[ 통신원리포트(미국편) 경쟁력 있는 사업 분야로서... ]

경쟁력 있는 사업 분야로서 물류의 중요성

-1980∼1993년까지의 월마트 요약보고-

1. 서론
1996년 1월1일 한국시장 소매유통산업의 규제가 공식적으로 풀렸을 때 Sear
s, JC Penney, Kmart, Target, Wal-Mart와 같은 미 소매업체들이 물밀듯이
한국시장으로 들어올 것이라는 예상들이 난무했다. 하지만 사태가 진전됨에
따라 이러한 예상은 완전히 어긋난 것으로 드러났다.
사실 신세계의 미 프라이스 클럽과의 라이센스 체결을 제외하고는(엄격하게
말해서 이것은 진정한 미 시장의 진출이라고 볼 수는 없다) 어떠한 미 소
매업체의 진출도 없었다. 오히려 마크로나 까르프, 그리고 최근에 프로모데
스와 같은 유럽계 회사들의 한국시장 잠입 움직임이 훨씬 빨랐다.
최근에 진행중인 IMF위기로 야기된 변화 때문에 미국의 몇몇 큰 업체들은
지금 신중하게 한국시장을 저울질하고 있다. 그러나 이렇게 많은 루머에도
불구하고(그 대부분이 헛소문이지만) 한국시장에 들어오는 미 소매업체는
그리 많지 않을 것으로 여겨진다. 그러나 가장 큰 규모의 미 소매업체인 월
마트는 아마 내년 내로 한국에 진출할 것이다.
이러한 이유로 인해서 한국물류관리자들이 미국에서 수행되고 있는 것과 같
은 소매물류 체계에 대해 기본적인 이해를 갖는 것은 매우 흥미로운 일이다
. (매우 새롭고 국제적인 월마트의 물류시스템은 아직까지 한국에 그렇게
잘 알려져 있지 않다)
다음 글에서 필자는 회사의 물류센터 또는‘DC’의 네트워크에 초점을 맞추
어 글을 쓰도록 하겠다. 그때 전통적인 디스카운트 스토어, 슈퍼센터, 그리
고 멤버쉽 홀세일클럽의 세가지 기본적인 소매형태를 지원하는 회사에서 주
로 이용되는 세가지 다른 시스템 즉, 전통적인 물류센터, 식품 물류센터,
그리고 크로스 도킹(cross-docking) 설비를 설명하도록 하겠다.
그러나 한국물류관리자들은 우선 미국 소매산업에 있어 어떻게 물류부문이
기업의 ‘핵심’사업이 되었는지를 이해하는 것이 중요하다. 물류인들은
‘전문가’가 아니라 중요한 ‘라인’관리자이다. 이것에 대한 이유는 월마
트의 최근 역사를 간단히 살펴보고 어떻게 이 회사가 물류를 그들의 경쟁자
에 대항하는 무기로 사용했는지 고찰해보면 더욱 분명하게 드러난다.
만약 5∼10년 사이의 기간에 이러한 교훈을 제대로 이해하지 못한다면 지금
‘신유통’사업에 뛰어든 한국 기업들은 실패하게 될 것이 틀림없다.

2. 소매업에 있어서의 물류: 미국 대 한국
일반적으로 미국에서 물류는 소매관리자들에게는 ‘핵심역량’으로 인식되
어진다. 한국 사회와는 달리 미국 소매산업이 이미 성숙된 산업이라는 것을
기억하라. 거대규모를 가진 미 소매산업은 1백여년 이상의 역사를 가지고
있고,(Montgomery Ward는 1873년에 설립되었고, Sears는 1893년에, JC Penn
ey는 1913년에 설립되었다.) 다른 나라에서는 별개의 부분으로 여기는 물류
도 상당 기간동안 사업영역으로 흡수하고 발전시켜왔다.
극도로 효율적인 물류의 결정체라고 정의되어질 수 있는 디스카운트 소매업
태는 사업영역이 공고화되어진 시점을 지나 35년간의 성장과정을 거쳤다.(
월마트, Kmart, Target, Woolco 등 모든업체가 1962년에 사업을 시작했다)
이제 이 사업에 있어 단지 효과적인 운영만이 남겨져 있는 셈이다. Wal-Mar
t, Costco, BJ’s Home Depot 등 고도로 효율적인 회사들의 상위 관리자치
고 물류를 비즈니스의 가장 중요한 요소중의 하나로 인식하지 않는 사람은
없다.
또한 미국의 큰 땅덩어리가(한국은 미국과 비교시 플로리다주의 크기와 비
슷하다) 물류를 모든 소매업자에게 중요한 요소로 인식하게 만든 것은 사실
이다. 또 제조업자들도 전국전역에 흩어져있고, 많은 상점들도 족히 2천마
일 정도 떨어져 분포되어 있다. 그래서 그들 자신의 본거지를 넘어서 사세
를 확장하길 원하는 소매업자들은 심지어 비록 그것이 2∼3개주에 불과하더
라도 한국땅의 몇배에 달하는 지역의 물류를 카바해야 한다.
그 결과로 물류는 미 소매업자들의 운영에 있어 항상 중요한 요소로 인식되
어 왔다. 더구나 최근 몇년 사이에 특히, 과거 15년 사이에 디스카운트 소
매업태가 급작스럽게 효율적이고 경쟁력을 갖춰감에 따라 물류는 성공적인
거대 소매업체 들 사이에 점포운영, 정보기술, 재무와 함께 ‘핵심역량’으
로 그 위상이 격상되었다.
이것은 부분적으로 정교한 컴퓨터 기술과 또 소매산업에 그 기술을 활용하
는 것이 발전된 결과이다. 월마트는 그런 정보기술의 공격적인 사용과 발전
으로 정평이 나 있는 업체이다. 월마트는 이러한 기술을 더 낮은 내부적 비
용구조로 가져가는데 활용했고, 이것은 경쟁사에 대항하는 무기로써 사용되
었다. 그러나 경쟁적인 요소로서의 활용이라는 물류의 이러한 측면은 가끔
한국소매업자들에 의해 잘못 이해되어지기도 한다.(3절, 한국의 현상황 참
조)
이러한 기술의 활용은 현재 큰 규모의 미국 대부분 소매업자에게 널리 퍼져
있으며, 그러한 회사들이 별도의 물류부서와 함께 부사장급의 상위 물류관
리자를 가지고 있다는 것이 당연하게 여겨지고 있다.
그러나 필자가 보기에 한국에서는 소매업자는 소매업자고 물류업자는 별도
의 다른 직업이라는 두가지 직업사이의 강한 구분이 있는 것처럼 보인다.
이것은 양국간의 소매산업의 발전에 있어 큰 차이가 있기 때문이다. 소매산
업 그 자체는 한국에서는 상당히 생소한 분야이다. 미국과 같이 수백, 수천
개의 점포를 운영하는 ‘거대’소매업자는 한국에는 없다. 그 결과로 한국
소매업태에서는 발전된 물류부문에 대한 필요나 이해가 거의 없다.
한국에서는 다음과 같은 요인들 때문에 소매산업에 있어 근대적인 물류부문
의 적용이 늦춰졌다.
·최근에야 이루어진 소매산업의 발전
·전통적인 ‘백화점’소매의 잔존
·한 체인에 있어 적은 점포의 수
·발전된 물류서비스를 제공할 수 없는 단순 벤더
·싼 노동력(적어도 최근까지는)
·컴퓨터 프로그래밍하기가 어려운 한국어로 인해 사용하기 어려운 외국
소프트웨어
·이것은 적어도 지금은 간단한 문제로 보이나 전통적인 한국 백화점에서

매뉴얼 시스템의 사용이 너무나 오랜 관행으로 굳어져 그것만으로 충분
한
것처럼 보인다.

그러나 아마도 발전된 물류의 적용이 어려운 가장 큰 요인중의 하나는 한국
에서 큰 규모의 소매는 거의 대재벌에 의해 독식당하고 있다는 점 때문일
것이다.
이러한 것은 재벌들이 외국의 사상과 백화점, 편의점, 그리고 하이퍼마켓과
같은 수단을 수입하기가 좋았고, 특히 다각적인 점포 네트워크를 형성하는
데 있어 거대한 자본 투자를 할 수 있었기 때문에 그러하다.
그러나 통합된 POS, 상품관리 시스템, 소매정보 시스템, 창고관리 시스템,
물류센터 등과 같은 근대 소매 물류 서비스를 실현하기에 필요한 더 큰 투
자를 하기 위해서는 기업내부에서 실제적인 저항이 있는 것처럼 보인다. 그
리고 사실 이런 것은 비용도 만만치 않다.(예를 들어, 효율적인 상품 물류
센터를 건립하기 위해서는 5천만달러의 비용이 소요된다)
그러나 상대적으로 반도체공장, 자동생산 설비와 같은 것에 대한 투자는 기
업 내에서 상대적으로 우선시된다. 이것은 실제 소매물류 부문이 자동생산
이나 반도체 생산과 같은 부분과 비교해서 아직까지 다소 기밀사항이라는
점을 생각하면 이해할만한 일이다. 엔지니어들에 의해 엄청난 관심의 대상
이 되는 이런 부분들은 처음부터 끝까지 정확하게 계획되어질 수 있다. 그
리고 또 이런 정보들은 광범위하고 공개적으로 사용되어지기도 한다. 예를
들어, 미국 일류대학에 있는 기계적이고 전자적인 훌륭한 엔지니어 프로그
램이라면 어떤 것이든지 기업이 어떤 설비와 인사조직이 필요할 것인지 정
확하게 산출할 수 있을 뿐만 아니라 제조물류도 충분히 카바할 수 있을 것
이다. 그러니 미국에서 제조과정을 구축하고 운영하는 것을 공개적인 교육
과정을 통해 배울 수 없다고 말하는 것은 결코 사실이 아니다.
그러나 반면에 소매업은 대학에서 가르쳐지는 과목이 아니라 일을 통해서
배워지는 학문이다. 그래서 그들 스스로 어떻게 뛰어난 물류서비스를 시행
할 것인지를 배운 월마트와 같은 소매업체는 자연스럽게 그런 지식을 ‘내
부적인’비밀로 유지하는 경향을 가지고 있다. 가끔 월마트의 퇴직자들을
채용하는 컨설팅 업체들은 이러한 지식을 많은 다른 미 소매업자에게 전달
하기도 한다. 그러나 대학 프로그램과는 달리 이런 과정은 공개적인 과정은
아니다.
사실 컨설턴트들은 매우 실질적인 이유로 그들의 기술과 지식을 전수하는
그들의 능력을 자랑하지 않는다. 예를 들어, 필자가 만약 월마트의 물류 서
비스를 한국기업에 전수한 것을 공개적으로 자랑한다면 한국시장을 모니터
하는 월마트 기업은 이것에 대해서 들을 것이 틀림없다. 그러면 다음에 필
자가 미국에서 벤치마킹 프로그램과 관련해서 월마트와 협력하기가 불가능
할 것은 당연하다. 이러한 이유로 인해서 소매, 물류 컨설턴트들은 입소문
에 의해 광고하는 경향이 짙고, 그런만큼 컨설턴트들에 의해 한국으로 침투
되는 것은 거의 없다고 봐도 무방하다.
이것이 의미하는 것은 선진화된 설비와 소프트웨어 및 테크닉 등을 원하는
한국소매 관리자들이 이들에 투자하도록 그들의 상위관리자를 납득시킬 수
없다는 점이다. 엔지니어에 의한 정확한 교육적인 배경과 지원이 없으면 그
들은 무엇이 유용하고, 그런 시스템을 설치하는데 드는 비용이나 또는 그것
을 설치함으로써 기대되는 효과 등을 정확하게 인식하지 못한다. 그러한 상
황하에서 소매관리자들은 자동화되고 전자화된 그들의 재벌 적수들과 경쟁
하는 것이 어렵다는 것을 깨닫는다. 그리고 이와함께 자동화 또는 반도체
공장을 설립하는 것과 비교해서 물류부문에 돈을 쓰는 것이 정당한 투자라
는걸 상위관리자에게 설득시키는 것도 매우 어렵다는 것을 알게 된다.

3. 한국의 현상황
그래서 한국에서는 이런 여러가지 어려움 때문에 많은 경우에 있어서 확장
을 위한 적절한 물류인프라가 없이 소매점포를 세우는 현상이 나타난다. 그
러나 이것은 즉각적인 문제가 아니며, 전통적이고 매뉴얼적인 방법이 당분
간은 적당히 유지될 것이기 때문이다. 그러나 한국 소매업자들은 ‘적은 점
포에 적은 아이템을 천천히 공급한다’라는 것으로 규정지을 수 있는 상황
에서 ‘많은 점포에 많은 아이템을 빨리 공급한다’고 정의되어질 수 있는
상황으로 변화하고 있다.
즉 물류 문제의 본질에 있어서 기본적인 변화가 있는 것이다.
사실 이러한 변화는 수치적으로 매우 당연한 것이고 소매체인에서 낮은 에
러율과 빠른 스피드가 동반되어야만 하는 거래숫자의 폭발적인 상승과 연관
되어있다. 그러나 이것은 몇가지 문제점을 야기시킨다.
첫번째 문제는 단순한 혼란이다. 몇몇 소매 관리자들이 이미 아는 것처럼
전통적인 백화점 방법을 사용해서 커다란 하이퍼마켓의 목록을 관리하는 것
은 상당히 어렵다. 재고가 창고에서 적재되고 도크에서 실리는 동안에 선반
에서는 물품이 떨어지고, 백화점 관리자는 그들이 절실히 필요로 하는 상품
이 이미 점포로 배달되었는지 아니면 오더 중인지를 알지 못한다. 이러한
문제들에 대한 해결책은 간단하다. 이러한 메뉴얼화된 방법에 의해 통제되
어지는 상품의 양을 물리적으로 제한하는 것이다. 즉 하이퍼마켓과 웨어하
우스 클럽 등의 큰 점포들은 그런 통제되어 질 수 있는 사이즈를 초과하므
로 문제를 극도로 악화시킨다.
두번째로 장기적으로 볼때 더 심각한 문제는 내부적인 운영 코스트의 문제
이다. 이것은 이해하기가 꽤 단순하다. 소매구조에 있어 물류서비스는 결국
상품대에 물건을 올려놓는데까지 드는 비용이 얼마인가를 결정하는 것이다
. 예를 들어, 동일한 상품을 경쟁적인 이유로 똑같은 가격에 판매하는 두
소매업자를 생각해보자.

업체 A가 업체 B보다 더 많은 돈을 벌 것이라는 것은 분명해 보인다. 대부
분의 사람들은 여기에서 더 나아가 두업체 모두 영업을 하고 있고, 업체 A
가 단순히 더 많은 돈을 번다는 것을 의미한다고 추측할 것이다. 그러나 이
것이 논리적인 것처럼 보이기는 하지만 실제 일어나는 상황은 아니다. 소매
산업의 초기에 미국 또는 한국에서 상대적으로 적은 수의 점포가 있었다.
그러나 그곳에서 쇼핑하려는 고객은 상대적으로 많았기 때문에 이것을 *라
고 불렀다. 그러나 그당시 소매업자들이 근대 점포에서는 볼 수 없는 소매
시장의 매력을 느끼고 시간이 흘러감에 따라 계속해서 이 시장에 더 많은
새로운 점포를 지었다. 그러나 결국 너무나 많은 점포체인이 너무나 많은
점포를 세웠고, ‘점포과다’라는 새로운 현상이 발생했다. 이것은 이미 미
국에서 발생했던 일이다.
미국 소매산업에서 과다점포 현상의 이해부족은 많은 소매업자들에게 몇가
지 위험스러운 실수를 야기시켰다. 이들 회사들은 월마트나 Kmart, Target
와 같은 업체들이 점포를 짓지 않는다면 그들이 계속해서 시장을 선점할 수
있을 것이라고 생각했다. 그래서 소매물류에 바싼 투자를 하지 않는 것이
좋다고 판단을 한 것이다. 그래서 1,2백개, 심지어는 1천여개 이상의 점포
를 소유하고 있던 이러한 체인들이 다른 업체들의 효율적인 운영에 대항하
지 못하고 도산을 했다.
우리가 앞으로 보게 되겠지만 미국 소매산업에 있어 월마트의 뛰어난 물류
능력은 더 높은 수익수준을 지원하기 위한 수단으로 사용되어진 것은 아니
다. 사실 월마트는 그들이 끊임없이 그들의 물류능력을 향상시키는 것과 마
찬가지로 그들의 점포에 납품하는 상품의 가격도 낮춰왔다. 물류업의 이러
한 본질 때문에 물류업자는 ‘최일선’의 비즈니스 관리자가 되기보다는 ‘
전문가’가 되는 경향이 있기 때문에 이러한 점을 이해하는 것이 중요하다.

그러므로 관리자들이 물류가 어떻게 경쟁적인 수단으로 이용되는지를 이해
하는게 중요하다. 성공적인 회사들은 대부분의 사람들이 생각하는 것처럼
그들의 전체마진을 높이는 것만 추구하는 것은 아니다. 주로 다른 소매업자
들과 가격면에서 경쟁하는 성공적인 소매업자들은 물류코스트를 떨어뜨리는
것과 마찬가지로 그들과 경쟁하기 위해서 가격도 떨어뜨린다. 성공적인 회
사들은 낮은 가격이 더 높은 마켓쉐어로 이어지고, 더 높은 효율이 더 높은
수익으로 이어진다는 것을 알기 때문에 더 낮은 마진도 수용한다. 결국 미
국에서처럼 가장 낮은 내부비용 구조와 최고의 물류를 지니고 있는 성공적
인 소매업자는 그렇지 않은 경쟁자들을 시장에서 물리치게 될 것이다.
<계속>