철도물류의 마케팅 전략 구축 기본구도(上)

마케팅적 영업전략의 위치
철도화물 운송에 마케팅적 개념을 적용하는 데 있어서 주체는 어디까지나
철도청이며, 하나의 물류사업자로써 마케팅 개념이 정립되어야 한다.
마케팅전략에 있어서 기본적으로 마케팅 요소(제품, 가격, 판매촉진, 유통
경로)를 제조업, 소매업, 운송업 측면에서 상호 비교분석함으로써, 물류부
문인 철도화물 운송의 영업전략의 기본구도를 명확히 할 수 있다.
첫째, 제품(product)은 「수송서비스상품」이라는 무형재 그 자체를 상품이
라 할 수 있으나, 운반+부대서비스(하역, 보관, 유통, 가공, 정보)를 포괄
하는 수송상품의 개념에서 접근할 필요성이 있다. 즉, 철도화물이 과거의
운송만으로 수송업무가 완료된 것으로 인식되어서는 안된다. 예를 들면, 최
근의 이사짐센타에서는 이사화물 자체의 운송만이 아니라, 포장?A운반?A수
송?A운반?A배치 등 일련의 부대서비스를 함께 제공하여 수송상품의 부가가
치를 높이는 한편, 경쟁력에서도 앞서가는 영업전략을 전개하고 있다.
둘째, 판매촉진(promotion)은 경쟁 운송업자들로부터 철도가 선택되어 이용
되도록 하는데 그 목적이 있다. 판매촉진 시책으로 주된 것은 통운업, 물류
기업 등의 물류담당자와 긴밀한 유대관계를 맺기 위한 광고매체 활용에 의
한 P.R활동 및 방문영업활동도 중요하지만, 화물차량, 직원유니폼 등을 포
함한 기업이미지 개선에 의한 C.I(Corporation Identity)전략 등이 판매촉
진책으로 병행되어 나가야 한다.
셋째, 경로(channel)에 대해서는 마케팅의 일개 요소에 지나지 않는다는 인
식이 강하여, 상적유통상의 무대 뒤에 숨어 있는 정형화된 상품유입 경로의
역할이 주가 되어왔다. 따라서, 물류업자들은 경로정책의 발상이 경로개척
과 전개는 유통업자에 의해서만 실행되는 것으로 착각하여, 그들의 요구에
맞추어 물류시스템을 구축하는 것이 상식화되어 왔다. 그러나, 향후 철도물
류는 하나의 물류업자로써 발상을 전환하여 자체적인 경로를 개척하는 한편
, 철도물류시스템을 구축하여 그 물류시스템에 합치되는 화주를 모아 조직
화하는 경로정책을 전개할 필요성이 있다. 예를 들면, 주류도매상들의 경로
를 분석한 후, 그들과 연계하여 간선수송을 할 수 있는 철도물류시스템을
구축한다면, 수송수요를 확보하는데 용이하다.

영업전략의 체계적 구도 작성이 중요
수송업에 있어서도 영업수입의 증감은 영업력에 달려있다. 영업의 중요성은
계속적으로 강조되어 왔으나, 철도청이 정부기관이란 유리상자 속에서 철
도화물 영업의 체계적인 정립이 지연되어 왔던 것이 사실이다.
이러한 상황 하에서 철도화물 영업전략의 체계적 확립의 필요성이 있으며,
영업전략의 책정에 있어서 영업전략의 체계적 구도작성이 매우 중요하다.
경영과제란 철도청이 안고 있는 경영상의 문제점(영업수익성의 저하, 수주
량의 둔화, 서비스생산성의 저하 등 경영활동에 지장이 되는 요인)을 해결
하는 한편, 미래의 경영비전(vision)에 비춰 당장 실행해야 할 경영과업을
의미한다. 경영과제를 「철도물류회사로써 거래의 다각화 및 신수송상품의
개발을 통한 수익성 확보」라고 할 경우, 이를 해결해야 할 추진계획이 곧
영업전략이다.
영업전략의 목표는 계수 또는 구체적인 이미지의 형성을 의미한다. 예를 들
어, 「수송수입을 향후 3년 안에 현재의 2배 이상 확보한다」거나, 「시장
점유율을 5%에서 10%로 끌어올린다」는 등의 목표설정이 필요하다.
목표설정이 되면, 목표달성을 위해 어떠한 방침으로 영업전략을 전개해 나
갈 것인가? 각 부문별 전략계획작성을 위한 가이드라인을 설정하고, 전략과
제를 적출한다. 이러한 작업은 경영의 모든 측면, 영업활동을 중심으로 한,
노무, 재무, 차량, 총무 등 각 분야의 경영직무가 종합적으로 검토·계획
되어야 한다.

수송전략정보의 분석
철도청이 철도물류회사라는 입장에서 인식해 볼 때, 판매활동을 위한 시장
분석과 물류활동의 현상파악이 무엇보다 중요하다. 즉, 고객의 출하수요는
물론, 수송산업의 구조적인 측면에서 하나의 기업물류시스템으로 인식하여
검토·분석할 필요가 있다.
첫째, 우선적으로 수배송기능 그 자체 또는 그와 관련된 제 기능 파악이다.
둘째, 다양화하는 수송상품의 특성 분석이다.
셋째, 수요처에는 어떠한 특성을 가지고 있는지 등 수요자 및 수요처 분석
이다.
넷째, 발착의 지역적 범주 등, 발착지 분석이다.
다섯째, 계절, 월간 등, 시계열적인 동태분석이다.
끝으로 이상의 제분석 요인을 기초로 한 물류량 분석으로 전개되는 것이 일
반적이다.
이상에서 수배송의 시스템화를 꾀하기 위한 분석, 즉 물류 수요지향 현상분
석 방법과 그 구체적 분석요소들을 예로 들어보았으나, 이러한 문제점의 포
인트를 찾아 이를 대응책으로 전개해 가기 위해서는 각 요소 중 중요시해야
할 것과 그렇지 않은 것을 산정하여 요소간의 관련성을 분석하고, 이들 각
요소에 대응된 스탭에 의해서 합리화를 위한 구체적 대책을 세워, 시스템으
로 개발해 갈 필요성이 있다.

수송시스템화의 기본원칙
철도수배송의 합리화를 위한 기본원칙으로는 대량화를 비롯해서 몇가지의
시스템화 체크포인트가 있으며, 이들을 단계적으로 관련시켜 물류수요의 다
양화에 효율적으로 대처해야 한다.

격지간 대량수송 유도
일반적으로 기업물류의 환경은 수요의 다양화에 따른 신제품의 탄생으로 소
량생산 다품종화 현상을 불러 일으키게 되었으며, 이에 따른 출하 로트의
세분화, 보관창고의 협소 등으로 물류비 상승을 가중시켜 왔다. 따라서, 철
도 수배송에 있어서는 1회당 출하 로트의 대량화를 유도할 수 있는 물류의
발생처와 수요처간, 즉 공단지역과 대도시 소비지역, 공단지역과 공단지역
의 소재산업을 연계할 수 있는 철도 인입선의 증설과 물류시설의 개선이 필
요하다. 예를 들면, 시장과 공장의 입지가 원거리이거나, 분산되어 있을 경
우, 각 공장으로부터 개별수송을 배제하여 철도물류집하센타를 설치하거나,
시장인접지역에 철도배송센타를 설치함으로써, 격지간 대량수송을 유도해
가야 한다.
또한, 대량출하에 의한 운임할인제, 최저출하기준을 정하는 미니멈 오더(Mi
nimum Order)제, 몇 종류의 품목을 조합시켜 프리팩키지(PrePackage)화 하
는 등 대량화물을 위한 거래조건의 자극도 필요하다.

종래 물류경로 단축
기업물류에 있어서 물류량의 증가, 다품종화, 출하로트의 소량화 등에 의해
서 공장창고와 유통창고가 분산되어 왔으나, 최근의 경기침체와 함께 유통
창고의 통합화가 이루어지고 있다. 따라서, 생산에서 판매에 이르기까지의
시간 및 거리가 길어, 기업의 물류비는 물론, 재고비의 증가를 초래하고 있
어 종래의 물류경로를 단축화하고자 하는 경향이 강하다.
이에 철도가 대응하기 위해서는 거래처와의 직송(인입선 구축)을 확대하고,
중·소 로트의 거래처와도 철도배송센타를 신설·확충하여, 이를 경유하는
제품의 혼합적재 및 거리, 중량 등을 고려한 트럭운송업과의 수배송조합을
계획함으로써, 철도화물역이 보관 및 유통가공을 겸비한 철도배송 물류센
타로서의 기능을 수행할 수 있도록 확충되어 나가야 한다.

물동량의 평준화
최근에는 동절기에도 맥주가 어느정도 애호되고 있으나, 아직도 소비자행동
면에서는 매우 계절적인 성향이 강하다. 따라서, 발주빈도의 대소에 따른
출하의 파동은 연간, 월간, 일간으로 그 수주량이 매우 동태적이다.
이와 같은 수요동향은 물류면에 있어서 수배송 관계시설은 물론, 가장 중요
시되는 노동력의 생산성 향상을 크게 저해하는 요인이 되고 있다. 따라서
이러한 「수요변동에 어떻게 대처할 것인가?」는 철도물류에 있어서도 합리
화의 기본이 된다.
예를 들면, 에어컨, 냉장고, 선풍기, 난방기 등 계절적 성향이 강한 제품에
대하여 비성수기에 철도 컨테이너 화물로 유인함으로써, 물동량의 표준화
를 이룩할 수 있게 된다.

사전 대책의 계획화
물류의 대량화 및 평준화를 이룩해 가기 위해서는 수동적이 아니라, 철도
스스로의 의지로 관리할 수 있도록 사전의 대응책이 필요하다. 국내외 수송
의 연계역할을 하고 있는 철도수배송 기능은 공공성이 강해서 피동적이 되
기 쉬우며, 자율기능을 상실하기 쉽다. 따라서, 수송상품의 출하동향에 민
감하게 대응할 수는 없으나, 그 몇가지의 대책안을 사전에 준비해 두는 것
이 철도수배송에 있어서 매우 중요하다.
「언제, 어디에, 얼마만큼, 어떻게 수배송할 것인가?」하는 자율적·요소별
기본계획이 필요하다. 예를 들면, 「언제」는 화물열차의 정기운행표, 「
얼마만큼」은 볼륨 디스카운트(VolumeDiscount)제로, 「어떻게」는 청화차,
사유화차, 컨테이너 또는 일반화차의 선택적 사용구분 및 수송기관(트럭,
선박)과의 연계체제 등의 선택기준을 사전에 준비해 두는 것이 일종의 계획
화이다.

표준화 및 공동화
공장에서부터 최종수요자에 이르기까지 일관수송의 효율성을 높이기 위해서
는 파렛트 및 수송포장 등의 표준화는 물론, 화차 및 하역성비의 표준화,
화물취급방법 및 작업방법 등 일정한 규칙에 의해서 제작·작성·운영이 표
준화될 필요가 있다. 이는 철도물류뿐만 아니라, 국내외적으로 수송효율의
증대를 위해 추진되고 있으므로, 사회적인 요청에 부응하여 적극적으로 추
진되어 가야한다.
특히, 철도수송의 경제성은 대량수송에 있으므로, 과거의 대량화주 중심의
영업전략의 범위를 넘어, 출하와 입하측의 상호쌍방간의 화물을 일정 거점
별 공동화로 유도하는 시스템의 구축이 필요하다. 예를 들면, 철도물류거점
(수배송센타)의 공동화, 철도소운송업체와의 유기적 협력체계를 구축하여
전국의 철도수송망을 효율적으로 이용할 수 있도록 한다.
그러나, 거래조건 및 거래처 정보를 경쟁사에 누출시킨다는 위험성때문에
매우 소극적인 것은 사실이다. 하지만, 상호공동이익의 전제가 크고, 경영
주체를 확고히 한다면, 상호간의 신뢰성이 제고될 것이며, 철도물류의 기능
적인 협력을 충분히 시도해 볼만 하다.
이상에서 수송시스템화의 기본원칙에 관해서 살펴보았으나, 이들 내용은 물
류관계 담당자라면 누구나 잘 알고 있는 것이다.
그러나 잘 알고 있는 것을 체계화하지 않으면, 그 분야의 잠재적 문제파악
이 어려워진다는 점을 강조하고 싶다. 특히, 철도수배송문제의 경우, 수송
시스템적으로 각 요소별로 문제의식을 갖고 기본원칙을 가미하여 풀어간다
면, 철도물류의 합리화를 크게 앞당길 수 있을 것이다.

영업관리자의 Leadership
영업부문의 주된 기능은 일반기업경영·철도경영을 불문하고, 매출목표를
실현하는 데 그 목적이 있다. 단, 철도경영의 경우는 국가의 정책적 입장에
서 공공서비스의무(PSO)가 부가되고 있다는 점을 간과해서는 안된다. 따라
서, 본 항에서는 이러한 상황 하에서 철도영업력을 향상시키기 위한 영업관
리자의 역할과 행동, 의무, 부하관리, 조직관리 등에 대한 기본적 방향을
제시해 보고자 한다.
영업관리자는 영업목표실현의 중추적 역할을 담당하는 매우 중요한 조직적
위치에 있어야 한다. 예를 들면, 일반기업에 있어서도 생산계획, 구매계획,
자금계획, 인사계획 등 제반기업경영계획의 기초 위에 영업수익 목표달성
을 위해 노력하는 부문이 영업부문이라는 점에서도 매우 상식적이다.
이러한 조직적 위치에서의 영업관리자의 기본적 역할은 다음과 같다.
첫째ㅡ 목표지향적 조직력의 통합·조정이다.
영업관리자가 종합관리하는 부문의 영업력, 즉, 상품력, 판매력을 지탱하기
위해서는 관계부서로부터의 지원·협조가 불가결하다. 따라서, 타관계 부
서와 함께 호흡하려는 능동적 자세와 조정력이 있어야 하며 소속조직구성원
의 영업직원으로써의 적극적인 의욕·능력·행동을 이끌어내는 지도력이 필
요하다.
둘째, 영업전략가로써의 전문성을 겸비한 역할이다. 시장확대 전략에 있어
서 한가지 예를 들면, 부분적 경쟁전략에 중점을 둔 대응책의 전개가 필요
하다. 즉, 기존시장의 유지관리에 그치지 말고, 신시장 개척을 위한 자사의
강점과 약점을 정확하게 파악하는 것이 중요하다.
또한 전략적 전문성을 가지고 표적시장을 결정한 다음, 전술한 마케팅의 4
요소(제품, 가격, 판매촉진, 경로)를 전략적으로 차별화시켜 표적시장을 집
중적으로 공략하는 역할이 필요하다.

전략적 발상과 행동지향
영업관리자에게 가장 중요시되는 것은 전략적 발상이다. 전략적 발상이란
어떠한 발상인지, 영업관리자의 관점에서 그 특성을 검토해보고자 한다.
첫째, 영업활동을 종합적으로 파악하여 판단하는 것이다.
이는 전사적 시점에서 영업이 놓여있는 상황을 보고, 그와 관련하여 자기부
문의 문제점을 설정하여, 중요도·긴급도에 따라서 우선순위를 정하여, 우
선순위가 높은 것부터 영업자원을 투입해간다.
일상의 업무 및 잡무에 쫓기게 되면 아무리 많은 시간을 투자하여도, 영업
업무를 원만하게 처리할 수 없다. 또한 부하직원이 대응할 수 있는 업무와
그렇지 못한 업무를 명확히 구분하지 않고, 관리자가 모든 업무에 깊이 참
여하려 한다면, 창조적인 영업활동이 될 수 없다.
둘째, 미래지향적·장기적인 시점을 가져야 한다.
일반적으로 현업에 전전긍긍하다 보면, 미래지향적·장기적인 시점을 상실
하기 쉽다. 특히, 공직사회의 경우, 현실중심 과업추진이 되기 쉬우므로,
항상 근본적인 문제점 해결책 및 발전지향적 사고를 가지는 것이 중요하다.
장기적 시점을 가져야 하는 이유는 영업추진 상에 어떠한 우여곡절이 있어
도, 영업목표 실현을 위한 방향성을 잃지 않는데 있다. 영업활동을 추진하
다 보면, 내·외부 환경에 의해서 영업관리자가 자의가 아닌 타의에 의해서
방향성을 잃고 표류하는 사례가 많다.
셋째, 시장변화 상황을 정확하게 파악하여, 그 변화에 능동적으로 대응할
수 있는 지적사고가 필요하다. 관계영업영역의 관리상황, 고객의 Needs, 경
쟁상황, 더나아가 사회경제동향, 기술개발 동향, 법률관계분야, 국제비즈니
스 환경동향 등, 미크로(micro)경영환경의 기반 위에 매크로(macro)경제환
경동향에 관해서도 항상 관심을 갖고, 어떻게 변화해 가는지 정확하게 분석
하지 않으면 적기의 영업기회를 맞이한다 해도 상실하게 된다.
넷째, 선례나 경험에 의존하지 않는 의사결정을 하는 것이다.
영업활동은 시시각각 변화하는 경쟁시장(고객의 욕구)을 대상으로 한다. 따
라서, 오늘의 성공요인이 반드시 내일의 성공요인이 될 수 없다.
상황변수는 고정화될 수 없으며, 각 상황별 최적안을 창출해가는 노력이 무
엇보다 중요하다.
다섯째, 결과에 대해서는 반드시 복수의 선택대안을 수립하며, 사전에 그
대응책을 마련해 놓아야 한다.
영업활동의 결과에 대해서는 영업환경의 변화를 예측하여, 몇개의 복수대책
을 준비함으로써, 위험부담을 최소한으로 억제시킬 수 있다.
이상에 전략적 사고방식의 특성에 관해 살펴보았으나, 이와 같은 전략적 사
고방식에 의해서 각종 영업과제에 적극적으로 접근하지 않으면 안된다. 예
를 들면, 크게 정책결정영역과 영업조직력의 확보과제로 대별된다. 정책결
정의 경우는 정보의 질, 량, timing에 의해서 정책결정의 상황판단이 좌우
되므로, 영업정보에 대한 수집·분석·평가·판단·제공 등을 영업관리자의
전략적 사고 하에서 관리되어야 한다. 또한 조직력의 확보는 두말할 필요
없이 「부하영업직원의 능력을 어떻게 하면 배양시킬 것인가?」에 관해서
영업관리자는 항상 고민하고, 행동으로 보이는 영업활동이 되어야 한다. 즉
, 실천행동적 리더십이 철저하게 요구되는 것이다.

영업직원의 Motivation관리
영업목표실현의 원동력은 부하직원이다. 따라서, 「영업직원의 의욕을 어떻
게 향상시켜 갈 것인가?」가 영업관리자로서 최대의 과제라고 해도 과언이
아니다.
부하의 의욕을 퇴화시키는 영업관리자의 행동 내지는 태도에는 「맹인형」
과 「청각장애인형」 등 크게 2가지 형태로 분류할 수 있다.
첫째, 맹인형이다.
시장의 변화상황을 전혀 읽지못하는 형이다. 즉, 고객의 Needs변화가 어떻
고, 그 변화가 가져오는 영향에 어떻게 대응해가야 할 지 모르고 방황하는
영업관리자를 의미한다. 또한 부하가 어떠한 인간인지 잘 모른다. 즉, 부하
의 성격·능력·생각 등에 관해서 무관심하거나, 알려고 노력하지 않을 뿐
만 아니라, 현재에도 잘 모르고 있는 영업관리자가 모두 포함된다.
둘째, 청각장애인형이다.
영업활동의 활성화를 위해서 가장 중요한 것이 바로 영업관리자와 직원간에
의사소통을 원활히 하는 것이다. 특히, 부하의 의욕적인 의견제시를 묵살
하는 발언을 절대 삼가해야 한다. 전술한 바와 같이, 부하직원이 어떠한 인
간이지 이해하고, 부하에 대한 편견을 축소시키기 위해서 영업관리자는 항
상 적극적으로 듣는 자세가 필요하다. 부하직원의 의견에 소극적이거나, 듣
고도 모르는 척하는 청각장애인형의 영업관리자는 부하직원으로부터 신뢰성
을 얻을 수 없을 뿐만 아니라, 지도력도 그 영향력을 상실하게 된다.
영업관리자는 부하직원을 평가하는 위치에 있으나, 부하의 사기진작을 위해
서는 객관적 사실에 기초한 성과와 문제점에 대해서 명확히 제시해야 하며,
영업성과에 대해서는 조직구성원 모두에게 공유할 수 있도록 공시하며, 문
제점에 관해서는 개인적으로 명확히 지적하고, 문제해결에 관한 조언 및 지
원을 아끼지 말아야 한다. 특히, 부하직원에 관한 단점보다는 장점에 주목
하여, 그의 재능을 충분히 높일 수 있도록 관심있게 평가해주는 자세가 필
요하다. 영업에 있어서 감점주의는 가능한 한 피하는 것이 좋다.