야마토운수의 인재활용법

이번호에서 박기보통신원은 유통설계라는 일본 물류전문잡지에 특집으로 실렸던 인건비삭감에 대한 내용중 ‘야마토운수의 인재활용법’을 요약 정리하여 설명하고 있다. 1999년 3월기, 야마토운수의 로지스틱스사업의 매출액은 전년대비 두자리의 신장을 기록했다. 그러나 경상이익은 30%가 감소해 큰폭으로 하락했다. 주 요원인으로 지적된 것은 인건비의 증가이다. 이에 따라 동사의 로지스틱스 사업에서의 노무관리의 작업관리는 커다란 과제로 떠올랐다. 이에 야마토운수가 인재관리로서 활용하고 있는 소집단제도와 야마토의 자 회사인 야마토시스템개발이 독자적으로 개발한 소프트웨어 ABM(Activity Ba sed Management)에 대해 살펴본다. 야마토운수 宅急便의 소집단제도 목표는 회사가 주지만 방법은 사원 한명 한명 스스로가 생각해 실행한다. 야마토운수가 ‘전원경영’이라고 부르는 이 관리수법이 없이는 宅急便의 성공은 있을 수 없었다고 관계자는 말한다. 이런 宅急便을 지탱하는 야마토 의 물류거점에서는 5~10명씩 그룹화한 소집단제도가 효과를 발휘하고 있다. 야마토운수 宅急便의 네트워크는 인체의 구석구석까지 뻗어 있는 혈관과 비 슷하다. 최전선의 집배에 근무하는 Sales Driver(SD)는 결국 모세혈관에 흐 르는 혈액이다. 말단의 소비자에게 짐을 배송하면 다음은 지역내의 집하를 마치고 센터로 돌아온다. SD에 의해 센터에 모아진 화물은 지역내의 중앙거 점인 베이스로 옮겨진다. 전국 62개소가 있는 베이스는 네트워크의 심장 역할을 한다. 저녁때가 되면 지역내의 각 센터에서 모아져 오는 화물이 모여 1개소에 집적된다. 이것을 방면별로 소팅해 매일 21시를 기점으로 전국의 베이스에 보낸다. 간선수송 을 담당하는 10톤차는 밤에 이동해 다음날 새벽에는 목적지의 베이스에 화 물을 배송하게 된다. 베이스는 집하한 화물을 각 베이스별로 소팅해 출하하는 기능과 함께 지역 내로 배달하기 위해 각 센터별로 소팅하는 기능을 하고 있다. 상반되는 역 할을 매일 같은 소팅기로 처리하기 때문에 엄밀히 각각의 업무 스케줄을 짜 고 있다. 또한 오후에 집하한 각 화물은 매일 21시에 베이스에서 전국에 출하된다. 베이스내에서는 그때부터 약 1시간 동안 순서를 바꿔 22시부터 다음날 새벽 까지 걸쳐 각자로부터의 간선수송차를 받아 차례로 지역내의 센터로 출하하 고 있다. 전국에 뻗어 있는 야마토운수 宅急便의 네트워크는 고도로 시스템화되어 있 는 만큼 예외적인 상황에 대한 대응력은 약하다. 베이스에서의 작업스케줄 의 연체는 곧 지역 전체로 파급된다. 만약 센터로의 출하작업이 연체되면 고객에게 짐을 배송하는 시간도 늦어지게 된다. 다른 베이스로의 출하작업에서의 미스소팅은 보다 심각하다. 본래의 배달지 역과 다른 지역으로 잘못 배달된 화물을 되돌리기 위해서는 통상의 네트워 크를 사용하면 하루를 필요로 하게 된다. 다음날 배송이라는 서비스레벨을 유지하기 위해서는 예외적인 횡단수송을 해야한다. 경우에 따라서는 오출하 를 방지하기 위해 정사원이 승용차로 수송하는 케이스도 있다고 한다. 이정도 중요한 역할을 담당하고 있음에도 불구하고 2년 전까지는 베이스내 에서의 작업에는 이상하게 관리의 손이 미치지 않았다. 사내에서는 이부분 이 ‘암흑대륙’이라고 불릴 정도였다고 관계자는 말한다. 지금까지 베이스의 작업생산성은 ‘1일단위 몇개의 화물을 처리하는가’로 측정했다. 발송(다른 지역 베이스대상의 소팅)과 도착(지역내의 센터대상의 소팅)의 개수를 합쳐 1일 몇개의 화물을 처리했는가, 이 합계개수와 총코 스트에서 화물 1개당 코스트를 산출해 이것을 과거의 실적차와 비교하는 것 으로 생산성을 관리해 왔다. 그러나 이런 관리수법으로는 코스트를 발생시킨 구체적인 요인을 측정하는 것은 어려웠다. 예를들면 노무관리에 문제가 있다는 것을 알아도 베이스의 어느 부분의 누가 작업을 개선해야 하는가까지는 파악 할 수 없다. 그때문 에 결과적으로 생산성이 변동하는 것은 있어도 제대로 관리하고 있는 상태 라고는 볼 수 없었다. 한편 베이스에서는 통상의 宅急便외에 COLL宅急便과 골프宅急便 등 모든 서 비스상품을 처리하고 있다. 이런 신서비스와 처리는 베이스의 새로운 작업 부담을 준다. “언젠가는 종래형의 宅急便의 취급개수의 신장은 늘지 않게 된다. 서비스의 다양화는 피할 수 없다. 베이스작업의 노무관리 방법을 개 선해 생산성을 향상시키지 않으면 새로운 체제에 대응할 수 없다는 것은 명 확하다”라고 관계자는 설명했다. 이때 야마토는 컨설턴트의 힘을 빌어 작업관리의 개선에 착수했다. 베이스 작업의 생산성을 측정하는 단위를 종래의 1일 단위에서 1시간 단위로 변경 했다. 즉 보다 세밀한 노무관리의 실현에 착수한 것이다. 예를들면 10시간에 2백20개의 짐을 처리한 사람과 4시간에 1백개를 처리한 사람 중 어느쪽의 생산성이 높은가, 지금까지의 1일 단위의 생각으로는 이 런 평가를 적정하게 내리는 것은 어려웠다. 그러나 이제 1시간 단위로 실적 을 측정하는 것으로 세밀한 노무관리에 의해 낭비를 없애는 것이 가능하다 고 설명한다. 또한 계절변동과 매일의 화물량의 변동에 대비해 인재를 적정배치하는 것이 베이스작업의 생산성 향상에 연결된다. 이를위해 한명의 종업원이 1시간에 처리할 수 있는 평균작업량을 산출해 언제, 어디에, 몇명의 인재를 배치하 는가를 확실히 관리할 수 있는 체제를 구축했다. 도쿄베이스의 인재관리 현장의 작업코스트를 삭감하기 위해 관리코스트가 상승해서는 같은 결과가 된다. 코스트가 들지 않고 노무관리의 레벨을 올릴 필요가 있다. 이에 현장 을 관리하는 정보시스템의 정비가 불가결했다. 동사 최대의 베이스인 도쿄베이스의 일각에서는 12개의 모니터로 전작업의 진행상황을 관리하는 컴퓨터단말기가 놓여 있다. 컴퓨터화면에서는 베이스 업무의 근간을 담당하는 소팅기의 모식도가 표시되어 있다. 전부해서 14개 있는 슈터기의 도식의 옆에는 근무하고 있는 작업원 수와 처리한 화물의 개 수가 리얼타임으로 표시되는 구조로 되어있다. 초마다 바뀌는 슈터별의 생 산성을 한눈으로 파악할 수 있다. 이런 시스템은 사실 센터가동시부터 정비되어 있었다. 그러나 당초는 정보 시스템을 사용해 현장을 운용하는 노하우가 없었다. 도쿄베이스에는 약 3백 60명의 종업원이 종사하고 있다. 정사원 30명, 1년 계약사원 1백90명, 이외 에 2개월 계약 아르바이트가 1백40명 정도 있다. 이 정도의 인원을 최적배 치하는 것은 쉬운 일이 아니다. 가동 당초 다른 베이스와 비교해 도쿄베이스의 생산성이 낮은 것이 지적돼 왔다. 전국 베이스에서는 모두 지역내의 중앙거점으로서 가동하고 있다. 지 역마다 규모 또한 다르지만 도입한 성력화기기는 샌드빅제의 소팅기뿐이다. 즉 작업내용은 큰 차이가 없다. 그럼에도 불구하고 도쿄베이스의 화물 1개당 처리 코스트는 생산성이 높은 베이스의 18엔과 비교해 32~33엔이나 들고 있었다. 물론 지역마다 다른 인 건비수준과 취급상품의 특성이 있어 단순한 비교는 의미가 없지만 1년간 약 3천만개의 발송처리를 하는 도쿄베이스로서는 1.8배의 차이는 너무 컸다. 코스트가 높은 원인으로는 몇가지가 지적됐다. 우선 1명의 작업원이 1시간 에 처리하는 취급화물의 수량이 확실히 적었다. 베이스에 따라 60~1백15개 로 폭은 있지만 도쿄베이스의 처리개수는 최저랭크에 위치해 있었다. 매일 필요한 노동력을 적절히 확보하고 있는가를 보는 출퇴근관리의 정도도 나빴다. 실제의 화물량에 대한 최적의 노동력을 100이라 하면 생산성이 높 은 베이스의 출퇴근은 항상 95~105정도의 범위에서 움직인다. 이것이 도쿄 베이스에서는 70~150으로 20에 가까운 차이가 발생하고 있었다. 연일 인원 부족과 과잉인원이라는 비효율적인 인재배치를 반복하고 있었던 것이다. 인건비의 억제에는 정사원에 비교해 시간당 코스트가 반이하인 계약사원과 아르바이트의 활용이 불가결하다. 그러나 회사에 대한 귀속의식이 희박한 종업원을 관리하는 것은 쉬운 일이 아니라는 문제점도 있다. 그래서 야마토운수가 1998년 6월부터 도입한 것이 현장의 작업원을 7~8인 정도의 소그룹으로 나눠 관리하는 그룹제이다. 당시 베이스작업의 생산성을 높히는 시도는 전국에서 추진되고 있었다. 그 중에서도 눈에 띄는 성과를 올린 것이 야마가타와 미야기 등 동북지방의 베이스. 그 기법은 그룹단위의 현장관리였다. 즉 소팅기의 슈터마다 작업그룹을 결성해 각 그룹의 러더를 정한다. 그룹단 위로 작업진보를 관리하는 것과 동시에 모티베이션을 높히기 위해 각 그룹 이 매일 시간단위의 처리개수와 미스의 건수를 경쟁한다. 또한 그룹장들이 연합해 화물이 집중된 다른 그룹의 라인에 여유작업원을 보내 베이스 전체 의 생산성 향상을 도모한다. 이런 소집단에 의한 현장관리는 1976년에 宅急便을 스타트한 당시부터 Sale s Driver사이에 이루어져 왔다. 몇명의 Sales Driver가 그룹을 짜 그룹장은 작업의 스케줄을 조절하거나 신참을 지도한다. 어디까지나 현장의 자주성 을 끌어내기 위한 방법이었다. 단 Sales Driver의 대부분은 정사원이라는 점에서 베이스 작업하고는 조건 이 전혀 달랐다. 많은 베이스 는 종래 자주성을 중시한 Sales Driver의 소 집단관리는 정사원이라 가능했던 것으로 생각해 왔다. 이런 선입관을 바꾼 것이 東北지방의 베이스에서의 놀랄만한 생산성의 향상이었다. 1998년 6월부터 그룹제를 도입해 도쿄베이스의 생산성은 큰 진보를 올렸다. 1988년 8월에 1인 작업원이 1시간에 처리하고 있던 화물개수는 65개. 이것 이 1999년 8월에 76.2개로 증가했다. 전국에서 가장 처리개수가 많았던 베 이스가 115.1개였던 것을 생각하면 아직 개선의 여지는 크지만 착실히 개혁 이 진전되고 있음을 알 수 있다. 도쿄베이스에서는 현재 그룹별로 매일 미팅을 열어 문제점을 지적하고 있다 . 또한 전날의 생산성을 그룹별로 사무소의 게시판에 제시, 그룹간의 경쟁 분위기를 만들려고 하고 있다. 출퇴근관리에 대해서는 아직 눈에 띄는 성과는 없다고 한다. 그러나 그룹제 에 의해 극단적인 차이가 있던 출근비율도 어느정도 안정되고 있다고 보고 있다. 베이스장이 전체를 관리하고 있던 종래와는 달리 소그룹제에서는 인 간미가 좋은 그룹장이 항상 가까운 곳에서 각 작업원의 근무태도까지 세밀 하게 배려하는 것이 가능하기 때문이다. 현재의 상태에서는 도쿄베이스와 그룹제는 발전도상국의 단계에 있다고 보 고 있다. 동베이스에서는 부베이스장으로서 그룹장 사이에 복수의 그룹을 연결하는 정사원을 두고 있다. 이것이 선진적인 베이스에서는 그룹장 직속 의 상사는 부베이스장 클래스로 평면적인 조직이 된다. 동회사 관계자는 원래는 계약사원인 그룹장이 아르바이트 채용까지 해야한 다. 실제로 선행하는 베이스에서는 그렇게 하고 있다. 조직이 평면적으로 되면 인건비는 줄고 전체의 생산성은 높아진다. 야마토시스템개발의 ABM에 의한 인재관리 야마토시스템개발은 현장작업을 정보시스템으로 철저히 관리한다는 이념으 로 ABM(Activity Based Management)소프트를 개발했다. 이 소프트는 회계관 리의 한가지 수법인 ABC를 한층 발전시켜 작업관리와 실적평가까지를 연동 시킨 작업관리시스템이라고 한다. 야마토시스템의 관계자는 동사의 ABM소프트를 도입한 후 그것을 잘 사용하 는 작업관리자를 1명만 두면 대부분의 물류센터에서 작업 코스트를 20%는 삭감할 수 있다고 설명한다. 현재 야마토운수의 도쿄센터에서는 이를 활용 해 1백67명이던 작업원을 1백35명까지 줄일 수 있었다. ABM소프트 ABM(Activity Based Management)소프트에 의한 관리를 보면 정보시스템을 통해 작업원 한명 한명의 생산성을 엄밀히 관리한다. 이를 위해 각 작업원 은 Zechin(운동선수, 경마용 말에 붙이는 번호 표지; 또, 그 번호)이라 불 리는 번호표를 착용하고 스캔 등의 도구로 세밀한 작업기록을 남겨야 한다. 이것에 의해 누가, 언제, 어떤 작업을, 얼마의 코스트로 행했나를 알 수 있다. 누가 게으름을 피우고 있는지를 가장 잘 알고 있는 것은 현장의 작업원들이 다. ABM에 의한 정확한 실적파악은 인재의 발굴과 현장에서의 사기향상에 연결된다고 관계자는 설명한다. 노무관리에 정보시스템을 도입하는 것은 공 정한 업무평가의 실현에 의해 작업자의 모티베이션을 높히는 효과도 있다고 덧붙인다. 실제 야마토시스템의 누마즈(沼津)센터에서는 ABM에 의한 평가로 실력을 인 정받은 계약사원이 센터전체의 운영책임자로 근무하고 있다. 정사원을 한명 도 두지 않고 계약사원과 아르바이트 사원 약 10명만으로 연매출 약 2억엔 을 올리고 있다. 이런 유능한 계약사원에게는 야마토시스템은 통상보다 1천엔 이상의 높은 시간급을 지불하고 있다. 그래도 언제 계약이 끊어질까 모르는 수탁업무라 는 특성때문에 정사원을 고용하는 것보다는 한결 Cost Performance가 좋다 고 한다. 센터작업의 관리책임자에게는 현장 작업원의 기분을 이해하고 있는 인간적 인 관리능력이 필요하다. 그러나 이런 입장으로는 인건비를 삭감하는 인정 사정없는 인원삭감의 결단을 하기가 어렵다. 판단을 내리는 역할은 현장의 작업책임자가 아닌 수치를 보고 평가를 내리며 책임을 가지고 있는 경영자 가 담당할 필요가 있다. ABM소프트에 의한 관리자체는 수백만엔의 투자를 해 시스템만 만들면 누구 라도 가능하다. 문제는 현장에서부터 모아져 오는 관리데이타에 기초해 판 단을 내리고 실제로 코스트 삭감을 실현할 수 있는 매니지먼트의 존재이다. 야마토시스템이 수탁하고 있는 The Third Party Logistics사업에서는 센터 에 재적하고 있는 정사원이 이런 매니지먼트 기능을 담당하고 있다. 그룹은 예정하고 있는 작업량에 대해 가장 적절하다고 판단한 작업인원을 준비한 다. 그리고 하루의 작업종료후 실제로 현장에서 필요한 노동력과 사전에 준비한 작업인원의 차이를 엄밀히 체크한다. 이런 작업을 매일 반복하는 것으로 인건비의 낭비를 없애고 코스트효율을 높힌다.