이제 근면하게 성실하게 일해온 기업들도 두뇌의 전략이 없으
면 한순간에도 무너질 수 있는 것이다.
IMF환난시대를 전후하여 나온 매킨지 보고서 등 각종 보고서가 한결같이 우
리나라를 지적한 것은 분명 우리나라의 모든 산업이 3차 산업이 되어야 하
고, 수출지향산업이 되어야 한다는 것이었다. 제조업이 3차 산업이 될 수는
없더라도 분명 2.5차 산업화 정도는 되어야 함을 실리콘밸리는 지적하고
있다. 그러면 과연 2.5차의 0.5차의 의미는 무엇일까. 최근에 e-GM이라는 e
-비즈니스 회사를 세운 미국 자동차 제조회사 GM의 예를 들어보면, 중형차
한대 가격은 2천만원이지만, 차가 세상에 나와서 보험가입, 사고처리, 유류
소모비 등 모두를 합치면 2억이나 된다고 한다. 그러면 자동차제조회사가
어디에 초점을 맞추어 영업을 할 것인가는 분명하기 때문에, 제조화 각종
관련 정보를 통합한 e-GM을 세우게 되었다고 한다. 분명 이제 모든 제조업
체들은 제조자체는 물론 네트워크 기반의 관련정보서비스업체로의 탈바꿈이
불가피하게 되었다고 볼 수 있다.
우리는 디지털 또는 네트워크시대에 살고 있다고들 한다. 네트워크가 다 진
행된 후의 시대는 분명히 특정분야에서 세계에서 1, 2위 기업은 살아남아
있지만, 그 외의 기업들은 상당히 축소되어 있을 것을 쉽사리 추측할 수 있
다. 그렇다면 현재 이 순간에도 싫으나 좋으나 우리들이 그렇게 믿고 있는
핵심역량은 줄고 있는 것이다. 따라서 과거의 부를 누리려면 파트너쉽 전략
을 새로이 구사한다던가, 시공을 초월하지 못했던 때의 모든 거래방식을 네
트웍시대에 맞추워 새롭게 고치는 e-비지니스 전략들을 올해 2000년안에 추
상적 개념화가 아닌 구체적 형태로 모두 실현화 시켜야 할 것이다.
이는 자동차의 오른쪽 백미러에 쐬어 있는 ‘사물은 보래 보이는 것보다 휠
씬 가깝게 있음’이라는 글귀에 빗대어 생각할 수 있게끔 한다.

2. 온라인산업 출몰에 따른 기회와 위협
디지털 혁명은 전통기업의 경쟁환경에 크나큰 변동을 가져왔으며 신생 디지
털 기업의 등장과 디지털 컨버전스 등으로 산업구도의 급변은 전통기업의
입지를 위협함으로써 기존 전통기업은 방향성을 상실한 채 혼란을 체험하고
있는 상황이다. 그러나 전통기업의 기존의 핵심역량은 디지털 기술과 접목
될 경우 그 잠재성을 보다 크게 발휘할 수 있으므로 인해 위기를 기회로 활
용하고자 하는 시도가 요구된다.
현대는 비즈니스 네트워크 혁명의 시대라고 한다. 기업을 운영함에 있어서
네트워크 혁명이 수반될 수 밖에 없는 배경은 다음과 같다.
첫째, 범세계적 경쟁요구이다. 지구촌상의 국가간 장벽은 점차 무너져 가고
기업의 사업망은 국가와 민족을 초월하고 있다. 기업은 지구촌을 무대로
경쟁해야 하며(Global Competence), 원자재와 부품 또는 인적자원의 조달과
제품의 판매·공급은 범세계적으로 이루어진다(Global Sourcing/D
istribution). 둘째, 자국내 시장의 포화는 외부시장 개척의 필요를 낳았다
. 인터넷과 정보기술의 발달은 가상 가치사슬 관리를 가능케 하고 전자 네
트워크의 발달은 전세계적 어느 곳의 고객에게도 접근할 수 있게 해주고 있
다. 이는 새로운 시장기회의 증대를 의미한다. 셋째, 현대의 복잡하고 불확
실한 상황에서의 기업운영은 시간, 자금, 기술 등의 계약으로 인하여 모든
능력을 한 기업에서 독자적으로 보유하는 것을 어렵게 만들었다. 결국 네트
워크 혁신이 동반될 때 효과적으로 대처할 수 있는 상황인 것이다. 넷째,
네트워크를 통한 의사소통의 증대를 꾀함으로써 다기능 신속개발, 다품종
소량생산, 다빈도 소량주문의 능력을 보유할 수 있게 되었다. 이러한 배경
은 결국 비즈니스 네트워크 혁신의 필요성을 낳았으며 네트워크 혁신을 동
반할 때만이 해결될 수 있는 문제들인 것이다. 물론 20세기 후반부터 네트
워크 조직이야말로 도래하는 21세기의 조직형태라는 언급이 있어왔다. 하지
만 진정한 의미의 비즈니스 네트워크 혁명은 최근의 급진적인 정보기술의
발달과 전세계를 연결하는 인터넷의 출현, 그로 인한 B2B EC의 부각을 통해
서 그 실현가능성이 가시화 된 것이다.
전자상거래와 정보기술의 발달은 고객의 파워를 증대시킴으로써 기존의 산
업구조에서 고객의 위치가 수동적인 구매자였던 것에 반해 현재에는 고객이
가치결정의 주도자로 변화하였다. 따라서 현재의 상황에서 생존하기 위해
서는 정보기술과 네트워크의 기존 가치사슬과의 통합을 통해 고객의 니즈에
부응하고 개별 고객에 대한 총체적 서비스 제공을 해야만 한다.
사실, 현대의 산업은 지식을 자원으로 하는 회사와 물리적 자산을 주된 역
량으로 삼는 회사로 양분되고 있다. 즉 Design Team이나, Brand Processing
Specialists, Brokers 등의 지식을 주된 기반으로 조직을 운영하는 기업이
있는 한편 Traded Batch Manufacturing Capacity나 Ad Hoc Supply Chain
등의 물리적 자원을 핵심역량으로 지니고 있는 조직이 있다. 이러한 전문화
된 조직들은 자사의 고객들과 공급사슬 상의 파트너 기업들과 함께 밀접한
통합 관계를 구축함으로써 고객의 Order정보를 공유하고 이를 위한 프로세
스 기반 운영을 통해 고객에게 가치를 극대화시킬 수 있다. 이는 Manufactu
ring, Third Party Logistics, Dustribution Warehousing, Installer 등의
Strategic Service Partners와 Finance, Human Resources, Indirect Proces
ses, Travel 등의 Non-Strategic Service Partners, Network Operator, App
lication Cybersourcer 등의 Backbone Partners, 그리고 Commodity Supplie
rs, Value-Added Suppliers 등의 Component Providers과의 관계구축 하에 H
igh Speed Backbone을 통해서 Voice/Data/Video 등을 주고 받음으로써 통합
화 할 수 있다. 최근 빈번하게 일어나고 있는 온라인 기업과 전통기업 사이
의 제휴와 합병의 물결은 이러한 맥략에서 볼 수 있는 것들이다.
기존의 ERP를 통한 내부 효율성 제고 뿐 아니라 웹 또는 온라인의 특성이
개방성을 조화시킴으로써 기업간 정보를 통합하고 공급자, 생산자, 소비자
와 관련업체를 웹으로 연결하여 과거의 Private Marketplace에서 벗어나 다
수 공급업체가 참여하는 Public Marketplace를 형성할 수가 있다.
인터넷의 급부상으로 인한 전자상거래에 대한 관심은 초기의 소비자-기업간
전자상거래(B2C)에의 적용화 발전을 거쳐 이제는 기업간 전자상거래(B2B E
C)로 이전되고 있는 상황이다. Goldman Sachs Investment Research에 따르
면, B2B 시장은 다음 세가지로 구분되어 정의될 수 있다. 첫째, B2B e-fras
tructure는 전자상거래를 위한 인프라로서 신뢰성 있는 특정 목적의 사이트
구축을 위해서는 우선적으로 필요한 바탕에 해당한다. 둘째, Horizontal e
-markets은 다양한 여러 산업에 포함되어 있는 구매자와 판매자가 아이디어
를 공유, 공동홍보, 경매, 재고관리, 조달 등의 업무를 수행하는 시장이다.
이를 통해 다양한 수입기회 창출이 가능하며 방대한 컨테츠와 다양한 고객
확보가 용이하다. 셋째는 Vertical e-markets으로서 이는 어느 특정한 산업
에 포함되어 있는 구매자와 판매자가 아이디어를 공유, 공동홍보, 경매, 재
고관리, 조달 등의 업무를 수행하는 시장이다. 특정 산업에 대한 깊은 전문
성이 필요하면 확실한 구매의사가 있는 고정고객 확보가 용이하다.
GE의 경우는 TPN(Trading Process Network)을 통해서 구매혁신을 구현하였
다. 인터넷을 통한 전자입찰 구매를 지원함으로서 매년 5~7억불의 원가 절
감효과를 기대하고 있다. 구매직원의 60%를 재배치하고 30%를 감축하였으며
, 구입가격의 5~20%를 절약할 수 있었다. Bidding Cycle은 18~23일 걸리던
것을 9~11일로 단축하였다. 부수적으로 인터넷을 통해 신규 우수 공급자를
발굴할 수 있는 잇점도 있었으며 타사 Buyer들에게도 TPN시스템을 개방하게
되었다.
앞으로는 기업간 거래의 더욱 많은 부분이 Extranet을 통한 전자상거래를
통해 수행될 것이라는 전망이 있다.
실제적으로 GM, Ford, Daimler Chrysler의 자동차 3사는 공동출자를 통해
자동차 부품을 거래할 수 있는 Marketplace 벤처를 설립하기로 하였고 국내
기업으로는 삼성, 한솔 등이 B2B EC 분야로의 진입을 발표한 상황이다.
B2B 시장 생성 초기에는 미국의 VerticalNet처럼 여러 산업을 포괄하는 포
털 사이트와 각 산업별로 특화된 포털 사이트가 공존하였으나 최근에는 Pap
erExchange.com과 같이 경매형 공개시장의 발전을 통하여 심도있는 전문성
을 바탕으로 구매력과 정보력을 갖춘 업종별 주력기업을 중심으로 한 Verti
cal B2B 시장이 더욱 활성화 되고 있다. 또한 이러한 marketplace는 기존의
제조업체나 전통채널 상의 업체들과 적극적인 제휴를 통해 온라인과 오프
라인의 시너지 창출을 도모하고 있다.
기존 제조산업내의 기업들은 오프라인에서의 강점을 바탕으로 하여 디지털
산업에 진출함으로써 핵심역량을 축으로 디지털 사업에서의 기회선점을 할
수 있는 기회를 활용할 수 있다. 이는 궁극적으로 고객의 니즈를 종합적으
로 만족시킬 수 있는 통합적인 솔루션을 제공하는 것이 목적이라고 할 수
있다.
전통 제조업의 경우에도 이미 서비스 부문의 수익이 제조부문을 능가하고
있는 상황이므로 기존의 제조업체도 온라인 기업의 장점을 받아들임으로써
제품의 네트워크화, 정보화, 서비스화와 통합화로 수익원천을 다각화 해야
하며 이는 과거의 단순한 중개업이나 판매에서 벗어나 맞춤형 서비스를 위
한 서비스와 컨테츠 제공으로 수익구조를 재편하는 것을 의미한다.
자동차 산업의 2인자인 Ford의 경우 2000년 비즈니스 모델로 온라인을 적극
받아들였다. 포드는 주력업종인 자동차를 인터넷 포털화하고 인터넷을 통
한 고객접점을 확충하기 위해 BuyerConnection. com(One to One 맞춤 서비
스, 정보제공 및 대출알선), OwnerConnection.c om(A/S 제공화 커뮤니티 형
성), Auto-Exchange (온라인 거래소)를 개설하여 비용절감 및 수익 다각화
를 시도하기로 한 상황이다. 온라인 상에서 e-Biz사업을 시작한 기업에 비
하여 전통채널에서 성장한 기존 기업은 과거의 경쟁상황 속에서 구축한 기
업 고유의 브랜드와 유통망, 영업력, 자금력 등의 모방하기 어려운 성격을
가지고 있다. 이러한 지속적 경쟁우위를 모방 가능한 기술과 비즈니스 모델
을 가진 디지털 기업과 경쟁을 할 수 있다.
과거에는 물질적 재화가 가치의 원천이었음에 비해 현재는 공동체의 확보와
컨텐츠 제공이 가치제공 여부의 핵심이므로 기존의 전통기업은 온라인 기
업과의 융합을 통해 새로운 가치창출을 가속화 해야 한다. 이 과정에서 전
통기업은 고객이 존재가치를 인정하는 컨텐츠나 실물을 보유하고 있으므로
온라인 기업에 대해 협상력을 가질 수 있는 기회가 있다.
최근 인터넷으로 인해 제조업의 성격이 변화하여 유통산업에 비해 사업영역
의 확대 및 조정이 원활해졌다.
전통적인 제조업은 원료를 구매하여 생산 및 연구개발을 수행하여 유통업자
에게 전달하는 것으로만 인식되었으나 최근에는 인터넷의 활용으로 제조업
체가 소비자에게 직접 판매하는 비율이 높아지고, 연구개발, 생산, 마케팅,
광고 등 과거 자신들이 하던 업무를 전문기업에 아웃소싱하는 경우가 많아
졌다. 제조업은 핵심역량(기술과 생산시설)을 고객에게 임대해주는 서비스
업으로 인식하는 경향도 생겨났다.

3. 전통기업의 대응
물리적 유통업자는 인터넷을 단순히 마케팅이나 판촉과 같은 수단 즉, 과거
에 해왔던 일을 하는 새로운 수단으로 파악한다. 만일 이들이 계속 이런 견
해를 견지한다면 새로운 경쟁자에 대해 자신을 불리하게 구속하게 될 것이
고 결국 몰락을 피할 수 없을 것이다. 기존의 제조업체나 전통적 구조의 기
업들은 인터넷이 가져올 경쟁의 파장을 정확히 이해하지 못하고 인터넷을
단순 홍보수단으로 고객을 자신의 매장으로 오게 하는 역할로만 사용하려고
한다. 인터넷 비즈니스와 기존 사업간의 Cannibalizing을 우려하여 인터넷
사업 자체의 사업성을 고려하지 못함으로써 스스로를 위기로 몰아넣는 현
상도 보이고 있다. 전통기업이 대응을 하기 위해서는 적극적으로 인터넷 사
업을 추진하느 것이 필요하기는 하나 중요한 것은 그 방식과 경로선택이다.
소매산업의 예를 들 경우, 기존 사업영역의 관리자는 상반된 이해관계로
적절한 판단을 하기에 어려움이 있고 과거의 백화점이나 할인점과 경쟁할
때의 수단인 판촉, 매장운영 등의 노하우는 인터넷 비즈니스에 적용되기 어
렵다는 것을 직시하고 기존의 조직과 별개의 조직에서 인터넷 사업을 추진
하는 것이 바람직하다.
또한 자신의 가장 큰 자산은 Richness라는 점을 활용하여 고객정보DB를 활
용하고 상품선전시에 공급업체와의 이해관계를 유지해야 한다. 택배·물류
의 효율적인 운용 및 전략적 제휴를 활용하고 기존의 매장은 고객들이 즐길
수 있는 휴식처로 변화시키는 것을 생각해 볼 수 있다. 기존 업체가 e-Biz
를 도입하기 위해서는 e-Biz의 특성을 파악해야 한다. e-Biz는 매장 임대비
용과 같은 기타 비용의 절감이 물류비용보다 클 경우 비용상의 우위를 점할
수 있다. 웹 상에서 쉽게 다른 상품과 서비스를 추가할 수 있으므로 기존
의 비경쟁업체가 경쟁자로 변하므로 다각화의 용이함과 다면경쟁을 낳는다.
고객 DB를 활용한 one-to-one 마케팅, mass-customization으로 소비자 개
개인의 선호에 맞추는 차별화 우위를 낳는다. 소비자가 가격을 쉽게 비교할
수 있어 소비자의 교섭력이 증대된다.
Walmart의 경우, 초기에는 인터넷 사업의 실패를 경험했는데 이는 다음과
같은 점에 기인한다. 기존 자사 점포와의 경쟁을 피하기 위해 제품라인을
단순화한 결과 다양성의 부족으로 소비자가 외면했다는 점, 기존의 상점이
각 지역별 경쟁특성 및 수요특성에 따라 가격정책을 하는 것에 비해 온라인
에서는 동일한 가격을 책정했다는 점, 제조업체-물류센터-점포간의 효율적
인 물류시스템에 핵심역량이 있었음에도 경쟁사인 Federated Depart ment S
tore의 Fingerhut에게 외주를 주어 택배물류의 비효율화를 낳았다는 점으로
인한 것이었다. 이런 실패를 교훈삼아 AOL과 제휴를 통해 홍보효과를 노리
고, Walmart.com자회사를 설립하여 기존 물류시스템의 택배물류에 맞추어
기존 점포와의 운영을 통합함으로써 새로운 도약을 시도하고 있다. 이와같
이 기존 기업이나 제조업체가 온라인 사업에 진입할 시에는 자사의 기존 핵
심역량을 충분히 살리고 신중한 외주화를 통해 온라인과 오프라인의 접목을
통해 시너지를 창출할 수 있어야만 하는 것이다.

4. 기존 가치사슬/공급사슬에의 IT접목
기업은 우선 내부적으로는 크게 지원활동과 본원적 활동으로 구성된 가치
사슬의 관리를 통하여 이윤을 극대화하고자 한다. 이러한 가치사슬의 관리
에 정보기술을 전략적으로 활용함으로써 기업을 경쟁우위를 달성함에 있어
서 유리한 고지를 점할 수 있게 된다. 가치사슬 모형을 중심으로 정보기술
의 전략적 활용가능성을 간단히 제시하면 다음과 같다.
우선 기업의 지원활동은 기업의 하부구조, 인적자원 관리, 기술개발, 구매
활동으로 이루어진다. 기업의 하부구조는 사무자동화시스템(OAS)을 통하여
능률을 향상시킬 수 있다. 인적자원 관리를 함에 있어서는 인력관리 데이터
베이스를 구축하고 운용함으로써 그 기능을 효율화 할 수 있다. 기술개발
에는 Computer Aided Design(CAD)이, 구매활동에는 전자문서교환(EDI) 등의
전보기술을 통해 효과적이고 효율적인 운영이 가능하다.
다음으로 기업의 본원적 활동은 유입물류 관리, 생산활동 관리, 산출물류
관리, 마케팅 및 판매관리, 서비스 활동으로 이루어져 있는데 이를 지원해
줄 수 있는 정보기술을 예로 들자면 다음과 같다. 유입물류 관리는 자동창
고시스템의 도입으로 비용감소를 비롯한 효율화가 가능하다. 생산활동에 있
어서는 Computer Aided Manufacturing( CAD)과 Flexible Manufachuring Sys
tem(FMS) 등을 전략적으로 활용함으로써 제품수명주기의 단축이라는 시장상
황과 Mass-Customization의 요구에 대처하는 데에 도움을 줄 수 있다. 산출
물류 관리에 있어서는 자동주문처리 시스템의 도입으로 시간비용과 오류를
줄일 수 있다. 마케팅 및 판매와 서비스에 있어서도 전보기술의 발달은 다
양한 텔레마케팅 기술과 온라인 컴퓨터서비스 등을 통하여 효율화가 가능하
다. 이러한 다양한 정보기술을 가치사슬 상에 접목시키는 것은 기업의 경쟁
우위를 통하여 궁극적으로는 이윤창출이라는 기업의 목적달성에 필수불가결
한 상황이라는 점을 인지하고 있어야만 한다.
최근들어 초점은 기업내부에서 벗어나 기업의 전후방을 모두 포함한 가치사
슬 전반에 걸친 통합으로 옮겨가고 있다. 전통적인 기업의 조직모델은 부서
별로 분업화된 Functional Organization Model이었다. 생산자 중심으로 표
준화된 제품과 서비스를 개발, 구매, 제조, 판매하던 산업시대에는 비용과
품질이 최고의 가치이자 수익의 원천이었던 것이다. 그러나 현재는 고객의
니즈로부터 모든 상품의 컨셉이 확정되고 그에 따라 다른 프로세스가 결정
되는 가치사슬의 역류현상이 발생한다. 가치사슬 전반에 걸쳐서 고객으로부
터의 Order정보를 공유하고 원활하게 의사소통하기 위해서는 프로세스와 정
보시스템, 그리고 성과측정을 서로 제휴시킨 Process-Oriented Operating M
odel로의 전환을 모색해야 한다.
이러한 모델에서 기업은 자사의 핵심역량은 보유화되 점차 많은 부분을 가
치사슬상의 파트너 기업들에게 외주화하게 될 수 있다. 즉, 핵심부문을 유
지하고 기타부문은 외주화하거나 전략적 제휴, M&A 등을 통해 위험을 분산
시키고 시장진입에 소요되는 기간을 최소화하는 방식으로 고객에 대해 토털
솔루션을 제공할 수 있는 것이다. 따라서 모든 것을 자체적으로 해결하려
는 과거의 전통주의적인 전략과 경영모델로는 현재의 온라인 환경에서 필요
한 스피드와 비용구조를 제공하지 못하게 된다.
현재의 가치사슬 상의 문제점 중의 하나는 기업간 정보부재에 있다. 소비자
, 고객으로부터의 정보가 산매/소매점, 유통/배송, 제조업체를 통해 가치사
슬과 공급사슬의 상류로 올라올수록 정보의 왜곡 및 증폭이 커짐으로써(Bul
lwhip Effect) 불확실성에 기인한 비효율과 스피드 경영의 애로를 낳게 된
다. 이는 가치사슬과 정보기술/네트워크 기술의 전략적 활용이 미비한 데에
기인한다. 결국 전통적 제조산업이 온라인을 도입함으로써 얻을 수 있는
시너지 효과를 통해 해결될 수 있는 문제라는 것이다. 기존 제조업체가 온
라인 환경 속에서 스피드 경쟁을 하기 위한 프로세스 혁신은 다음과 같다.
첫째, 고객관리는 여타의 서비스 제공업체와 고객정보를 공유함으로써 고객
에게 실질적인 혜택으로 주는 프로모션을 마련함으로써 가능하다. 둘째, 주
문처리는 물류관리 시스템을 활용함으로써 소매업자로 하여금 재고관리가
불필요하게 해줄 수 있다. Supply Chain Management를 통해 리얼타임의 고
객정보와 연계하여 공급업자로부터 판매장까지의 공급 프로세스를 통합화
해야하며, 끝으로 Product Development는 고객이 원하는 가격에 맞추어 재
설계 횟수를 줄이며 유연한 생산이 가능하도록 제품을 개발할 수 있어야 한
다. 이러한 프로세스 혁신을 위해서는 정보기술의 전략적 활용을 통한 네트
워크화가 가장 중요한 수단이 된다.
한가지 명심해야 할 것은 기업의 IT자산에의 투자는 보다 나은 상품/서비스
의 개선, 경영 프로세트, 의사결정, 다이나믹한 조직구조에 연계될 때만 실
질적 성과의 향상으로 이어질 수 있다. 즉 하드웨어, 기반구조, 응용 소프
트웨어 등의 자산에의 투자는 학습, 기술, 활용, 개선 등을 통해서 바람직
한 수행결과에 정보영향이 투영될 수 있는 것이다.
가치사슬/공급사슬 관리를 위한 네트워크 기술의 활용은 공급자의 프로세스
와 고객의 프로세스를 함께 고려하여 이루어질 수 있다. 한 예로 공급자의
Design Process와 고객의 Development Process는 Product Data Exchange, W
orkflow, E-mail Enabled Application, Bulletin Boarts의 활용을 통해서
관리될 수 있다.
기존 제조산업의 가치슬에 IT기술이 접목될 시의 기대효과는 다음과 같다.
재고, 수송, 핸들링 비용 등의 물류비용을 절감할 수 있다. Shortage, Deli
very, Lead Time의 관리를 통해 구매비용을 절감할 수 있다. 끝으로 주문,
조달의 불확실성, 변동 제거로 생산계획을 합리화하고, 재고를 감소시키는
동시에 납기만족을 달성하게끔 하여 생산효율화를 이룰 수 있다. 이는 IT가
협력업체, 제조업체, 물류센터, 대리점, 고객으로 구성된 사슬상에 물자와
흐름, 정보의 흐름, 자금의 흐름을 원활하게 해 줌으로써 달성된다.
기존 산업에 인터넷과 IT가 도입되면 거래경로, 유통경로, 서류경로에 있어
서 혁신이 발생한다. 거래경로에 있어서는 해외시장 개척비용과 기간이 감
소하며 해외거래선 발굴비용과 기간이 단축된다. 수출상담기간 단축, 수출
계약 명료화와 동시에 분쟁의 여지를 감소시킬 수 있다. 유통경로에 있어서
는 주문처리의 정확성 재고 및 주문처리기간을 단축할 수 있다. 동시에 상
품가치 제고 및 보호, 재고비용 및 운송비용 감소, 적기선적의 효과를 기대
할 수 있다. 서류경로에 있어서는 서류작성의 정확성 향상, 신속한 처리,
서류비용 절감, 지급은행 부도율 감소, 수출대금 흐름 원활화, 신속한 수출
입 신고 등의 효과를 볼 수 있다. 이와 같은 경로혁신의 수출비용 감소, 수
출처리기간 단축, 수입자 만족 증대를 이끌어내고 궁극적으로는 수출 채산
성 향상, 수출확대, 수입자 유지 및 시장점유율 증대효과를 기대할 수 있게
한다.

5. 나아갈 방향
전통적 기업이 디지털 시대에 적응하여 경쟁력을 창출/유지하기 위해서는
다음과 같은 기업의 적극적인 역할수행이 요구된다. 첫째는 전자상거래에
대한 인식제고 및 투자로서 전자상거래시스템의 조기구축 및 업무에 활용하
고자 하는 노력의 경주가 필요하며 동시에 최고 경영진의 강력한 추진의지
와 관심으로 인재를 양성하고 이에 투자할 것이 요구된다. 더불어 종래의
관료제적 문화에서 벗어나 기업문화의 변혁을 동반해야 한다. 둘째는 기본
정보시스템의 구축 및 이의 전자상거래와의 연계를 통한 인프라 구축이다.
전자상거래 시스템을 통해 진정한 효과를 내기 위해서는 기반이 되는 정보
시스템을 구축하고 이를 기존의 시스템 및 Application(ERP 등)과 연계하여
야 한다. 셋째는 업무처리 절차의 합리화로서 전자상거래가 적용되는 업무
처리 절차를 전반적으로 재검토하여 가장 합리적인 절차와 이를 됫받침해
줄 수 있는 업무프로세스의 정립이 선행되어야 한다. 이는 비단 자사 내의
업무 프로세스에 국한된 것이 아닌 가치사슬 상의 파트너들과의 Coordinati
on까지 포함한다. 인터넷을 적극 도입하여 조직운영, 의사결정 및 고객서비
스의 속도를 극대화하고 운영을 효율화 할 수 있다.
인트라넷을 활용하여 조직 전체의 연결성을 강화하면 종업원의 행정업무 및
교육까지도 웹을 통해 수행할 수 있다. 익스트라넷을 통해 지역과 소속부
서, 기업자체의 벽까지도 극복하여 고객을 중심으로 역량을 리얼타임으로
결합할 수 있다. 통합데이터베이스의 구현은 수요, 공급자간 혹은 동시생산
체계에 참여하는 조직간 협력을 근간으로 하며 전자적 통합이라는 단순한
개별 조직 내 BPR 뿐만 아니라 조직간에 수행해 오던 업무처리 절차의 재설
계 역시 고려해야 한다. 궁극적으로 기업 내외부가 명확하게 구분된 현재의
프로세스를 확장하여 웹 기반의 열린 프로세스를 구축하고 기업 내부의 프
로세스와 고객관계 프로세스를 하나로 통합하면서 가치창출의 극대화를 꾀
해야 하는 것이다.
끝으로 적합한 전략의 선택이 필요한데, 전자상거래를 도입하면서 기업의
환경에 부합되는 전략 채택하기 위해서는 정보기술과 인터넷 비즈니스를 도
입하는 기업이 자사가 거래하는 상품의 특성, 자사의 핵심역량, 상거래 방
식을 전자화하는데에 소요되는 비용과 효과, 전략적 제휴와 외주화 가능성
등을 전반적으로 고려해야만 한다.