기고/ 미국과 일본에 관한 3PL의 현황 및 방향성

-3PL 기업의 성공사례(일본) 및 과제, 한국의 3PL 방향성-


【목차】
◆1회차
３PL의　성장과정과　현황（미국）
◆2회차
３PL의　성장과정과　현황（일본）
- 아웃소싱측면에서 본 ３PL의　포지션닝
◆3회차
- ３PL기업중에서 성장 및 주목되고 있는 기업의 성공사례
- 일본에서 ３PL성장이　힘들었던　요인
- 일본이 안고있는 ３PL사업의　과제 및　방향성
- 한국이 가야할　３PL의　방향성



1월호와 2월호에서는 미국과 일본의 ３PL을 중심으로 하여 각각 성장과정과 현황 및 향후의 동향에 관하여 정리하였다. 이번달에는 일본의 3PL 기업 중에서 高성장하고 있으며, 주목받고 있는 기업인 월드로지(비자사형기업)를 소개하고자 한다.
또한, 지금까지 일본에서 3PL 사업이 힘들었던 요인 및 일본이 안고 있는 3PL 사업의 과제 및 방향성을 언급하고, 마지막으로 향후에 한국이 가야할 3PL 사업의 방향성에 대해서도 제언하여 보고자 한다.


Ⅰ. 일본의 3PL 성장기업사례 ⇒ 월드로지(비자산형기업)

1.기업소개

·회사설립：1997년12월
·대표이사：우에이겐지
·자본금：7억1150만엔（2002년9월）
·종업원수：65명
·연간매출액：70억엔（2002년6월）
·본사：오사카，기타 동경지점및 각물류센터
·관리／운영물류센터：표１참조
·주요사업종목：유통가공및 물류컨설팅업무
·주요거래처：아스쿨（ASKUL），훠스트리테일링（First Retailing）의 브랜드상품인 유니크로（UNIQULO）물류센터관리／운영

２．월드로지의 특징

당사는 물류부문에 특화한 전문컨설팅기업으로서 Ｂ２Ｂ시장을 타켓으로 한 ｅ비즈니스 시장에 초점을 두어 하주기업을 선정하여 물류시장에 진출하게 되었다.
97년12월 설립이후에는 매년고성장고수익성을 달성하고 있다．현재 70억엔의 매출액을 달성하고 있고，당면의 목표는 300억엔，향후에는 장기적으로 1000억엔규모를 목표로 하고 있는 비자산형（Non-Asset）기업이다.
비자산형기업으로 물류센터의 운영에서부터 다양한 각종서비스를 제공하고 있으며 신뢰할수 있는 고객인 하주를 선정하고，최종소비자의 편리성및 이익지향을 우선 으로 하여 최후까지 고객인 하주와 동일한 입장에서 같이 생각하는 철저한 효율 지상주의가 당사를 회사설립후에 ６년연속 매출액및 이익률증가 기록을 달성하는 견인차적인 역활을 하게 되었다고 우에이사장은 필자와의 미팅에서 말하고 있다．
설립당시부터 아스쿨기업과 업무위탁계약을 체결하여 오사카센터및 후쿠오카센터 등을 관리／운영하게 되었다．당시의 오사카센터는 최초의 2500아이템에서 현재의 13000아이템까지도 확장대응이 가능하도록 물류센터를 설계하는 등，브랜드의 이미지를 구축하고 최종고객인 소비자의 시점을 고려한 대응이 당사의 특징이다．
이처럼 물류센터의 관리／운영에는 실패가 있을수 없기에 신중하게 하주고객과 긴밀하게 정보를 공유함으로서 물류의 효율성，품질향상，스피드향상등에 공헌함에 따라 점차적으로 브랜드의 이미지기반을 향상시키고 있는 것이다．

３．월드로지가 담당하는 ３PL의 역할 및 솔루션서비스

■３PL의 역활
일반적으로 서플라이체인 업무흐름에서 볼때，사각의 괄호부분의 영역이 월드로지가 당당하고 있는 ３PL사업의 영역인 것이다．
기획／연구개발 ⇒ 수요예측 ⇒ 조달 ⇒ 생산계획 ⇒ 제조 ⇒ 재고관리 ⇒ 창고관리／작업관리 ⇒ 수배송관리 ⇒ 고객서비스 ⇒ 결재

■월드로지의 ３PL솔루션서비스
당사가 제공하는 ３PL솔루션은 다음과 같다．
①경영진단서비스
②물류진단 컨설팅서비스
③물류시스템 컨설팅서비스
④물류시스템구축／개발서비스
⑤물류정보센터활용서비스
⑥물류아웃소싱서비스
⑦물류공동화 서비스
⑧수발주업무대행서비스
⑨배송업무서비스
⑩수입조달업무서비스
⑪ＶＭＩ서비스

위에서 ①－③까지를 수행하는 ３PL업자는 많지만，하주고객측에서 볼때에 컨설팅 업무에 대한 불만이 증가하고 있다．따라서 당사는 ①－⑪까지의 서비스기능을 포괄적으로 망라하고 있고，물류업무를 수행하고 고객사에 제공하기 위해서는 컨설팅 업무외에도 당사가 보유하고 있지 않는 기능에 관해서는 다른 물류업자및 페케지 전문업자와 동맹관계를 구축하여 고객기업에게 최적한 물류기능을 제공하고 있다．
여기에서 특히 중요한 것은 인적자원의 활용이다．물류센터에서 시스템 및 마테한기기도 중요하지만，이를 활용하고 응용할수 있는 물류작업자가 중요한 자산인 것이다．또한 물류제안에 있어서도 항상 기존의 물류센터의 인프라기반에 의한 물류제안이 아니고，고객에게 적합한 물류의 비지네스모델을 구축함으로서 새로운 물류모델을 창조해 가고 있는 것이다．

４．월드로지 향후의 방향

월드로지가 목표로하고 있는 향후의 비지네스방향은 다음과 같이 정리 할수 있다．

①현행의 ３PL업자의 업무차원에서 ４PL업자로 전환
－３PL업자의 오케스트라를 지휘하는 역활
－ＳＣＭ의 토탈컨설팅업무로 전환
②ＳＣＭ의 토탈솔류션의 공급자로 전환
－ＶＭＩ등 최신의 금융기술을 사용한 현금흐름의 개선
－최적물류거점의 실현과 금융지원기술의 제공
－리사이클을 고려한 물류솔류션의 제공 등


Ⅱ．일본에서 ３PL성장이 힘들었던 요인

일본에서 ３PL성장이 힘들었던 요인을 다음과 같이 정리해 본다．

①규제완화의 지연에 의한 온실상태의 시장환경
1990년에 시행된 물류２법에 의하여 트럭운송업의 경쟁상의 규제가 철폐되었지만 실제적으로 일괄물류를 세일즈포인트（Sales Point）로 강조하는 물류업자라도 실제로는 창고업무및 수송업무의 수단으로서 제안하는 경우가 대부분 이었다．
이처럼 일괄물류의 수준에 까지 물류기업들의 시장환경이 형성되지 못하였다．

②자산에 대한 평가개념의 의식변화가 둔화
90년대만 하여도 타사의 자산（Asset）을 이용하여 제안하는 ３PL기업이 거의 없었다．미국및 유럽의 ３PL기업의 대부분은 ３PL부문을 분리하고 경영에 독립성을 부여하고 있기에 하주의 신뢰를 얻는 제안영업을 하고 있다．
실제로 일본의 물류업자가 말하는 일괄물류및 제안형영업이 하주로 부터 충분한 이해를 얻지못하고 큰성과를 거두지 못하는 반면에 미국및 유럽의 ３PL업자는 이미 성과를 거두고 있고，유력한 ３PL업자는 큰이익을 확득하고 있는 것이다．
말하자면，３PL은 일본의 물류업자가 목표하고 있는 일괄물류와 제안형영업의 이상을 구체화하고 있는 것이다．

③하주기업의 본업회귀의 지연이 저해요인
1990년대초의 버불（물거품）경제의 붕괴이후에 경영환경의 악화로 인하여 하주기업의 본업회귀의 필요성이 높아지게 되었다．그러나 일본특유의 상거래 관행에 의하여 외부위탁에 의한 자사 종업원의 해고가 불가능해졌기 때문에 본업회귀가 지금까지는 원활하게 진행되고 있지 않는 것이 현실이다．따라서 대기업에 의한 ３PL시장진출 보다도 외자계기업및 급성장하는 벤처기업의 ３PL에의 진출경향이 두드러진다．
기존에 미국및 유럽시장의 ３PL처럼 일본의 ３PL의 경우도 트럭운송회사이외의 이업종으로 부터의 시장참입이 예상되고 있으며，현재에도 이런 움직임이 눈에 띄게 늘고 있다．
대규모하주측은 물류자회사위탁에서 말단의 하청업자에 연속적으로 위탁이 계속됨에 따른 다중적인 거래관행이 ３PL성장에 저해요인이었다．말하자면，제조업체인 하주가 ３PL을 이용할수 있는 비지네스모델의 기반조성이 미비한 상태이었다．이는 미국과 비교해 보면 현저하게 차이가 난다．<표２참조>

④코스트분석방법이 불명확
이전부터 일본의 기업은 재무회계에 있어서는 충실하지만 관리회계측면에서는 부실한 경향이 있다．특히，재무에서 발생하지 않는 물류코스트는 파악이 힘들다．


Ⅲ.３PL업자가 갖추어야 할 기본능력

그러면 ３PL업자가 갖추어야 할 기본능력으로서 하기의 ３가지를 말할수 있다．
①코스트삭감 ⇒ 물류코스트의 분석력으로 물류코스트를 공정별로 가시화（visilibity）하는 능력으로 솔루션을 디자인화할 필요가 있겠다．
②품질의 확실성 ⇒ 전체최적의 시점에서 ＩＴ를 구사한 새로운 솔루션의 시스템을 배양
③스피드를 포함한 부가가치서비스의 창출 ⇒ 물류센터의 도입에서 운영에 이르기까지 오페레이션의 실행능력의 배양


Ⅲ．일본이 안고있는 ３PL의 과제 및 향후 방향성

앞으로 일본의 ３PL업자가 필요한 과제또는 방향성을 다음과 같이 제언하여 본다．

①파트너쉽 관계구축 위한 전략적제휴
현행의 하주기업주도인 파워적인 거래관행에서 탈피하여 하주와 ３PL업자가 동등한 파트너쉽관계를 구축한 윈－원관계로 성과보수에 의한 게인쉐어링을 구축할수 있는 ３PL업자의 포지션닝이 필요하다．
불확실성한 시대에 물류업무에 특화한 잠재적인 능력을 발휘할수 있는 진정한 ３PL업자로서의 기능강화가 중요시 된다．

②정보의 오픈화에 의한 합리적이고 효율적인 업무개선지향
하주와 ３PL업자간의 공개적인 정보공유에 의하여 기존의 부분최적에서 제조에서 판매및 소비에 이르기 까지의 전체최적을 위한 물류환경의 확대가 중요하다고 할수있다．여기에 표준적인 수법을 이용하여 신속한 정보를 공유／교환할수 있는 수요및 공급자체인의 구축이 요구되어 진다．

③물류업무에 관한 의식구조개선
코스트삭감，수익성확대，서비스향상등의 균형있는 가치지향（Value）추구를 위한 ３PL기업의 의식개혁이 필요하게 된다．

④정보기술의 향상
게인쉐어링과 가치지향을 명확하게 하기위한 투자를 추진하고，표준화및 개발의 스피드향상을 위한 정보기술의 활용이 중요하다고 할수있다．

⑤주력분야에 특화된 차별화전략에 의한 경쟁우위성확보가 필요
이전에는 ３PL기업은 ＩＴ및 제안력에 의한 강점을 중시하였다고 본다．하지만 향후에는 자사의 특화된 독창성을 발휘할수 있는 능력의 배양이 중요시 된다고 하겠다．자사서비스의 강점으로서 물류전문 컨설팅업무（조사，분석，제안등）에 주목하는 ３PL，정보시스템에 주력하여 특화된 서비스를 제공하는 ３PL，부동산을 중심으로 한 시설및 설비등을 기획하고 연출하는 ３PL등 무엇인든지 할 수 있는 만능주의의 ３PL에서 탈피하여 전문성을 중시한 핵심부분을 고객에게 제공 할수 있는 ３PL기업만이 경쟁력의 확보가 가능하리라 예측된다．

⑥탄력적으로 아웃소싱을 선별할수 있는 고객기업의 능력배양이 중요
３PL및 4PL등，아웃소싱화가 증가하는 반면에，３ＰＬ의 업무대행서비스에 만족하지 못하고 있는 기업들이 자체적으로 내재화에 의한 업무를 수행하고 있는 기업도 늘고 있다．여기에서 중요한점은 각기업이 아웃소싱화와 내재화를 선별할수 있는 능력이 필요하고，물류업자는 최종고객기업을 납득시킬수 있는 서비스제공이 무엇보다도 중요하다．향후에 이에 대응하지 못하는 ３ＰＬ업자는 도태하게 된다고 할수 있겠다．

⑦３PL사업 시장규모의 활성화 및 재편성이 예상
1990대초반부터 버블（물거품）경제의 붕괴및 규제완화로 인하여 대규모물류업자의 경영구조는 악화상태임．
여기에 중소물류업자의 증가로 인하여 대규모물류업자의 도산이 예상되고 있다．이것은 최근에 10년동안에 중소물류업자는 약１만사정도가 증가한 것을 보면 알수가 있을것이다．하지만 최근에는 도산건수가 신회사의 설립건수를 상회하고 있는 상황이기에 자산을 소유하는 대규모물류기업은 기존의 정기노선편의 운행을 유지하기 위해서는 고정비용의 증가가 악영향을 초래하게 된다．따라서 지금이야말로 ３PL재편성의 시기하고 할수 있겠다．
여기에는 하주기업의 물류시스템 고도화부족에 의해 종합상사계열，종합도매상계열，자산형물류기업，비자산형 컨설팅기업 등，3ＰＬ을 둘러싼 경쟁상황이 치열해지고 명확하게 승자와 패자가 구분되어 질 것이다．

⑧ 3PL위탁의 2극화현상
로지스틱스 인테그레이터로서 물류전반에 관한 문제해결형으로 제안형물류기업이 되는것，컨퍼넌트서비스기업으로서 코스트，서비스，품질등에 주력한 개개의 물류업무서비스기업이 되는것 등，미국과 유럽에 있어서는 많은기업들은 로지스틱스부문에 유연성을 중시하여 자사의 물류기능을 소유하지 않고 아웃소싱하는 경향이 증가하였고，또한 물류업계에도 Ｍ＆Ａ에 의한 업계의 재편성이 시작되고 있었다．
하지만 90년대이후부터는 ３ＰＬ시장이 급속하게 확산되고 있다．하지만，최근에는 ３ＰＬ의 ２극화 현상으로 지금까지 ３ＰＬ업자에게 모든업무를 위탁하는 현상도 있지만，일부에서는 하주기업도 자사의 오퍼레이션을 분업화하는 기업이 늘고있다．
즉，이렇게 로지스틱스업무를 분업화하고 내재화함 으로서 최종고객에게 만족할만한 서비스를 제공하게 되고，서비스수준을 고도화하는 등，３ＰＬ에 관한 이용방법도 최종소비자의 이익지향을 위해서는 변화하고 있다．
이런 현상이 일본에 있어서도 일부에서는 볼수있고，향후에는 하주기업측도 이런점을 시야에 고려하여 선별할 능력이 중요하다고 하겠다．


Ⅳ．한국이 가야할 ３PL의 방향성

우선，필자가 최근에 한국유통기업의 동향을 보면서 느낀점을 언급해 본다．
2002년에는 할인점전체의 매출액이 연간 17조원을 넘어섰고 드디어 백화점을 앞선 시장규모에 이르렀다．
물론 몇년동안은 다점포진출전략과 소매업의 바잉파워는 강력 하게 증가하리라 예상된다．그외에도 홈쇼핑의 급성장에 의하여 여기에 택배사업도 급성장하고 있는 추세이지만，여기에는 양적성장에 의한 질적향상이 못미치는 것이 현실이다．이로 인하여 유통및 물류인력의 양성은 고사하고 눈앞에 보이는 이익에만 치중하다보니 부실한 서비스가 만연하게 되고，인력양성보다도 다소 경험있는 인력난유치에 이직률 또한 높은 것이 한국유통및 물류의 현실인 것이다．
이러한 상황이 현실화되고 향후에도 계속되어 진다면 한국유통및 물류에 있어서 진정으로 소비자를 위한 이익지향이 가능하게 될수있을가 하는 기우도 생각하게 된다．
지금 이런상황이 ３PL에 있어서도 비숫한 상황이 아닌가 생각된다．약 20년전만 해도 일본에 있어서 물류업무는 기업에 있어서 힘들고 인기가 없는 업무로 인식되어 왔다．현재 한국의 경우도 동일한 환경에 처해 있다고 본다．
하지만 오늘날에 있어서 기업경영은 공격경영으로 전환되고 있지만 한정된 시장의 파이에서 매출액지상주의는 한계점에 와 있다고 하겠다．
여기서 중시되고 있는것이 내부관리 코스트를 철저하게 파악하고 분석함에 따라서 이익을 창출할수 있는 물류에 효율적으로 투자하는 것이다．기계및 설비시설이 현대화되었다고 하여도 이를 관리／운영하고 있는 것은 인적자원（human Resource）인 것이다．
따라서 한국의 ３PL이 성공하기 위해서는 우수한 인재를 물류부문으로 흡수하고，양성할 기반조성이 필요할 것이다．여기에 효율적인 시스템의 구축및 외부전문인력의 컨설팅등，고객사의 다양한 물류의 니즈에 대응할수 있는 역량을 집중하는 것도 중요하다고 본다．
또한 ３PL시장에 있어서 급속한 성장은 계속될 것으로 전망되나 이를 뒷받침하는 시장환경의 조성과 정부의 제도적인 지원 등，개선방안에 대한 요구가 필요하게 된다．
그중에서도 특히 정부의 정책적인 지원확대가 가장 시급하다．정책적으로 제조업체보다 차별받고 있는 현재의 상황에서 소규모적인 물류업자들은 적극적인 경영이 어렵다고 본다．
특히，조세관련의 문제에 있어서의 차별은 조속히 시정되어 ３PL물류가 정착될수 있는 환경여건의 조성기반이 실현되기를 기대하여 본다.