통신원리포트 - 물류 세계화의 성공전략

제조업체의 공급망 체인은 시간이 갈수록 점점 더 복잡해지고 있으며, 조만간 이러한 복잡성이 해결될 것처럼 보이지 않는다. 만약 이러한 복잡성을 해결해 주는 성공적인 물류의 솔루션이 존재한다면, 물류업계의 리더들은 그것을 찾아내야 한다.
실제적으로 그러한 솔루션은 한두가지 좋은 전략으로 대표될 수 없다. 공급망 체인이 점점 그 영역을 넓혀가면서 가장 중요한 것을 뽑자면, 물류업계가 직면하고 있는 도전에 대해 "전세계적" 관점에서 해결책에 접근해야 한다는 것이다. 다시 말하자면, 공급망 체인을 통해 올라가기도 하고 내려가기도 하는 총비용과 주식 가격을 국제적 관점에서 생각하고 행동하는 것이 필수이다. 그러나, 상대적으로 그러한 접근 방식을 취하는 기업이 거의 없는 현실이다. 오직 상위 20 - 25% 우수 기업들만 그러한 전체적 관점에서 문제를 다루고 있다.

공급망 체인의 확장과 분화

제조업 공급망 체인은 빠른 속도로 조각 조각 분화하고 있다. 2006년이 되면 미국 제조업체들의 60% 정도가 중국 회사로부터 아웃소싱을 하게 될 것으로 예상되며, 25%정도는 멕시코에서 할 것으로 보인다.
제조 설비도 전세계로 흩어지고 있다. 미국 제조업체의 37%는 중국으로부터의 생산을 증가할 것이라고 발표했으며, 23%는 멕시코에 더 많은 투자를, 13%는 동구권에 더 많은 투자를 위해 눈을 돌리고 있다.

미국의 제조업체들은 자사의 물류팀에게 미국에만 머물지 않고, 해외에 적극 진출하기를 요청하고 있다. 향후 3년동안 판매 계획에 의하면 40 - 54%의 미국 제조업체들은 멕시코와, 중국, 남미, 유럽의 시장에 진출하거나 더 확장하겠다고 발표했다. 물론 중국이 가장 우선 순위에 놓여 있다.
심지어 연구/개발도 미국에서 다른 곳으로 옮겨가는 추세이다. 미국 제조업체의 약 20% 정도가 벌써 중국에 공학 연구센터를 가지고 있다. 추가로 13%가 2006년까지 중국에 연구/개발 센터를 설립하려고 계획 중이며, 다른 기업들은 인도, 동구권, 동남아, 남미에 곧 공학 연구센터를 설치할 것이다.
도대체 유래없이 이 정도로 공급망 체인이 분화되는 원동력은 어디에서 오는 것인가? 한편에서는 기업의 주식 보유자들이 자사의 수익이 증가하고 주가가 올라가기를 요구하고 있고, 다른 한편으로는 끊임없이 가격을 낮춰야 하기 때문인데, 바로 중국 등 해외에서 아웃소싱을 하고 그곳 시장에 진출함으로써 이 두가지 모두를 만족시킬 수 있는 것이다. 예를 들면, 중국, 인도, 러시아, 브라질 등 떠오르는 시장에 부유한 고객의 수가 점점 증가하고 있는데, 이러한 것을 무시하고 자국내에서만 물건을 만들고 판매하는 것은 우물안 개구리 수준을 벗어나지 못한다.
제품마다 고객의 입맛에 맞게 다양하게 세분화해야한다는 부담감 또한 계속 증가하고 있다. 제품 개발 싸이클 또한 가속화하여 짧아지고 있는데, 이제는 처음 아이디어를 떠올리고 최종적으로 상용 상품으로 만들어내는데 평균 16개월밖에 걸리지 않는다. 이러한 수치는 3년전에 비해 12%나 짧아진 것이다.
이제 몇가지 다른 공급망 체인을 동시에 관리해야 한다 : 예를 들면, 어떤 공급망 체인은 비용을 낮추고 대량생산에 초점을 맞추며, 또 다른 것은 고객의 요구에 맞게 제작되면서 부가가치를 높이고, 또 다른 공급망 체인은 세일 등 할인을 자주 하면서 판매하는 것이다. 요즘 시대에 모든 상황에 맞출수 있는 정답이되는 공급망 체인은 더 이상 존재하지 않는다.
무역의 장벽은 낮아지고, 여러 산업이 통합되고, 복잡한 규제가 완화되며, 월마트와 같은 거대 소매업체가 떠오르는 것이 요즈음의 현실이다. 많은 기업들은 여러 나라에서 값싼 노동력을 이용하여 생산을 하고 있으며, 이제 현지에서 모든 원자재를 구입하고자 하지만, 이러한 지역 구매가 물류팀에게 상당한 도전이 되고 있다. 따라서, 물류 관리자들은 국제적 관점에서 공급망 체인을 통제하기를 원한다. 결국 많은 기업이 아웃소싱에 눈을 돌리게 되는데, 향후 몇년간 아웃소싱은 해마다 약 12%씩 성장할 것으로 예상된다.
이제 새로운 물류의 규범과 틀이 필요하다. 이러한 틀은 업계와 회사마다 차이가 있겠지만, 다음과 같은 원칙은 모두에게 적용된다.

1. 공급망 체인을 전체적인 관점에서 고려하라
2. 융통성을 발휘하되 철저하라
3. 지역적인 동시에 국제적으로 생각하라
4. 다른 부서/기업과 협력하라
5. 필요하다면 프로세스를 변경하라
6. 인재를 찾아 최고로 키워라


1. 공급망 체인을 전체적인 관점에서 고려하라

여러 대규모 제조업체에 있어서, 물류 담당자들의 주 업무는 어떻게 하면 화물 비용을 제한하고 줄일수 있는가 하는 것이다. 그러나, 그러한 물류 담당자의 부서 목표가 다른 부서의 목표나 요구 조건들 (예를 들면, 비용은 더 들지만 신속하게 또는 아주 안전하게 운송을 해야 하는 경우) 과 일치하지 않는다면, 싸게 운송을 한다는 이유로 모든 가치가 정당화 되지 않는다. 총체적인 계획 아래에서 제조업의 군살을 빼야 하는 것이다. 즉, 각 부분의 제조 비용, 제품의 판매 대상, 주 판매 장소, 리드 타임, 운송 비용 등 모든 것을 고려해야 한다. 하지만, 여전히 많은 제조업체에 있어서, 각 부서는 자기 부서의 비용을 최소화하기 위해 노력할 뿐 전체적으로 최적화된 솔루션을 얻지 못하고 있는 것이 현실이다. 정말 필요한 것은 제조, 구매, 운송, 판매, 그리고 가장 중요하게는 고객관리에 들어가는 모든 비용을 인식하고 있어야 한다.
컨설팅 회사인 Bain & Co.의 2001년 공급망 체인 효율 연구에 의하면 컴퓨터와 자동차 업계 각각의 리더인 델 (Dell) 컴퓨터와 토요타(Toyota)는 그들의 경쟁업체들과 비교했을 때 두 배 이상의 성능과 효율이 좋은 것으로 나타났다. 델과 도요다가 경쟁자들을 능가하는 이유는, 원자재 공급업자, 물류 공급업자, 도/소매 업자, 고객 등으로부터 통합적인 데이터를 수집하고 사용함으로써 공급망 체인을 전체적인 관점에서 분석하며 공급망 전체에 들어가는 비용을 통합적이고 동적으로 바라본다는 것이다.

2. 융통성을 발휘하되 철저하라

델이나 솔렉트론 (Solectron) 과 같은 물류 업계의 리더들은 비록 비용이 처음에는 더 들겠지만, 새로운 기술과 프로세스를 도입하는데 언제나 환영이다. 그들은 정확하고 구체적인 데이타를 가장 중요하게 생각하고 있으며, 그러한 데이타를 잡아내고 분석할 수 있는 시스템을 최고로 평가한다. 그들은 새로운 물류 공급업자들의 능력을 평가하고, 현재 이용중인 3PL의 전문성과 비교하여 가치를 분석한다.
새로운 시스템을 도입하는 것은 모험적으로 위험을 감수하는 것과 다른 이야기이다. 새로운 기술과 프로세스가 성공할 수 있도록 물류공급업자와 파트너들과 관계를 공고히 하고, 시스템 개선을 위해 꾸준히 그리고 철저히 노력해야 한다. 많은 경우 국제적으로 혹은 그 지역에 유명한 브랜드 제조업체에게 계약이 수주되지만, 실제로 이름 없는 하청 업체에게 또 일감이 수주되고 품질과 기준이 기대에 못 미치는 경우가 많다.

3. 지역적인 동시에 국제적으로 생각하라

세계적 물류의 리더업체들은 중국, 멕시코 등 각 지역의 환경에 잘 적응을 하지만, 동시에 다른 지역에 있는 여러 공급망 체인과 조화를 이루며 최적화를 해야한다는 사실을 간과하지 않는다. 예를 들면, 솔렉트론은 제조업의 군살을 제거하기 위하여 불필요한 재고의 양을 끊임없이 줄여나가고 있지만, 동구권 플랜트를 위해서 여분의 재고를 저장하고 있다. 동구에서는 운송업자들이 파업 등 예기치 못한 돌발사고를 종종 내기 때문이다. "모든 지역이 각 지역에 맞게 최적화를 하더라도, 전체적인 관점에서는 최적이 아닐수 있다"라는 점을 솔렉트론은 인식하는 것이다.
제조업체들은 자국 뿐만 아니라 해외 물류업체의 능력에 대해 동적으로 생각해야 한다. 전세계의 가장 큰 12 해상 운송회사들은 아시아에 위치하고 있으며, 세계 4대 물류항구 또한 아시아에 있다. 항공 운송을 통한 화물의 교통량도 빠른 속도로 증가하고 있다. 이곳에서는 국가적 차원에서 정부가 물류 기반 확충을 위하여 어마어마한 돈을 투자하고 있다. 아시아의 많은 나라에서 정부와 물류업체 모두 물류야말로 다가올 미래에 경쟁력을 가져다 주는 산업이라고 인식하고 있다. 예를 들면, 태국의 운송업자 협의회는 2006년까지 물류 비용을 25% 줄이기 위해 세부적인 계획을 수립하고 수행중이다. 국민 총생산의 20%가 물류 비용인 중국에서도 운송비용과 창고비용을 줄이기 위해 국가적 차원의 적극적인 계획을 발표했다. 인도 또한 최근 수년에 걸쳐 세계의 메이져급 물류 학회를 본국에서 유치하면서 신기술과 동향 파악에 발빠르게 움직이고 있다.

4. 다른 부서/기업과 협력하라

물류 담당자는 자기 부서 바깥의 다른 부서 뿐만 아니라 다른 회사까지 동시에 고려해야 한다. 인터넷에 기반을 둔 새로운 소프트웨어들은 여러 운송부서/회사간에, 여러 창고부서/회사간에, 또는 운송과 창고 시스템을 총체적으로 통합하는 도구들을 제공한다. 트럭내부의 공간을 어떻게 나누어 쓰고, 복잡해진 차량경로를 어떻게 최적화 할 수 있는가, 또는 어떻게 보안 시스템을 철저하게 할 것인가 등이 골치거리로 떠오르겠지만, 여러 다른 부서/기업과 협력을 함으로써 비용 절감이 상당하다는 것은 더 이상 설명이 필요없다.

5. 필요하다면 프로세스를 변경하라

물류업계에 선두를 달리고 있는 기업들을 분석해 보면, 조직의 전체 구조 차원에서 볼때 부서간에 서로 기능이 다르거나 통합이 잘 어울리지 않는 프로세스를 과감하게 떨어뜨려 놓는다. 사실 이것이야말로 많은 기업들이 해야한다고 생각하면서도 쉽게 하지 못하는 것들중 하나이다. 구매, 제조, 유통 이 세가지 모두를 한 지붕 아래 가지고 있어야 한다고 생각하는 기업은 거의 없고, 많은 기업들이 이 중 두가지 정도를 하나로 잘 통합하려고 노력하고 있다.

6. 인재를 찾아 최고로 키워라

세계적 물류업계 리더 기업들은 인재를 발굴하여 최고 재능을 가진 경영진으로 키우기 위하여 그들을 훈련시킨다. 현실적으로 능력이 있는 인재를 고용하는 것과 이들을 훈련시키는데 상당한 비용이 든다. 하지만 이러한 투자를 한 최고의 인재들은 계속적인 훈련을 통하여 물류적 관점에서 총 비용을 고려하게 되고, 새로운 최적화 도구들을 사용하는데 친숙해지며, 국제적 거래와 교류 등에 자신감이 생긴다. 이들은 동시에 자신이 속한 부서의 추진 방향을 인식하고, 언제 어떤 물류 서비스를 아웃소싱해야 할 지 판단한다. 장기적으로 볼때 인재에 대한 투자야말로 기업의 흥망성쇠에 영향을 미치는 중요한 요소임을 간과해서는 안된다.