세미나 중계1

SCM학회 춘계학술대회
상호협력 통한 전공급망 이득향상, 업체간 신뢰구축이 관건
현대백화점 SCM추진사례통해 SCM 전제조건 알아봐

한국SCM학회 주최로 열린 '한국SCM학회 2001년 춘계학술대회'가 지난 6월2일 고려대학교에서 진행되었다. 'SCM과 경영혁신'이라는 주제로 열린 이번 학술대회는 SCM도입에 대한 실제적인 사례와 학계 및 연구소에서 진행되었던 SCM 연구결과 등을 교류하는 장이 되었다는 평. 또한 10여개대학의 교수와 각 업계 실무진들이 발표자로 나와 어느때보다 충실한 학술내용이 담보되었다. 본지 물류와경영은 이날 발표 중 물류혁신을 통해 물류비절감을 기대하는 여러 업계들의 관심이 모아진 현대백화점의 SCM추진사례를 요약·게재하고 우리나라 SCM수행을 위한 전제조건을 알아보았다.

현대백화점이 SCM에 관심을 둔 가장 큰 동기는 1999년 3월에 결성된 한국SCM 민관합동추진위원회의 민간측 위원장을 당시 현대백화점 대표이사가 맡게 되면서부터. SCM이 현대백화점에 가져다줄 새로운 혜택에 대해서 명확한 인식이 조직 내부에 전파되기 전에는 그 도입이 꺼려지는 것이 사실이다. 이는 최고경영층의 확고한 지원이 선행되어야 하는 것이다. 현대백화점으로서는 최고경영층이 위원장이 되면서 자연스럽게 SCM의 대표주자로서 부각되어야 한다는 필요성이 증대했다.
현대백화점은 대부분의 백화점과 거의 동일한 운영방식을 취하고 있었다. 현대백화점이 취급하는 품목 중에서 실제적으로 현대백화점이 완전매입해서 자체 내의 관리로 판매하고 재고처리를 하는 매입방식(보통 직매입이라고 부름)은 식품에 한정되고 있다. 과거에는 백화점에서 식품과 가전이 직매입방식으로 판매가 되었으나, 할인점의 등장 이후에 가전의 매익율이 점차로 떨어지게 되자 가전은 매장임대방식으로 변모되거나 아예 백화점에서 퇴출되는 경우도 나타나게 된 것이다.
현재 현대백화점에서 판매되는 식품은 매출액 비중으로서는 10%정도. 백화점의 가장 큰 수익원인 의류나 그외 대부분의 제품(잡화, 가정용품, 완구, 문구 등)은 대부분이 특정매입 형태로서 백화점의 판매를 협력업체가 책임지는 형태이다.
이와 같은 방식 하에서 현대백화점이 SCM을 추진할 수 있는 분야는 직매입제품인 식품이 가장 적절하다. 그외의 제품에 대한 SCM은 현재에 같은 직매입방식을 특정매입으로 변화시키거나 아니면 특정매입 방식하에서 적절한 SCM을 개발해야할 것이다.
현대백화점은 85년에 개점해서 현재 11개의 점포를 운영하고 있다.
90년대 초반까지는 주로 수기에 의해 전화나 팩스를 통한 수발주가 이루어지고 있었다. 그것도 전 점포에서 취급되는 제품 중에서 직영비율이 10% 이하이기 때문에 수발주의 필요성이 그다지 높지는 않았다. 그나마 직영으로 판매되는 식품과 가전에 대해서는 납품업체에게 직접 발주를 하는 상황에 처하게 되었다. 90년대 중반 이후, 컴퓨터를 이용한 자동발주시스템을 도입하며 일정량의 수량을 컴퓨터로 자동발주하는 방식을 도입하게 된다. 현재와 같이 고도화된 SCM의 관점에서 보면 초보적인 단계라고 볼 수 있으나, 그 당시로서는 발전된 상황이었다.
90년대 후반부부터 현대백화점은 독립법인인 한국물류를 인수하게 된다. 한국물류는 현대백화점이 최대주주로서 3자물류형태를 취하는 독립물류회사. 물론 완전한 개념하에서 현대백화점의 물류에 대한 체계적인 지원과 운영계획을 제공해주는 3자물류는 아니더라도 현대백화점이 필요로 하는 물품에 대한 제공을 해준다는 의미에서는 독립된 물류협력업체라고 할 수 있다.
현대백화점에 전체 수십만개의 아이템을 공급하는 수천개의 협력회사는 현재 한국물류를 통해 현대백화점에 납품하거나 혹은 한국물류를 통하지 않고 직접 납품하는 형태로 분류된다. 첫 번째 형태는 협력업체가 한국물류에 납품한 후 한국물류가 이를 자체 시스템을 통해 분류, 구색맞춤을 한 후, 납품을 하는 형태와 협력업체가 한국물류를 통해 직접 납품하는 형태로 분류된다.
두 번째 형태는 긴급을 요하는 제품의 경우 협력업체가 한국물류를 통하지 않고 직접적으로 현대백화점에 납품을 하는 경우가 있다. 이 경우에는 협력업체가 직접 납품한 후 대금은 사후에 한국물류를 통해 정산되는 형태로 이루어진다. 위 세가지 형태 모든 경우에 대금결제는 현대백화점이 한국물류에 그리고 한국물류가 모든 협력업체에 지불을 하는 방식을 취하고 있다.

한국물류 통해 물류문제 해결

이러한 시스템은 한국물류를 미국 유통업체들처럼 하나의 Distribution Center로 활용하는 측면에서는 바람직하다고 볼 수 있다. 그러나 미국과 달리 두가지 보완해야 할 점은 다음과 같다.
첫째, 미국식 Distribution Center는 특정지역에 있는 십여개 혹은 수십개의 점포에 배송비용을 최소화하는 적정한 지점을 선택, 여기에서 모든 자사 점포에 배송을 최소비용에 가장 효율적으로 유지하려는 형태. 그러나 여기에 비해 현대백화점의 형태는 현재 수도권에 있는 6개 점포가 채 완성되기 전에 매입이 된 경우다. 그리고 우리나라의 교통사정이 미국과 달리 완전히 최소비용에 따라 배송이 가능한 형태로 개발되지 않아서 미국과는 달리 배송비용이 많이 요구된다.
둘째, 현재의 한국물류는 현대백화점이 최대주주이고 현대백화점 자체 물량이 상당히 많은 편이나 현대백화점 이외의 각종 십여개 점포들의 물류서비스도 동시에 수행하고 있다. 따라서 한국물류의 모든 시스템이 현대백화점을 위한 것이라기 보다는 다른 점포들의 요구도 충족시켜야하는 측면이 있다. 이것은 현대백화점측으로서는 장점도 될 수 있고, 단점도 될 수 있다.
장점으로서는 현대백화점 이외 점포의 제품도 취급을 함으로써 현대백화점과 다른 백화점들이 동시에 필요한 물량(예; 강력한 브랜드의 가공식품과 간단한 생활용품- 현대백화점이 직사입을 하는 제품)을 한국물류가 관리를 함으로써 상당히 탄력적일 수도 있을 수 있다. 다시 말하면, 어느 특정제품(현대백화점이 자주 필요로 하는 제품)에서 한국물류의 자체 재고가 안전재고 이하로 떨어졌을 경우에 다른 점포들에게로 반출될 수 있는 재고가 현대백화점으로 전이가 될 수도 있다는 측면이다. 반면, 현대백화점 자체물량만 취급을 하는 경우에 비해서 수송차량이 각 점포들(현대백화점을 포함한 한국물류가 납품하는 업체)을 경유하여야 하므로 이러한 측면에서는 현대백화점으로서는 단점이 될 수 있다.
셋째, 현대백화점의 수발주업무가 과거보다는 상당히 진척된 측면이 있다.
식품의 경우 한해 40회이상 회전을 하고 있는 것으로 알려져 있다. 현재 미국 유통업체의 경우 회전율이 약 8회전에서 24회전 정도까지가 일반적. 백화점이 12회전 전후이고, 할인점들이 24회전 정도로 알려져 있다. 24회전일 경우, 약 보름치의 재고를 보유하는 셈이다. 이에 비해, 현대백화점의 경우에는 현재 이것의 2배가 되는 40회전이 넘는 것으로 나타나고 있다.
이것은 회전율의 측면에서는 상당히 높은 편이다. 회전율이 높다는 것은 보유재고가 낮다는 것을 의미하는 면에서는 재고보유 비용이 저렴하므로 좋다고 볼 수 있다. 그러나 이에 반해 재고비용이 낮을 경우에는 상대적으로 재고발주 비용이 높을 수 있으므로 이러한 측면에서 현대백화점에서는 그다지 바람직하지 않다고 볼 수도 있다.
현대백화점의 보유재고가 적다는 것은 현재 재고를 관리할 수 있는 창고가 적다는 것을 의미한다고 볼 수도 있다. 도심에 위치하고 있는 현대백화점이 자체적으로 점내나 점근처에 물류창고를 가지고 있을 수는 없기 때문에 현대백화점이 직사입을 해서 판매하는 식품의 경우에 재고보유가 적어질 수 있다.
현재 현대백화점 각 점포의 주차장 내에 일정한 공간을 보유창고로 활용하고 있으나, 이것이 실질적으로 현대백화점의 보유재고를 감소시킨다고 보기는 힘든 면이 많다.
또한 이것은 상대적으로 현대백화점이 한국물류를 현대백화점의 재고보유시설로서 활용하는 측면이 강하다는 것을 반영한다. 비교적 서울근교인 용인에 위치한 한국물류에 현대백화점이 필요로 하는 물량을 보유시키기 때문에 현대백화점 자체로서는 보유비용을 줄이는 측면으로 운영이 되지 않았나 한다.
이것은 현대백화점의 재고회전율을 상당히 높일 수 있으나 반대로 현대백화점의 발주비용을 높일 수 있고, 또한 현대백화점을 위해 한국물류가 초과재고를 보유한다면 이것은 한국물류의 재고보유비용을 상당히 높게 하는 것이라고 볼 수 있다.

공급라인간 소모적 경쟁 지양해야

우리나라 백화점의 특성상에서는 직사입이 될 수 있는 제품이 워낙 한정되어서 현대백화점 식품관리의 수발주시스템은 앞으로 개선될 여지가 많다고 볼 수 있다. 첫째, 현재로서는 협력업체와 한국물류 그리고 현대백화점이 하나의 공급라인 상에 위치한 공동운명체로서 운영되어야 하는데도 이것이 잘 되고 있지 않다.
SCM의 핵심은 공급라인 상에 관여된 모든 업체가 공동으로 이익을 버는 형태가 되어야 함에도 불구하고, 현재로서는 현대백화점의 공급라인들은 일종의 제로섬게임의 형태를 띠고 있지 않는가 하는 점이다. 이것은 현대백화점의 문제라기보다는 우리나라 전 유통의 시스템이 왜곡되어서 나타난 현상이라고 볼 수 있다.
협력업체-한국물류-현대백화점이 하나의 동일운명체의 시스템사고로서 형성된 것이 아니다. 단지 현대백화점으로의 공급이 한국물류로 일관화되어진 것이다.
둘째, 본격적인 웹시대를 맞이하면서 웹을 통한 고객정보의 공유가 이루어지고 있는데 현대백화점에서는 금년 여름부터 신규점포에 이것이 처음으로 도입이 될 예정이다. 다른 소형업체들도 웹포스를 작년에 도입하였고 우리나라의 업체들이 이것을 도입하고 있는 실정이다. 그리고 각종 POS데이타가 웹을 통해 현대백화점과 관련되는 협력업체와 한국물류에 제공되어야 하는 측면이 강하다. 물론 우리나라와 같은 현실(정보의 비밀유지 보장)에서 POS정보를 완전공개하는 것은 약간 이른 측면이 있다. 그러나 이것은 협력업체와 한국물류 그리고 현대백화점이 공동비용을 줄인다는 측면에서는 절대적으로 필요하다고 보여지는 것이다.
셋째, 장기적인 SCM의 유지를 위해서는 현대백화점과 한국물류 그리고 협력업체들의 공동적인 이득을 추구해야 한다. 이러한 측면에서는 현재 현대백화점의 빈번한 발주가 하나의 단위로서 묶여서 대규모로 발주하는 Order Batching형태가 바람직하다고 보인다.
물론 현재와 같이 각종 행사가 빈번한 입장에서는 일관주문이 위험할 수도 있으나, 현대백화점의 각종 부서(영업, 판촉, SCM 등)가 협력하여서 발주비용을 줄이는 방향으로 나가는 것이 바람직하다.
넷째, 현대백화점의 협력업체와 한국물류 그리고 현대백화점은 미국식 SCM의 개념을 현재 정상적으로 반영하기가 힘든 상황이다. 예를 들면, 현재 식품의 경우에는 현대백화점이 직사입을 하고 있으나, 나머지 제품(의류, 가정용품 등)의 경우에는 협력업체가 모든 재고와 판매를 담당하고 현대백화점은 자금결제를 하고 있으므로, 이것은 미국식 Vendor-managed Inventory의 형태라고 볼 수 있다. 그러나 이것과는 반대로 식품의 경우에는 직사입을 하게 되면서도 협력업체의 판촉사원이 나와서 판촉행위를 하는 형태가 많으므로 우리나라 특유의 형태라고 볼 수 있다. 현대백화점이 제품을 많이 판매하게 되면 이것을 한국물류가 제공해주고 있으므로 협력업체는 실제보다는 많은 제품을 준비하는 현상이 나타난다고 볼 수도 있다.
실제로 현대백화점이 필요로 하는 물량보다도 더 필요한 것을 한국물류가 협력업체로부터 받았다가 이를 협력업체와 교환이라는 명목하에 반품을 할 수 있는 경우가 나오게 된다. 실제보다 부풀어가는 재고에 대한 최종책임은 협력업체가 지고 있는 형태에서는 진정한 SCM의 효력이 나타나기 힘든 상황이다.
또한 수도권의 현대백화점 6개 점포에 대한 일괄배송을 한국물류가 책임지고 있는데, 현재 수도권의 6개 점포의 위치가 제각각이므로 한국물류 한 업체가 한다는 것은 일종이 risk pooling이라고 볼 수도 있다. 그러나 진정한 의미에서 효과를 보이려면 각 점포간의 수요가 부정적으로 상관되어서 어느 한 점포의 제품에 대한 높은 수요가 다른 점포의 동일제품에 대한 낮은 수요와 상쇄가 되어야 한다. 그러나 현대백화점은 약간의 지역적인 차이는 있을 수는 있으나 대부분의 경우에 동일한 고가제품을 판매하는 수요가 긍정적으로 상관되어서 risk pooling의 효과가 난다고 보기 힘들다. 아예 이것에 비해서는 물류창고의 무조건적인 통합을 통해 배송편리화에 강조점을 두었다고 볼 수도 있다.
또한 협력업체가 한국물류를 통하지 않고 직접 현대백화점에 납품을 하는 형태에서는 백화점이 요구할 때마다 얼마든지 자주 배송을 하므로 일종의 JIT생산이라고 볼 수도 있다. 그러나 JIT가 완전하게 성공을 한다는 것은 일종의 수요에 대한 완벽한 자료를 가지고서 있어야 하나, 협력업체로서는 현대백화점의 판매자료에 대한 실시간 접근이 불가능한 상황에서는 진정한 의미의 JIT라고도 볼 수 없다. 그리고 행사가 자주 있으므로서 일정한 양을 준비해 두었다가 행사일이 가까워지면 급격하게 생산을 해서 현대백화점에 납품을 하는 업체는 일종의 lean 생산을 한다고 볼 수도 있다. 그러나 lean 생산은 일종의 가변성이 강한 제품들이나 조립과정이 복잡한 제품들의 경우이나 현재의 현대백화점의 직사입제품은 주로 식품으로서 이것은 lean 생산에도 잘 적합하지 않다.
미국식 SCM개념 둥에서 이것 외에도 수많은 것을 우리나라의 상황에 직접 적용하기는 힘드나, 미국식 SCM개념들이 실무적인 관점에서 효력을 보았기 때문에 한국에도 적용이 가능할 것이다. 앞으로 우리나라 실정에 맞는 SCM개념의 개발과 보완에 현대백화점이 더 노력을 기울여야 할 것으로 보인다.

투명한 자금결제 선결돼야

현재 우리나라에서 SCM에 대한 정확한 이해를 갖고 이를 수행하는 업체는 전 유통업체 중에 0.01%가 안되는 정도이다. SCM이 유통을 포함한 전체산업(제조-물류-유통)의 공동적인 과제라는 측면에서는 SCM에 대한 전반적인 이해가 증진되고 이것을 통해서 생산된 제품이 효율적으로 판매될 수 있도록 하는 것이 바람직하다. 이러한 측면에서는 기존의 SCM관련단체(한국SCM 민관합동추진위원회, 한국SCM학회)와 그외 각종 컨설팅이나 교육기관들이 보다 활성화될 필요가 있다고 보인다.
SCM은 정보기술의 발전이 없어서는 실제로 불가능하다. 미국의 IT산업 발전에 부응하여서 하나의 산업캠페인으로 SCM이 등장하였기 때문에, 정보인프라를 대규모로 구축하는 것이 선결과제라고 할 수 있다.
현재 산업자원부와 국세청이 POS구축에 대해 각종 세제지원책과 자금지원책을 제공하고 있으나 미비한 점이 많다. 보다 과감한 세제와 자금지원이 필요하다고 보여진다. 또한 정보화의 일환으로서 전용선이나 컴퓨터에 대한 자금지원이 활성화되어서 많은 유통업체가 이것을 활용하는 방안이 절실히 강구되어야 한다.
각종 고속통신망의 설치와 사용을 전부 유통업체가 부담하는 것은 비용상의 문제가 있을 수 있으므로, 고속통신망의 설치비용을 정부가 부담해주거나, 아니면 설치비용은 업체가, 사용비용은 정부가 보조하는 측면도 강구될 필요가 있고 이는 현업계에서도 강력하게 요청하고 있다.
SCM은 전부 혹은 전무의 개념이 아니라 상호협력을 통한 전 공급망의 이득 향상, 다시 말해, 비용감소의 효과를 보고 이것을 공급망 상의 전 관련업체가 공정하게 분배를 해야하는데서 출발해 왔다.
기업들의 조직시스템과 정보시스템의 통합을 통해 공동이익을 추구해 하나의 SCM과 다른 SCM간의 경쟁구도를 지향하는데 그 초점이 있다. 이것의 전제조건은 SCM의 관련업체간 신뢰를 바탕으로 하는 강력한 유대강화이다. 이러한 유대강화가 된 이후에 생기는 공동이익을 같이 나눌 수 잇는 방식으로서 자금결제가 투명하게 이루어져야 한다. 그러나 우리나라의 많은 업체들이 이러한 자금결제의 측면에서 명쾌하게 운영되고 있지 않은 것이 SCM의 걸림돌이라고 볼 수도 있다.