공급망 체인 비교 분석 - 나이키 (Nike) vs. 리복 (Reebok)

(Athletic Footwear Supply Chain Practices:
Nike vs. Reebok)

이번호에서는 스포츠 운동화 용품 업계의 양대 산맥으로 꼽히는 나이키와 리복 두 회사를 생산, 분배, 물류, 마케팅, 아웃소싱 등 공급망 시스템에 초점을 맞추어 사례 분석하고 비교한다.

스포츠 분야의 중요성이 점점 각광받고 있고, 몇몇 수퍼스타들이 착용하고 등장하는 스포츠 운동화가 즉각적으로 대중들에게 영향을 미치는 오늘날 사회에 있어서, 나이키(www.nike.com)와 리복(www.reebok.com)은 스포츠 운동화 제조업체 중 선두 그룹임에 틀림없다. 이 두 회사의 마케팅의 중심에는 마이클 조던(Michael Jordan), 알런 아이버슨(Allen Iverson), 비너스와 세리나 윌리엄스 자매(Venus and Serena Williams), 샤킬 오닐(Shaquille O'Neal) 등 수퍼스타들과의 계약이 중요한 부분을 차지한다. 하지만, 오늘날과 같이 저렴한 가격에 고품질의 서비스를 공급해야하는 치열한 회사간의 경쟁 속에서, 보다 근본적으로 생산과 판매 등의 부분으로 눈을 돌리면 공급망 관리야말로 기업의 흥망성쇠에 직접적인 영향을 미치는 요소임을 깨닫게 된다. 이와 같은 사실은 나이키와 리복 두 회사 모두 효율적인 공급망 시스템 운영을 기업의 최우선 과제로 선정하고 막대한 투자금을 붓고 있는 사실에서 뒷받침된다. 이번호 글에서는 두 회사의 배경과 역사를 간단히 살펴보고, 오늘날 스포츠 운동화 업계를 요약하며, 두 회사의 공급망 관리 시스템에 대하여 자세히 분석한다.

배경과 역사
스포츠 운동화 산업 요약

나이키와 리복의 치열한 경쟁의 현실에 대한 이해를 돕기 위해, 스포츠 운동화 업계의 현실과 경향을 요약한다. 2001년 미국내에서 스포츠 운동화의 판매는 153억 1,200만$를 기록했으며, 2002년에는 2.5% 증가하여 156억 9,300만$의 판매를 낳았다. 미국의 스포츠 용품 제조업 연합(The Sporting Goods Manufacturer Association)에 따르면 미국내 신발류의 판매중 35%는 스포츠 운동화이다. 스포츠 운동화의 시장 점유율은 치열하기는 하지만 어느 정도 안정화되고 성숙하게 되었으며 그림1에서 볼 수 있듯이 나이키, 리복, 아디다스-솔로몬 (Adidas-Salomon)등이 업계의 선두 리더이다. 2002년 미국내에서 판매된 스포츠 운동화의 수치는 6.9% 증가했지만, 평균 운동화의 판매 가격은 꾸준히 낮아지고 있는 추세이다. 하지만, 최근 3년 연속 판매 총액에 있어서는 성장을 나타내고 있다. 전세계 스포츠 운동화 시장을 보더라도 판매 총액에 있어서 꾸준한 성장을 나타내고 있다.
스포츠 운동화의 생산과 공급업자

지난 20세기동안 스포츠 운동화 제조업은 놀라울 정도로 성장하였다. 가격을 낮추기 위한 치열한 경쟁과 막대한 노동력을 요구하는 제품의 특성 때문에 대부분의 회사들은 이윤의 폭을 증가하기 위하여 개발 도상국으로 아웃소싱을 하며 새로운 방법을 모색하여 왔다. 이러한 아웃소싱을 통하여 각 기업들은 자신들이 가장 잘하고 경쟁력이 있는 분야에 에너지를 집중할 수 있었다. 스포츠 운동화 제조업을 지배하고 있는 이러한 아웃소싱의 경향은 시간이 갈수록 점점 더 증가할 것으로 예측된다. 하지만, 이러한 개발 도상국에서 엄청난 규모의 외국 자본을 유치하면서, 그곳의 제조업과 생산업종의 일자리가 늘어나고 전문적으로 생산하는 분야의 수가 증가하면 국민의 생활 수준은 높아진다. 따라서, 스포츠 운동화 제조 회사들은 캄보디아나, 파키스탄, 혹은 아프리카에 있는 여러 후진국에 더 낮은 임금을 찾아서 그들의 거대 공장을 이전해야 할 것이다. 마지막으로, 오늘날 스포츠 운동화 제조 기업들이 직면하고 있는 가장 큰 문제들은 작업 환경과 인권문제이다. 이러한 문제는 시장 점유율이 계속 증가하며 회사가 성장해 나가기 위해서 꼭 언급되어야 하는 문제들이다. 도표1과 도표2에서는 스포츠 운동화 기업들이 제조 공장을 직접 운영하는 것과 아웃소싱하는 경우, 각각의 장점과 단점들을 분석하였다.
운송, 물류, 설비

나이키와 리복 두 회사 모두 스포츠 용품의 제조를 여러 아시아의 국가들에 아웃소싱하기 때문에, 운송, 물류, 설비 등을 효과적으로 관리하는 것은 공급망 시스템의 수익성에 직접적으로 영향을 미친다. 가장 중요한 몇몇 집배송 센터의 위치를 조사하고, 그 집배송 센터와의 운송과 유통 경로를 분석하고, 물류 서비스 공급업자들을 알아본다.

(1) 나이키

나이키는 미국내에서 17,000여 소매상들에게 자사의 제품을 판매하고 있으며, 독립적인 유통업체와 자회사 등을 통해 전세계 약 140국에 수출을 하고 있다. 사실상 나이키의 모든 제품은 독립적인 제조업체와 계약을 통해 만들어지고 있으며, 자신들이 직접 만드는 제품은 거의 없다. 나이키는 오레건(Oregon)주의 윌슨빌(Wilsonville)시에 거대 유통센터를 하나 갖고 있으며, 테네시(Tennessee)주의 멤피스(Memphis) 시에 거대 유통센터를 두개를 두고 있다. 평균적으로 멤피스의 유통센터 한곳에서 매일 500,000개의 제품을 발송한다.
나이키는 유럽지역의 중앙 유통센터로서 벨기에를 선택하였다. 캐나다 지역에는 제이디 스미스 앤 선스(J.D. Smith & Sons Ltd.)에게 유통에 관한 전권을 넘겨주어, 이 곳 온타리오 (Ontario)주의 스카보로우(Scarborough)시에 있는 고객 서비스 유통센터에서 캐나다의 모든 소매상에게 나이키의 용품이 발송된다. 이외의 다른 지역에는 특별히 거대 유통센터가 없으며, 각 국가별로 위치한 지역 유통업체나 자회사 등을 통하여 자사의 제품을 판매하고 있다. 나이키의 복잡한 유통망은 그림2에서와 같이 요약된다.
나이키 제품의 생산은 대부분 아시아에서 이루어진다. 일단 생산라인이 가동되고 제조공정이 시작되면, 나이키는 제조업자가 90일 안에 생산을 마무리 하기를 기대하며, 해송로를 통하여 30일내에 운송하기를 요구한다. 나이키의 운송화물은 연간 25,000건이 넘으며, 이에 따르는 운송비용도 1억 2천만$이나 된다. 생산과 유통과정을 고려하여, 요구되는 배달시점보다 10개월전에 나이키는 지역 유통회사나 자회사 등의 고객들로부터 주문을 받기를 원한다. 게다가, 공장에서는 주문이 들어오기 전에 과학적인 주문의 예측을 통하여 스포츠 운동화의 40%와 스포츠 의류의 60%를 미리 제작하기 시작한다. 이것은 1년에 육박하는 엄청난 양의 재고가 실제로 고객으로부터 주문되기 전에 쌓여 있음을 의미한다. 그리고 실제로 생산에 들어가기 한참 전에 원자재가 주문되고 있는 실정이다.
나이키는 자사의 공급망 시스템을 최적화함으로써, 주문을 받은 시점부터 물건을 배달하는 순간까지 총 시간을 4개월로 줄이고자 하는데, 이것이 가능해진다면 상당한 양의 재고가 줄어들어 비용을 절감하게 된다. 요즈음 나이키는 i2사의 의사결정 지원 소프트웨어를 사용하여 다음해에 생산할 품목과 각각의 수량을 미리 예측하고 있다.
제조공장으로부터 전세계 각지로 거대한 양의 나이키 스포츠 용품을 운송하는 업체를 선정하는데 있어서, 나이키가 참조하는 체크리스트가 있는데 도표3에 나타난 바와 같다.
도표3에서 볼 수 있듯이, 공급망을 더욱 효과적이고 수익성 높게 만드는 정확한 최신의 운송 데이터는 운송업제 선정 기준의 중요한 요소이다. 나이키의 국제 운송부장이 말하듯이 “데이터가 바로 왕이고, 좋은 데이터는 황제 격”이다. 다른 거대 기업과 마찬가지로 나이키에게도 효과적인 데이터 흐름의 관리는 너무나 중요하기 때문에, 나이키는 데이터 관리를 전문으로 하는 제3물류 공급업자 (3PL) 를 따로 고용하였다. 나이키는 대규모 3PL을 두개 이용하고 있다. 머스크 로지스틱스 (Maersk Logistics)는 미국에서 세계로 나가는 운송을 관리하고 있으며, 에이피엘 로지스틱스(APL Logistics)는 미국 동부로부터 다른 지역의 미국으로나 캐나다, 남미 등지로 나가는 제품의 운송을 담당한다.
공급망 관리를 위한 데이타의 중요성 때문에, 나이키와 같은 세계적 기업은 모든 가능한 물류 공급업자들을 연결하여 세부적인 데이터까지 공유하고 접근한다. 나이키는 물류 프로세스를 더 쉽게 관리하기 위하여, 물류 공급업자의 수를 기존의 다섯개에서 현재의 두개로 축소했다.
물류 공급업자의 수를 하나로 제한하는 것은 나이키도 몹시 꺼리고 있는데, 두개의 물류 공급업자가 각각 다른 특성을 가지고 있기 때문에, 한곳에서 만족시킬 수 없는 사항을 다른 업체에서 쉽게 수행할 수 있기 때문이다.
요약하자면, 나이키는 기업 전반적인 운송비와 재고비, 그리고 생산과 운송의 시간을 줄여나가고자 한다. 이렇게 하기 위해서 나이키는 낮은 재고와 운송비, 운송 시간, 그리고 고객의 요구 사항 사이에서 조화를 찾아야 한다. 간단히 말해서, 고객의 요구 사항과 수요가 언제, 그리고 어떻게 운송을 해야하는지 정해준다. 때때로 급변하는 경제 상황과 전쟁등과 같은 우발적인 정치적 불안정 등은 자사 계획에 의해 재고의 양을 결정하고 운송을 하는 방식의 한계를 보여준다. 이러한 이유 때문에, 값비싼 재고를 줄이는데 중요한 운송 시스템의 관리를 위해 제3물류 공급업자를 점점 더 많은 기업들이 이용하고 있다.

(2) 리복

리복의 주요 시장은 미국과 유럽이다. 이 지역들에 여러개의 대규모 유통센터가 있어 고객들에게 제품을 공급한다. 미국내에 4개의 유통센터가 있는데 두개는 메사추세츠(Massachusetts)주에 있고, 한개는 테네시(Tennessee)주에, 또 다른 하나는 캘리포니아(California)주의 폰타나(Fontana)시에 있다. 이 중에서 가장 큰 규모는 메사추세츠주의 스토그톤(Stoughton)시에 있는 308,000 평방 피트 규모의 유통센터인데, 이곳에서 하루 평균 130,000 켤레의 스포츠 운동화와 25,000벌 이상의 스포츠 의류가 45,000개가 넘는 각 지역의 소매점과 백화점, 신발 전문 판매점 등으로 발송된다. 유럽에서는 중심 유통센터와 허브로서 로터담(Rotterdam)시에 800,000 평방 피트 규모를 가지고 있다. 이곳을 장만하는데 리복은 3억 5천만$의 돈을 썼으며, 약 300명의 직원이 운영하고 있다.
저렴한 가격 경쟁력을 높이기 위해 리복은 98% 이상의 스포츠 운동화를 아시아에서 생산하여 미국과 유럽으로 배를 이용하여 운송한다. 항공운송은 해양운송에 비해 가격이 너무 높은데, 신발의 가격이 7배까지 차이가 나기도 한다. 해양운송 시간은 화물의 출발 위치가 어딘가에 따라 달라지기도 한다. 예를 들면, 한국의 부산항에서 출발한 화물선은 미국까지 약 19일이 걸린다. 하지만, 세관 검사와 화물을 싣고 내리고 정리하는 시간까지 모두 합친다면 약 23일에서 25일까지 걸리기도 한다. 동남아시아에서 화물이 출발한다면 부산항에서 출발하는 경우보다 작게는 5일에서 길게는 7일까지 시간이 더 걸린다. 방콕시에 위치한 태국 최대의 항구인 크롱 토이 (Klong Toey) 항에서 출발하는 화물은 종종 시간이 지체되곤 했다. 크롱 토이항은 늘어나는 화물을 효율적으로 처리하기 위한 시설의 확장 사업을 단 한차례도 한 적이 없다.
아시아에서 배를 이용해 발송된 화물은 미국 서부에 도착하는데, 캘리포니아주 남부의 로스앤젤레스 항구나 롱비치 (Long Beach) 항구에 도착하거나, 더 북쪽으로 올라가 시애틀 (Seattle) 항구나 타코마 (Tacoma) 항구에 도착한다. 종종 화물은 북부 캘리포니아주의 오클랜드 (Oakland) 항구에 먼저 내리기도 한다. 만약 미시시피(Mississippi) 강 주변에 있는 고객에게 운송되어야 할 화물이 있다면, 미국 서부에 먼저 도착한 다음 직접 소매상에게 보내어 지거나, 아니면 캘리포니아주 폰타나시에 있는 대형 유통센터로 보내어진다. 하지만, 동부와 다른 곳으로 가는 대부분의 화물은 서부에 일단 배로 도착한 후 기차를 이용하여 메사추세츠주의 스토그톤시의 유통센터로 운송되어진다. 때때로, 파나마 운하를 이용하는 경우처럼 처음부터 끝까지 배로 운반하는 경우도 있다. 그림3은 리복의 유통망을 나타내는데, 나이키의 경우와 비교하여 상당히 간단하다.
리복의 창고관리의 핵심에는 유통되는 재고와 주문을 효과적으로 추적하는 컴퓨터 시스템이 있다. 아이비엠 38 창고관리 시스템 (IBM 38 Warehouse Management System) 은 미국내 리복 제품의 유통을 계획한다. 이 시스템은 제조 공장에서 제품이 떠나자마자 관리하기 시작하여 유통센터로 들어오는 컨테이너의 물량을 결정한다. 아이비엠의 중앙 컴퓨터 시스템 이외에 3대의 디지털 마이크로 벡스 투 (Digital Micro Vax II) 를 리복은 보유하고 있는데, 이것들을 이용하여 유통센터 내에서 제품의 움직임을 추적한다. 한 대는 유통센터로 들어오는 제품의 저장을 담당하고, 또 다른 한 대는 유통센터에서 외부로 발송되는 제품들을 담당하며, 나머지 한대는 비상시를 위해 보유하고 있다. 3대의 디지털 마이크로 벡스 투는 아이비엠 중앙 컴퓨터 시스템과 인터페이스를 통하여 정보를 교환하며, 재고의 통합적인 관리를 구현하고 있다.

맺는글

나이키와 리복의 비교 분석을 통해, 우리는 두 회사의 공급망 전략이 상당히 유사하다는 결론을 내릴 수 있다. 즉, 그들은 스포츠 운동화를 노동력이 싼 아시아 국가에 하청 업무를 주어 생산하고 있으며, 전세계적으로 몇개의 대형 유통센터를 설립하여 물류 사업을 하고 있으며, 두 기업 모두 제품의 주문부터 마지막 배달까지 긴 시간이 걸리고, 다양한 종류의 스포츠 운동화를 선보이고 있다. 기존의 전문 소매상점과 백화점을 통한 전통적인 판매방식에서 조금 탈피하여 최근에는 전자 상거래를 통하여 제품을 판매하고 있는데 이 경우 두 회사 모두 물류 시스템을 전문으로 처리하는 제3물류 공급업자를 선택하여 이용하고 있다. 두 회사 모두 개선의 여지가 있다면 쌓여있는 재고의 양이 너무 많다는 점이다. 현재로서는 스포츠 용품 업계의 최대 시장 점유율 기업으로서 나이키가 우위를 차지하고 있는 것처럼 보인다. 하지만 나이키의 공급망 관리에 계속적인 개선이 있지 않다면, 물류 시스템을 빠르게 발전시켜 나가고 있는 리복에게 선두를 내어줄 날이 올지도 모른다.