일용잡화 업체의 공동물류-上

《１》 공동화 실현까지의 과정

【１】처음에

「공동물류」라는 단어가 최근 몇 년 전부터 이슈가 되고 있다. 공동물류란 정보, 화물 ,관리 등의 운용을 여러 회사가 공동으로 하는 것에 따라 생산성을 향상시켜 기업의 이익을 증가시킨다 란 것이 큰 목적이나 2000년도에 들어와 환경문제가 부각되면서 기업이익뿐 아니라 사회적인 의무의 추진을 위해서라도 장려하게 되었다.

운송업의 실태를 보면 트럭이 주행하고 있는 시간 중 물건을 １００％ 적재하고 있는 시간은 50％이하이다. 즉 반 이상의 시간은 트럭이 어딘가에 스페이스가 있어 그 스페이스도 배기가스를 발생시키며 이동하고 있는 것이다. 또한 교통사고를 보더라도 트럭으로 인해 생긴 사고는 일반차량의 사고보다 큰 피해가 생기는 것을 날마다 신문에서 확인하고 있다.

트럭의 사용 대수를 삭감하는 것은 기업의 사명에 가까운 과제이며, 이 타개책의 하나로서 물류공동화가 장려되고 있는 것이다. 그러나 그 공동화도 성공한 예는 그다지 많지 않다. 그러한 선례 속에서 일용잡화업계의 대기업에서는 19년전부터 VAN회사 「Planet」을 공동출자로 설립하고, 수발주의 공동화를 행하여, 15년 전부터는 물류의 공동화를 실시, 그 나름대로 성과를 얻고 있다. 당연히 여러 가지 많은 문제를 안고 있지만, 어쨌든 15년 동안 경쟁 메이커 간의 공동물류를 실현하고 앞으로도 계속 추진할 계획이다. 무엇이 공동물류를 가능하게 했는가? 그 본질을 파악하여 앞으로의 기업활동에 활용하기 위해 보다 신중한 분석이 필요하다.

(공동화 역사와 개론)

공동물류의 유행은 과거에도 몇 번 클로즈업되었던 시기가 있었다. 그 예를 시대별로 들어보겠다.

１９７０년대 이란·이라크 전쟁에 의해 일본 전국적으로 트럭 연료가 부족, 수도권 대도시권의 운송회사와 화주가 서로 협력해서, 공동운송을 추진했다. 미국에도 「수도권 시스템 수송 협동 조합 등 대도시에 있는 공동수송의 사례」 등이 보고되고 있다. 에너지 자원절약의 대책의 하나로서 기대되었다.

１９８０년대 후반, 일본의 버블절정기에 의해 일자리가 풍부했다. 또 노동단축운동이 활발하게 이뤄져서 노동기준국도 약 40시간까지의 노동 등, 노동시간 단축 규제를 만든 영향에 의해, 일본국내의 노동력이 큰 폭으로 저하되었다. 특히 노동집약형의 물류업계는 인력이 모이지 않아 차량수배도 되지 않았다. 이 타개책으로서 빈 공간을 몇몇 회사가 활용하는 공동화가 화주 중심으로 진행되었다. 일용잡화 메이커의 공동물류도 이때 쯤 활동이 시작되었다.

１９９０년대 버블 붕괴 후, 불경기가 오랜 기간 계속되었다. 화주는 물류경비절감을 위해 공동으로 운반량을 늘리고, 스케일 메리트에 의한 가격인하를 물류회사에 요청했다. 또 미국에서 ３PL이 유행하여 일본에서도 대기업물류회사가 3PL부문을 만들어 점차 영업을 추진해 공동화에 의한 고객확보를 추진했다.

２０００년대에 들어와 오랫동안 이어지는 불황에 더해, 지구환경보호가 사회적 문제 점으로 부각되어, 환경보호에 따른 제한도 강화되었다. 공동화에 의해 사용 트럭 대수가 삭감하도록, 환경관련기관이 장려하였다.

각각 상황은 다르지만, 여러 가지 사회환경의 변화로 트럭을 사용할 수 없고, 그 걀과 물류공동화가 관심이 집중되기 시작한 것이 아닐까 추측한다. 그렇다면 공동화는 무엇을 기대하고 있는 가를 조사했다.
그 결과 ▲물류코스트의 삭감 ▲물량의 균일화에 의한 안정된 트럭과 서비스 확보 납품시의 검품의 간소화 ▲납품차량의 혼잡해소 ▲환경보전 시스템 ▲ 창고, 차량 등 투자의 억제 등의 답변이 나왔다.　
　　
공동화를 실행하는데 불안한 부분은 하주의 입장에서는 기밀유지가 어렵고, 융통성이 없으며, 구체적인 메리트를 파악할 수 없다는 의견이다.
물류회사의 입장은 서비스차별화가 불가능하고, 물류회사끼리의 경쟁이 치열하며, 하주의 연대 가능성이 다분하고, 물류회사의 교섭력이 약해진다는 의견이다. 또한 물류회사와 하주를 코디네이터하기가 힘들며, 둘을 연결하여 기획해주는 물류기업이 없다는 의견도 나왔다.
등의 의견이 나왔다.

비교해보면 하주나 여론은 공동화에 기대가 크고, 물류를 상품으로 하고 있는 물류업은, 최종적으로 서비스 차별화가 불가능해지므로 반대의견이 강하다.

【２】공동화 성공과 실패의 예

공동물류는 크게 나눠서 하주 선도형과 물류회사 선도형으로 나누어진다. 이것들 각각을 3개의 실예를 들어 분석하였다.

<하주 선도형＞
①역전 공동배송사례
아케이드로 길이 좁고 차량이 들어오기 어려운 상점가에서, 매입한 상품의 공동납품을 행하였다.

（실패의 원인）
- 코스트부담의 분배문제
- 고급품이나 냄새 나는 물건 등, 상품특성이 다르다.
- 다품종 동시 입하고 검품이 복잡
- 전표불통일（업종마다 전표기능이 다르다）

②백화점업계의 공동화 사례 （현재는 공동화를 실시）
- 여러 백화점의 증정품을 백화점 직운영 물류거점에서 공동배송
- 각 백화점의 전표 불통일 （타협 안 함）
- 성수기와 비수기가 같음 （증감의 확대） 　

③공공상업지역 사례
섬유도매의 집중AREA로 도매업자들끼리 출자해서 물류설비를 만들어 공동배송을 행한다
- AREA안에 소규모 가게가 많고, 의견 일치가 안됨.
- 시설의 설비비용, 운임의 배분
- 식료품, 의료 품 등 업계 서비스의 차이
- 업종별로 전표를 모을 수 없음

우선 하주 선도형의 실패 예를 보면 3개의 패턴으로 나누어진다.
- 초기설비나 런닝 코스트의 분배방법이 불평등 감이 나타난다.
- 상품특성의 차이에 따라 하주 요망이 충족되지 않는다.
- 짜임(구조)의 표준화（전표 등）가 곤란하다.

<물류기업 선도형＞

① 섬유집배의 사례
-섬유 도매단지에서 운송회사가 물류설비를 만들어, 주변의 도매에 공동물류를 권유했다.
-대기업 섬유 도매 (하주)가 멀리 이전했다
-대량판매점 등 자사센터 제조공장에서 직접 납품이 증가하고, 도매에서 납품 감소
-다른 물류업자로부터 싼 가격으로 매입이 증가 （가격붕괴）

②현(현)의 물류터미널 사례
-현에서 싼 가격으로 토지를 제공하고, 여러 회사의 운송회사가 물류센터를 설립하여, 주변기업에게 권유
-주변기업의 업종이 너무 달라, 공동배송에 맞지 않다.
-참가 물류 기업 내에서 남모르게 앞질러 영업이 일어난다 (가격붕괴)
-공동화에 의한 배송량 감소 （일의 감소）

③트럭단지 협동 조합의 사례
-10개사 정도의 운송회사에서 협동조합을 만들어, 공동영업,공동 배차를 행한다.
-단지가 차고가 되어버림（기업에고이즘의 문제 ）
-고도화 자금획득만이 목적인 기업의 참가
-기존 하주에 대한 종래의 서비스를 표준화 할 수 없다.


물류회사 선도형에서는 물류를 상품으로 하고 있기 때문에 붕괴는 확실하게 나타난다. 서비스업으로서 지금까지 물류기업마다 또한 고객마다 차별화(물류서비스를 갖는 영업을 해왔으나 공동화가 표준화됨에 따라 차별성이 없어진다. 서비스가 나빠진 고객은 당연 불만이 나타나고, 그럴 때 타 물류기업으로부터의 서비스 타격, 동료간의 따돌림 영업 등으로 붕괴된다.

그 외로는 물류업의 협동조합 등에서 공동화를 운영하는 경우 참가목적은 기업마다 각자 다른 경우가 많아(예를 들어 보조금이나 융자를 얻기 위한 목적 등) 가치관의 통일이 되지 않아 붕괴된다. 의욕적으로 개시는 하지만, 지속되지는 못하는 것이다. 지속 할 수 없는 큰 이유는, 초기활동은 공동화 멤버로 적극적으로 일으켰어도, 지속시킬 코디네이터가 없는 것에 원인이 있다고 생각된다. 이것이 기대되면서도 오랫동안 성공하지 못하는 이유라 말할 수 있다.

【３】일용잡화업계의 설명

일용잡화란 식품 외에도 일상적으로 가정에서 소비하는 제품으로 대표적인 물건으로 세제, 샴푸 등의 비누관련, 기저귀 ,티슈 등의 종이류, 방충 살충, 치약, 칫솔, 그리고 화장품 등이 있어 주로 슈퍼, 편의점, 약국, 잡화점 등에서 소비자가 구입하고 있는 것이다.


일본의 유통구조를 보면 일본기업 카오는 판매회사를 가지고 소매점으로 직접 남품하고 있으나 대부분 메이커는 중간유통으로서 도매점이 존재하고, 그 도매점에는 200회사이상의 메이커 상품, 약 2만 아이템이 약 10일분의 소비분을 보관하고, 소매점에 배송하는 시스템을 취하고 있다.
지금, 사례를 말하는 것은 메이커 공장에서 도매점까지를, 일본의 상위 20위 이내의 메이커 15사에서 이뤄지는 공동물류에 관한 것이지만, 일본의 도매제도가 발전한 역사는,이번 주지와는 다르므로 제외하고, 한국에서는 도매점 기능이 존재하지 않기 때문에 이 부분의 공동화에 대해 서도 이해 되지 않을 것이라 생각한다. 그래서 도매점 물류기능과 수거하는 부분이 큰 백화점 디스카운트스토어, 대형슈퍼 등 물류 센터로 바꿔서, 일본 일용잡화 메이커에 의한 공동물류를 소개한다.


【４】수발주의 구도

공동화가 실시되기 전（지금부터 약 15년 전 1987년 경 ), 그 시대의 상황을 확인해보자. 당시, 각 메이커나 도매점, 판매점은 회계 등을 목적으로 한 오피스 컴 퓨터는 도입했지만, 수발주의 EOS화(전자발주온라인)는 발달되지 않아, 메이커에 대해 FAX나 전화주문을 했었다.

① 고객으로부터 들어온 발주서나 영업을 받아온 주문 메모는, 각 기점의 수주 담당직원에 의해 호스트컴퓨터에 입력시킨다. 그것에 의해 매상이 계산되고, 재고율이 떨어지고, 출하리스트가 출력된다. 출력된 출하 지시 리스트는 밤 사이에 FAX로 창고회사에 보내진다.
② 다음날 , 창고회사에서는 리스트를 근거로 창고관리시스템에 입력, 창고 로케이션이 들어있는 피킹리스트와 출하전표를 출력해 창고현장에 전해준다. 현장에서는 세세한 로케이션관리가 되어있지 않고, 창고작업직원이 기억한 상품 보관장소를 토대로 보낼 곳 별로 피킹을 행한다.
③ 저녁에는 그날 배달을 마친 트럭이 돌아오고, 운전수가 전표를 보면서 다음날 배송순서를 정하고, 짐을 싣는다.
④ 다음날 이른 아침에 차량을 출발시키고, 오전 중에 고객에게 납품한다.

【５】PLANET VAN 설립

1987년 당시, 일본은 버블경기의 절정기로, 새로운 상품이나 조금이라도 모양이 변한 상품을 발매만하면, 팔리는 시대였다. 그래서 메이커는 계속적으로 신제품을 발매한다. 계속해서 품종은 증가하고, SUNSTAR사에서는 아이템수가 6000정도로 품종수가 불어났다. 2004년9월까지 아이템수는１００７이고 실제로 6배의 품종수였다고 말할 수 있다.（이상하게도 품종수가 6배여도 매상은 그만큼 차이가 없어서, 쓸데없는 품종수가 얼마나 많았는지를 증명해준다）

메이커에 있어서 품종수의 증가는 매우 많은 폐해를 나타나게 한다. 생산 싸이클, 라인교체, 자재의 재고, 자재구입자금, 판매 카다로그 매수, 제품재고, 수주사무, 반품처리 등 메이커의 대부분이 모든 부분에 불필요한 비용을 발생시킨다. 특히 생산라인 수 와 품종수의 밸런스는 매우 큰 영향을 만든다. 간단한 예를 들자면 생산라인수가１０라인 있다고 하고 10 아이템을 만들게 되면 재고는 필요 없다. 하지만 같은 라인수로 100 아이템을 만들자면 10일분을 제조할 필요가 있다. 이것이 1000 아이템이 되면 1회 100일분을 제조할 필요가 있다. 이렇듯 재고량은 품종 수에 비례해서 늘어난다. 여기서만 보더라도 품종 수 증가에 의한 악영향이 이해가 될 것이다.

여하튼 호경기와 소비자의 의식변화로 품종이 늘어났다. 그에 비해 치약, 칫솔의 수요는 국민수에 비례해서 일정하기 때문에 매상은 좀처럼 늘어나지 않는다. 그 결과, 주문은 다품종, 소LOT가 된다. 필연적으로 고객으로부터의 발주 FAX 수량이나 횟수는 배로 증가한다. 수주인력사무의 활동도 비례하여 증가한다. 더군다나 당시의 FAX는 감열지로 글자가 매우 보기 어렵다(지금도 글씨가 겹쳐서 6인지 0인지 보이지 않을 때가 있다). 보기 힘든 글씨로 작업시간은 더 걸리고 그러던 중 실수도 잦아진다. 또한 발주의 변경이나 취소 등도 사무작업의 혼란을 높인다.

이런 와중에, 난처한 메이커측은 수주의 EOS화를 추진하는 활동을 행한다. 각 회사가 자사내에서 사용하고 있는 컴퓨터의 단말기를 고객에게 가지고 가서, 거기에 입력해주도록 의뢰하기 시작했던 것이다. 그러나 고객도 여분의 공간이 있지는 않았다. 대기업에서도 50개 업체 정도되는 메이커에서 매입하고 있는 판매점이, 50대나 되는 단말기를 놓을 수는 없다. 게다가 취급 방법도 다르므로, 비현실적이라고 거절당했다. 난처한 나머지 업계 2위의 라이온을 중심으로 주요 메이커가 모여서, 수주합리화 검토를 추진했다. 업계 1위 花王(카오)는 독자적인 물류구조를 구축하고 점포까지 직접배송을 해서, 큰 효과를 보고 있기 때문이다.

검토 결과, 메이커 공동출자로 VAN회사를 설립하고, 고객을 끌여 들인 정보의 공동화를 실시하게 되었다. 그것이 그림3의 Planet이라는 VAN회사다. 현재는 225사의 메이커와 371사의 중간유통업자가 네트워크를 이루고 있다.