[통신원리포트 미국편 경쟁력 있는 사업으로서 물류의 중요성?M]

-1980∼1993년까지의 월마트 사례-

4. 월마트 사례: 1980∼1993

이러한 점들을 설명하기 위해서 필자는 매년 발행되는 보고서 및 세금계산
서와 같은 공개적으로 출판되는 자료들을 포함, 여러가지 루트를 통해 얻은
수치들을 사용해서 월마트의 예를 들어보겠다.

1980∼1993년까지 월마트는 끊임없이 점포에서 팔리는 상품의 량, 즉 분
기별 상품판매를 늘려왔다. 이것을 다른 방법으로 설명하자면 월마트가 어
떻게 하면 더 많은 상품을 각 점포를 통해 흘려보내느냐, 즉 어떻게 하면
처리량을 증가시키느냐 하는 방법을 배웠다고 말할 수 있다.
광고, 점포운영, 관리자 훈련 등과 같은 이런 것과 관련된 여러가지 이슈들
이 있기는 하지만 이런 것들이 제대로 이루어지기 위한 가장 중요한 요소는
물류이다. 우리가 작은 점포, 작은아이템, 낮은 회전율을 이야기하는 것이
아님을 명심하자. 심지어 월마트는 1980년대에도 10만개 이상의 아이템을
고회전율로 운영하는 거대점포였다. 이런 타입의 운영을 향상시키기 위해선
엄청난 물류력이 필요하다. 그러나 월마트는 매년마다 끊임없이 그렇게 했
다. 이것은 회사가 매년마다 같은 점포에 더 많은 상품을 ‘흘려보내는’
것을 의미한다.

더 많은 상품이 똑같은 점포를 통해 흘려보내져야 하기때문에 이것과 관련
해서 새롭고 더 나은 물류설비, 더 나은 물류센터, 더 나은 소프트웨어와
인력이 필요하고 그로 인해 부가적인 비용이 드는 것은 당연하다.
그래서 판매는 증가하나 코스트도 역시 같이 증가한다. 키포인트는 수익이
비용보다 더 빨리 올라야 한다는 것이다. 그렇지 않으면 수익이 위협당하게
된다.

더 많은 상품을 판매하고, 상품 진열대에 상품을 진열하기까지의 비용을
줄임으로써 월마트는 더 많은 돈을 벌었다. 이것은 그다지 이해하기가 어렵
지 않다.

사실 여기까지 말한 것중에 유별난 것은 없다.
단지 이것을 하나의 공식으로 풀이해보면 다음과 같다.
더 나은 물류=높은 상품회전율+낮은 비용=더 높은 수익

여기 실제적인 사례는 예측으로부터 시작된다. 이미 1980년대에 월마트는
미국 국내 주요 소매업체 중의 하나였다. Sears와 Kmart가 판매량에서는 월
마트보다 앞섰지만 월마트는 이미 1971년에 첫 물류센터를 설립할 정도로
물류프로세스가 발전되어 있었고, 그들의 경쟁자보다 낮은 가격에 상품을
판매할 수 있을 정도로 지방시장에서 가격을 선도하는 업체였다.
한국 소매물류업자가 이것을 이해하는 것은 매우 중요하다. 왜냐하면 한국
에서 가격은 물류차원의 결정이 아니라 비즈니스 차원의 결정이었고 또 앞
으로도 그럴 것이기 때문이다. 가격 경쟁적인 산업에 있어 성공적인 기업들
이 향후 어떻게 할 것이라는 것에 대한 이해가 없이는 물류업자들은 소매업
을 운영하는데 있어 물류의 중요성을 이해하지 못한다. 또 물류적인 이슈들
을 이해하지 못하는 관리자들은 그들의 물류기능을 향상시킴으로써 그들이
취할 수 있는 이득이 어떤 것들이 있는지 이해하지 못한다.
주위의 경쟁자들이 더 높은 가격을 형성하고 있었으므로 월마트도 가격을
올려서 더 많은 돈을 벌 수도 있었다. 이것은 거의 대부분의 사람들이 내릴
수 있는 물류적인 선택이다. 그러나 이 차트는 월마트가 끊임없이 이 기간
동안 전체 마진을 낮춰왔음을 보여주고 있다. 월마트의 경우 더 낮은 총마
진은 더 낮은 가격이라는 양심적인 결정의 결과이다. 다시말해 어려운 기
업환경의 결과가 아니라는 말이다.
다시 말하지만 이것이 무엇을 의미하는지 이해하는 것이 매우 중요하다. 월
마트는 진열대에 그들의 상품을 올려놓기까지 드는 비용을 더 낮출 수 있었
기 때문에 그 상품들의 판매가격을 더 낮추겠다는 양심적인 결정을 할 수
있었다. 이것은 그 아이템에 대한 총마진을 낮추는 것을 의미한다.
왜 월마트는 그들이 그렇게 할 필요가 없었음에도 가격을 낮추었는가?
월마트는 그들의 총마진을 낮춘다는 양심적이면서도 계산된 선택을 했다.
월마트는 그들의 내부적인 물류코스트를 떨어뜨려서 경쟁자들과 가격을 맞
춤으로써 얻어지는 이득을 선택하기보다는 그들의 가격을 낮춤으로써 결국
은 총마진을 낮추는 선택을 한 것이다. 이것으로 월마트는 다음 두가지 현
상을 낳았다.
첫째, 물류와 그밖의 다른 비용이 올라가는 수치보다는 조금 낮게 가격을
떨어뜨림으로써 월마트는 계속적으로 이윤을 내는 운영을 할 수 었었다.
그리고 더 중요한 두번째 사항은 위와 같은 이유로 월마트는 시장에서 다른
경쟁자들을 물리칠 수 있었다.

5. 한국물류관리자들과 재벌들에게의 교훈

여기에 한국 소매회사들과 이러한 회사들에서 일하는 물류인들에 대한 진정
한 교훈이 있다. 1백년이상 소매업이 유지되어온 미국에 있어 물류는 회사
가 살아남기 위한 ‘핵심역량’으로 인식되어진다. ‘상당히 잘된’물류를
구사하던 기업들도 시장에서 도태되는 경우도 있다. 최근 미국 디스카운트
산업에서는 모든 판매의 85% 이상이 월마트와 Kmart, 그리고 Target에 의
해 이루어진다. 이것은 성공적인 기업이 그렇지 못한 기업을 사서 그 점포
들을 자신의 네트워크로 통합시키는 일반적인 M＆A와 도산을 통해 소매산
업이 고도로 공고화된 결과이다.
이 산업이 공고화되기까지 미국에서는 30년의 세월이 걸렸다. 미국에서 이
산업의 공고화는 60년대, 70년대, 80년대의 기간동안 이루어졌고, 그 기간
동안 기술적인 변화의 속도는 다소 늦었다. 사실 미국은 한국보다는 훨씬
규모가 크다. 그래서 수천개의 도시에 있는 지방의 작은 회사들은 월마트나
Kmart, Target등을 모르고도 수십년동안 운영을 해왔다. 결국 미국에서는
많은 유복한 나라들과 마찬가지로 비즈니스 경쟁의 강도가 문화적인 관습에
의해 제한되어진다.
한국에서 이런 산업의 공고화 과정은 비록 그것이 매우 흡사한 방법으로 발
생하더라도 다소 빠르게 진행될 것으로 예상되어진다. 이 시대, 특히 한국
이라는 엄청나게 경쟁적인 시장에서는 기술적인 변화의 속도가 5년전을 돌
아보기가 어려울 정도로 빠르다. 게다가 한국은 자연적으로 매우 작은 지역
이여서 빅 5대도시 특히 그중에서도 서울에는 과거 미국이 그랬던 것보다
훨씬 빠른 속도로 신유통 점포들로 가득 차 있다. 결국 한국시장에 낯익은
사람이라면 누구라도 경쟁의 강도, 특히 그중에서도 가격경쟁이 한국에서는
일반적인 것이라는 것을 알 것이다. 결국 이러한 모든 이유들로 인해서 산
업공고화는 미국보다 한국에서 더욱 빨리 일어날 것이다. 필자의 생각으로
는 점포부족에서 점포과다까지의 과정이 적어도 5년에서 10년이면 충분할
것으로 생각된다.
필자가 한국소매업자에게서 발견하는 문제점은 거의 항상 재벌의 문어발식
체제이다. 그래서 소매기업은 현금부족 현상에 시달리고 이것은 자동차나
원자력과 같은 다른 사업라인까지 연결된다. 그리고 주요 재벌관리자들은
다음과 같은 몇가지 이유로 소매산업에 있어 규모있는 투자가 필요없다고
생각하는 것 같다.
첫째, 상위관리자들 사이에 일반적인 물류화제에 대한 이해가 거의 없다.
둘째, 근대 소매에 있어서 물류기능의 중요성에 대한 이해조차 없다.
셋째, 미국 스타일의 소매물류는 다소 감추어진 부분이 많아서 그것을 이해
하고 수행하기란 쉽지 않다.
넷째, “어떤 사람도 근대적인 물류를 하고 있지 않은데, 왜 우리가 그곳에
돈을 써야 하는가?”라는 의식이 팽배해 있다.
그런 정책의 필연적인 결과로 물류인프라에 있어 관련된 투자가 없이 많은
재벌들에 의해 과도하고 빠르게 소매점포가 지어지는 현상이 나타나고 있다
.
현재의 ‘점포부족’현상이 변화하게 되면 이미 미국에서 ‘점포과다’현상
이 나타난 것처럼 점포들은 각자 가격면에서 경쟁하기 시작할 것이다.
점포체인들이 일반적으로 다른 점포체인들보다 벤더로부터 더 나은 가격을
도출해내지 못하기 때문에 이 내부적인 체인 경쟁에서 승자들은 가장 낮은
내부적인 비용, 즉 최고의 물류를 갖는 체인이 될 것이다.
필자는 한국에서는 소매업 뿐만 아니라 제조업도 하고 있는 재벌이 거의 자
신의 벤더도 가지고 있는 것에 관해 많은 논란이 있다는 이야기를 들었다.
사실 점포과다의 상황에서 손님은 왕이고, 고객들은 자신이 좋아하는 브랜
드를 가져다놓은 점포에서만 쇼핑을 하게 될 것이다. 이것은 만약 삼성제품
의 인기가 없으면 삼성의 ‘HomePlus’매장이라 할지라도 삼성제품을 취급
하지 않게 됨을 의미한다. 결국 모든 소매업자가 단지 고객에 의해 요구되
어지고 선호되는 제품만을 취급하게 되는 것이다. 또한 인기있는 제품의 제
조업자와 벤더들은 단순히 자신이 속해있는 재벌의 점포뿐 아니라 될 수 있
는 한 많은 점포체인에서 그 상품들이 취급되어지기를 바란다.
물론 문제는 많은 한국 소매업자들이 그들 사업의 물류측면에 많은 투자를
하지 않는다는 것에 있다. 이미 앞에서 언급된 것처럼 하위부서에서는 투자
를 원하지만 상위관리자가 필요한 투자를 승인하지 않을 수도 있다.(매우
크고 고도화된 자동창고는 1천만에서 5천만달러의 비용이 든다. 심지어 상
품관리나 판매예측 등의 소프트웨어 패키지를 도입하는 것도 꽤 비싸다)
전통적인 백화점이나 근대 물류 관리가 없는 편의점같은 것을 운영하는 소
매관리자는 실제로 다른나라에서 무엇이 실행되고 있는지를 알지 못한다.
물류인프라의 적절한 투자가 없는 소매산업에서 신유통으로의 과도한 확장
은 그 결과가 뻔하다. 5년에서 10년후면 한국교외 시장에서는 까르프와 마
크로, 프로메데스, 프라이스클럽, 월마트와 같은 점포와 함께 한국재벌들이
제공하는 비슷한 부류의 점포들이 들어와 가격경쟁이 치열해질 것이다. 그
때 물류부문에 기본적인 투자를 하지 않은 기업은 미국의 경우와 마찬가지
로 쓰러지거나 더욱 성공적인 기업에 의해 흡수될 것이다.
미국의 경우에서 보여지는 것처럼 어려운 업체는 팔려지기 위해 놓여지고
그 판매가격은 체인을 지을 때와 비교해서 충격적일 정도로 낮다. 이것은
엄청난 양의 돈이 실패하는 회사에서 쓰여지고 승자는 그에 반해 더욱 거대
해지고 경쟁력 있어짐을 의미한다. 한국에서 이것은 느린 과정으로 이뤄지
지는 않을 것이다.
그러므로 이와 같은 상황하에서 필자는 소매산업을 염두에 두고 있는 한국
기업에게 ‘도약하기(사업에 뛰어들기) 전에 살펴보라’고 충고하고 싶다.
사업 초기단계에 상위관리자 차원에서 고통스럽지만 대규모의 투자를 하는
등의 계획을 세우고 앞으로 나아가야 한다.
그렇게 하지 못하면 5년에서 10년내에 소매체인을 세워놓고 운영하는데 드
는 비용이 엄청나게 된다.(필자는 채 5년을 지탱하지 못하고 도산한 미 할
인점포의 리스트를 20개는 댈 수 있다) 결국 이러한 점포는 어느 곳에서나
마찬가지이지만 한국에서는 더욱 달갑지 않은 상황인 경쟁자에게 팔려지는
신세가 된다. 가끔 어떤 점포들은 문을 닫게 되며, 어떤 고용자들은 해고되
고, 그리고도 남은 점포들은 경쟁자들이 그들의 시스템으로 통합할 때 아주
유용하게 쓰인다.
필자는 개인적으로 비록 IMF 위기를 고려하더라도 한국 소매시장은 아시아
에서 가장 매력적인 시장중의 하나라고 생각한다. 높은수준의 소득, 믿을
수 없을만큼 높은 인구밀도, 부족한 효율성, 낮은 가격의 점포, 똑똑하고
쉽게 교육되어지며 열심히 일하는 인력과 그밖의 여러가지 다른 요소들은
한국 소매시장을 아주 매력적으로 보이게 하는 요소들이다. 까르프와 마크
로, 프로메데스와 월마트 모두 필자의 이런 생각에 동의할 것이다.
그러나 상위관리자들 사이에 넓게 수용되는 의견과는 반대로 소매업은 그렇
게 간단한 사업이 아니다. 그것은 고도로 전문화되고 물류추진력이 필요한
사업으로 , 특히 과점포상태로 접어들게 되면 실수의 여지가 결코 많지 않
다.
소매기업에 근무하거나 일하게 될 한국 물류관리자들은 회사 관리차원에서
회사가 어떤 상황에 접어들고 있는지 이해하고 월마트나 마크로, 까르푸와
같은 업체들과 경쟁하기 위해서 어떤 준비를 하고 있는지를 확인할 필요가
있다. 이렇게 하지 않는다면 상대적으로 몇년내에 소매기업은 심각한 실패
를 할 운명에 처하게 될 것이다.