물류동향/제9회 한국물류혁신대회

물류 기업인 축제 "2001 제9회 물류혁신대회" 개최
국내 물류 환경 개선을 위한 관계자들의 노력 결집

지난 10월 31일부터 11월 2일까지 3일간 매일경제 미디어센터에서는 2001 물류혁신대회가 개최됐다. 건설교통부, (사)한국물류협회, 매일경제신문사가 주최하며 매년 열리고 있는 이 행사는 올해로 9회 째를 맞이하면서 국내 물류 관련 기업들의 모임의 장으로 자리 매김하고 있다. 3일간에 걸친 일정에서는 3개 섹션별로 총 39개 클래스가 마련되었으며, 대회 후원업체를 비롯하여 여러 업체들의 실무진이 참가하여 많은 관심을 나타냈다. 이밖에도 행사 마지막 날에는 『제9회 물류대상 시상식』이 열려 대미를 장식했다. 수상업체들은 이날 건설교통부 조우현 차관으로부터 각사의 우수한 물류개선에 대한 치하와 함께 영예로운 물류대상을 수상했다.

국내 물류 업계가 당면하고 있는 문제는 현재 정부기관을 비롯하여 여러 학회에서 관심을 기울이는 것처럼 그 이론적 토대가 약하고 ‘물류’라는 분야를 명확하게 규정지을 수 없다는 점이다. 흔히 물류라고 하면 생산·판매자가 고객에게 물품을 전달하는 이른바 택배물류만을 생각하기 쉽다. 허나 물류는 크게 조달물류, 제품물류, 유통물류, 택배물류 등의 네 단계로 나뉜다. 물류란 곧 기업의 생산비용 절감과 연결되며 이는 운송수단의 확보 및 원활화에만 그치지 않는 기술적 수준의 문제다.
한국물류협회가 매년 '물류혁신대회'를 개최하는 것도 이러한 국내 물류 환경을 개선하고 장차 기업의 생산성·효율성에 기여하고자 하는데 목적이 있다.
최근에 많은 관심을 끌고 있는 주제로는 제3자 물류(3PL), 전자상거래상의 물류혁신 시스템, 2차원 바코드 등이 있다. 대회 첫날 마련됐던 클래스 중 「한국적 3PL 구현을 위한 방법론에 대한 고찰」(한국물류정보서비스 박찬석 팀장)은 이러한 면에서 제3자 물류에 대한 의미 있는 접근으로 많은 관심이 요구된다.

한국적 3PL 구현은 가능한 일

제3자 물류를 논하기 전에 주지되어야 할 것은 경영환경의 변화를 들 수 있다. 지난 과거의 산업사회에서 현재의 정보사회로의 이행은 물류의 행태에도 결정적인 영향력을 주었다. 전자의 시대에 있어서 경영 혹은 기업의 추구대상이 물질이나 자본이었다면 후자에서는 지식과 정보가 그 자리를 차지하고 있다. 경쟁력 기반 역시 가격이나 기능에서 정보가치, 이미지, 브랜드, 디자인 등으로 전환되었다. 생산자 중심에서 소비자 중심으로 시장환경이 전환되었고, 생산형태에 있어서도 제조공장 소유에서 無 공장 시스템으로 바뀌어 가고 있다.
이는 곧 유형에서 무형으로 물질에서 정보로 세계의 경영환경이 전환되었거나 계속해서 그 과정 중에 있음을 보여주는 바다.
특히 발빠른 기업은 이러한 환경에 적응하기 위해 개방적인 기업경계를 이루면서 아웃소싱에도 열을 올리고 있다. 이는 전문 분야에만 국한되지 않고 경리, 총무, 인사, 복지후생 등의 관리업무에까지 확산되는 추세이다. 따라서 제3자 물류가 주목을 받는 것도 물류센터에 자사의 일정 업무를 위탁하는 형태가 점차 늘고 있기 때문이다.

아웃소싱 ＆ 제3자 물류

아웃소싱이란 말 그대로 “자신이 수행하는 다양한 경영활동 전략적으로 중요하면서도 가장 잘 할 수 있는 분야나 핵심역량에 모든 자원을 집중시키고, 나머지 활동들의 기획에서부터 운영까지 가장 뛰어난 전문기업에게 아웃소싱 함으로써 기업의 경쟁력을 제고시키는 수단"이다.
이러한 정의 이외에도 여러 가지 설명이 있으나 간단히 아웃소싱은 기업의 경제성 확보로 경쟁성을 제고시키는 효율적인 외부적 수단이라 이해하면 되겠다.
한편, 제3자 물류란 1988년 미국 물류관리협회(CLM)에서의 제3자 제공자(Third-Party Providers)라는 이름으로 처음 사용되었는데, 이에 대한 정의는 다음과 같다. “제3자란 물류채널 내의 다른 주체와의 일시적이거나 장기적인 관계를 가지고 있는 물류채널 내의 대행자 또는 매개자를 의미하며, 화주와 단일 혹은 복수의 제3자 간에 일정기간 동안, 일정비용으로, 일정서비스를 상호 합의 하에 수행하는 과정으로 제3자 물류 또는 계약물류(Contract-Logistics)로 칭한다."
이는 또 ‘전략적 물류 아웃소싱(SLO: Strategic Logistics Outsourcing)'으로 불려지기도 하는데, 제3자 물류는 물류 아웃소싱의 한 부분으로 기업이 수행하는 다양한 활동 중 전략적으로 가장 잘 할 수 있는 분야나 핵심역량(Core Compe-tency)을 가진 분야에 기업의 모든 자원을 집중시키고 부가가치가 낮은 물류업무를 외부 전문업체에게 업무의 설계·기획 및 운영까지 위탁시키는 것을 말한다.

국내 TPL의 현실과 문제점

현재 국내 기업에서의 물류활동의 3자 위탁 정도는 그리 높은 편이 못된다. 물류활동 전반에 있어 TPL 도입의 중요성은 비슷하지만 아직까지는 배차 및 수배송관리면에서의 위탁의도와 가능성이 조금 높은(2.6/30.9%) 정도다. 아래의 표에서 보아도 물류의 외주화 즉, TPL의 비중이 낮음을 확인할 수 있다.
TPL 보편화는 분명 단시일 내에 달성되기 어렵다. 또한 여러 측면에서 살펴보면 우리의 의식구조 혹은 산업구조와도 밀접한 관련성을 가진다. 이른바 한국인은 ‘숨겨진 창'이라고 하는 은폐적이고 폐쇄적인 의식구조를 가지며, 선택적 접촉을 통한 자기노출을 최소화하는 동시에 정보 전달에 있어서 그 전달 수단의 회로를 극소화하고 애매하게 한다. 이와는 반대로 미국이나 유럽인은 ‘열린 창'을 가지고 있다.(인용: Johari Window, 조하리의 창)
다시 말하면, 타율성·타율의식이 팽배한 한국문화 속에서 개인의 자아나 창의성이 쉽게 용납되지 않으며, 집단의 논리가 지배하기 때문에 특수성이나 새로운 것에 대한 반감의식이 높다. 역시 공정경쟁(Fair Competition)을 추구하지 않고 특혜나 플러스 알파를 추구하는 의식구조도 문제다.
위의 개략적인 설명에 대해 TPL의 부진사유를 화주기업과 물류 전문기업 측면에서 살펴볼 수 있겠다.
TPL 의뢰기업인 화주기업이 부진사유를 살펴보면 다음과 같다. 과도한 기밀유지 및 기업정보에 대한 과민 반응, 자사물류 사고의 미탈피, 기업 내 물류전문인력 부족, 협업체계와 거래업체를 신뢰하는 기업문화의 미흡 등이다. 특히 물류 아웃소싱을 단기적인 물류비 절감 차원에서만 접근하려는 경향이 강한데, 핵심역량을 강화하여 기업 경쟁력을 제고한다는 차원으로의 의식전환이 요구된다. TPL은 결과적으로 계약업체와의 WIN-WIN 전략을 추구하고 있음도 주지해야 한다.
화주기업과 달리 TPL 서비스를 제공하는 물류 전문기업이 담당해야 할 부분은 더욱 구체적이다. 우선 화주기업으로부터 기업 역량에 대한 불신감을 씻어내기 위해 물류전문 인력을 충원·양성하고 물류정보 시스템 확충, 물류기술 개발·노하우 축적에 노력을 기울여야 한다. 또한 실질적으로 맞춤 물류서비스, 통합 물류서비스를 제공할 수 있는 능력도 신장시켜야만 하는데, 이는 다양한 조직에 적합한 서비스만이 효율성을 가져다 주기 때문이다.
인프라가 부족한 기업으로 파견해 들어가 행하는 내부 컨설팅 능력도 부족하다. 종합적으로 보면, 화주기업의 신뢰를 이끌어낼 수 있는 소프트웨어와 시스템이 아직은 부족하다는 결론이 나온다.

TPL 방법론

국내의 이러한 TPL 부진을 극복하기 위해서는 실질적인 ‘TPL 방법론'이 필요하다는 의견이 분분하다. TPL 방법론이라 함은 기업의 물류업무 아웃소싱을 수행하는데 필요한 세부절차와 방법, 기준 및 산출물 등을 일관된 흐름으로 연계시키는 논리적 구성체계를 말한다. 기업의 물류담당 실무자가 이 체계를 도입함으로써 자사물류 체제를 TPL 체제로 전환할 수 있다.
이 방법론의 필요성에 대해서는 여러 면으로 나누어 볼 수 있으나, 우선 TPL의 전략적 의사 결정을 위한 근거를 제공하며, 이해당사자간 의사소통 수단으로 작용한다는데 초점을 맞출 수 있다. 이는 곧 개방된 DATA를 통해 TPL를 자연스럽게 이끌어 낼 유인으로 작용한다.
구체적인 방법은 주로 실무단계에서 논의되는 것으로 여기에서는 대략적인 과정을 아래 표를 통해서 살펴볼 수 있겠다.

국내 TPL 과제와 발전방안

TPL 보편화라는 큰 목표를 앞에 두고 우리의 기업물류 실태를 살펴보면 그야말로 걸음마 단계다. 물류관계 전문가들이 말하는 것처럼 21세기의 산업은 정보화와 함께 서비스산업이 1·2차 산업의 비중을 역전할 것이다. 그것이 선진국의 형태라고 한다면 네덜란드와 같이 교역의 요지에 있는 국가가 해야 할 일은 결국 물류인 셈이다. 우리 역시 자원이 부족한 나라로 특별히 소프트웨어 분야에서의 강세를 이어가지 못하면 금새 세계 경쟁력은 유지되기 어렵다. 2차 산업이라 할 수 있는 공장의 한계를 극복하기 위해서라도 물류에 대한 관심은 한층 필요할 때다.
구체적인 문제점을 거론하자면 하나 둘에 그치지 않는다. 물류 인프라스트럭처 부족, 물류 표준화·물류공동화·물류정보화 부진, 편향된 물류 정책과 연구, 물류업계 영세성, 정보공유 폐쇄성, 물류전문인력 부족 등이다.
따라서 이를 극복하기 위해 노력해야 부분도 하나에 그치지 않는다.
우선 물류 서비스 전문업체는 화주기업으로 신뢰를 받을 수 있는 내부역량을 확충해야 한다. 이와 함께 물류업체간 합병 또는 전략적 제휴를 통해 맞춤 물류·종합 물류 서비스가 가능한 환경을 지속적으로 개발해 가야 한다. 물론 화주기업내의 컨설팅 능력도 포함된다.
화주기업의 역할도 중요하다. 물류 아웃소싱을 기업경쟁력 강화의 수단으로 인식하고 그에 대한 합리적인 방법론을 도입·적용함으로써 협업 체계와 전문업체를 신뢰하는 기업문화를 정착시키는데 노력을 기울여야 한다. 또한 자사 내 물류전문 인력을 확보하고 육성함으로써 외부 전문인력을 도입하는데도 능동적인 태도를 갖추어야 한다.
정부의 역할은 이러한 분위기를 지속적으로 유지하는데 가장 큰 역할을 맡고 있다. 우선 물류산업 경쟁구조의 촉진을 위한 법령을 정비함으로써 물류 인프라스트럭처 구축의 기반을 제공해야 한다. 물론 물류 인프라에 대한 지속적인 투자와 지원도 필요하다. 정부 차원에서 물류전문 인력을 양성할 수 있는 전문기관을 설립하는 것도 빼놓을 수 없다. 이를 통해서 물류 표준화, 정보화, 공동화를 꾀할 수 있으며 물류업체간 합병·전략적 제휴도 유도할 수 있어야 한다.
정부보다는 좀더 전문적이고 세부적인 분야의 연구라는 측면에서의 전문기관의 역할도 중요하다. 대학, 연구소, 협회, 컨설팅 업체 등에서는 한국적 현실에 맞는 제3자 물류 방법론 개발하고 현장에서는 다양한 성공사례를 발굴하여 소개·홍보해야 한다. 물론 물류 성과 평가 시스템 등을 개발하면서 물류 산업의 활성화를 위한 개선방안을 제시하는 것도 소홀히 할 수 없다.

TPL의 성공 전략

따라서 『한국적 3PL 구현을 위한 방법론에 대한 고찰』의 결론은 현재의 문제점을 시정하는데서 출발하여 성공전략을 도출하는 것으로 맺을 수 있겠다.
세계적인 추세인 TPL의 개념을 이제는 보편화 시켜야만 한다. 이와 함께 기업도 기밀유지라는 명목을 내세워 TPL에 소극적인 자세를 가져서는 안되며 협업과 신뢰의 기업문화 구축을 위해 노력을 기울여야 한다.
현재로서는 TPL 성공 전략의 첫 단계를 전문 물류 컨설턴트를 도입하는 것으로 생각하면 되겠다. 이는 화주 기업뿐만 아니라 실적이 부족한 컨설턴트 업체가 맞춤물류서비스를 위한 적응력이나 응용력을 키우는데도 도움을 준다. 이를 위해서는 장기적인 협력관계가 기본이 되어야겠고 공동체의식이 바탕이 되어 화주기업과 서비스기업 간의 커뮤니케이션도 활발해져야 한다.
결국 TPL의 성공전략은 어느 분야에만 국한되는 수익창출 전략에 그치지 않고, 국가의 기업문화를 선진국형으로 전환시키는 대규모의 마스터플랜인 셈이다. 앞으로도 이 마스터플랜의 온전한 성과를 보기 위해서는 얼마의 시간이 더 필요할지 모른다. 다만 모두의 관심과 노력만이 이를 가능케 해 줄 것이다.