우리도 해냈습니다, 여러분도 할 수 있습니다!

특 집|2003 한국물류혁신대회-컨퍼런스

우리도 해냈습니다, 여러분도 할 수 있습니다!

자동화의 적극추진만이 답은 아니다
자동화는 선택적인 것, 장기적인 분석과 안목이 중요

물류인의 성대한 가을걷이, 한국물류혁신대회의 한 부분. 물류혁신 컨퍼런스가 3일간에 걸쳐 COEX에서 열렸다. 3일간에 걸쳐 본 컨퍼런스에서는 다양한 내용들이 발표되고 논의됐다. 여러 가지의 분야가 물론 발표되고 논의됐다. 하지만 사공이 많으면 배가 산으로 가는 법. 이번 기사에서는 물류혁신 컨퍼런스 중 중소기업, 그 중에서도 출판물류와 의류물류의 물류혁신 성공사례를 중점적으로 소개하고자 한다.

물류혁신, 중소기업도 가능하다!

FGF 차용남 팀장은 “기존 물류혁신은 자동화와 기계화라는 인식으로 가득했다”라고 운을 뗀 뒤, “그로 인해 물류혁신은 대기업에서만 가능한 줄 알고 있다”는 불만을 토로했다.
그러나 차 팀장은 이에 반기를 들며 “중소기업에서도 얼마든지 물류혁신과 합리화가 가능하고 어떤 과정이 필요한지 알려주겠다”며 이번 발표의 목적을 밝혔다.
차 팀장의 FGF사는 Intermezzo, CP Company 등의 브랜드를 보유한 업체이다.
당 조치의 모티브는 외적인 요인과 내적인 요인 두 가지 다 요구된 점이었다.
외적으로는 ▲ 인력공급의 어려움 ▲ 물류부문의 효율성의 대두 ▲ 인건비 상승에 따른 비용의 증가로 문제를 겪고 있었고, 내적으로는 ▲ 수작업에 의한 업무의 비효율성 ▲ 작업공간의 협소로 인한 업무의 지연사태 발생 ▲ 수작업에 의한 자료의 정확성 저하 ▲ 전문 인력 양성의 필요성 대두라는 내환이 따라왔다.
이런 내우외환(內憂外患)이 ‘물류혁신’이라는 해결책을 도출한 것이다.
차 팀장의 말에 의하면 우선적으로 FGF는 추진방향을 설정했다.
우선은 자본의 효율성을 중시하고자 했다. 이는 FGF사의 사정에 맞는 정답을 도출하기 위함이라는 설명을 덧붙였다. 이를 위해서 FGF는 자동화 설비에 따른 기회비용과 반자동화 설비시 기회비용의 비교, 분석을 행했다.
두 번째로는 Service의 질을 향상하고자 노력했다. 그를 위해서 물류센터의 Concept를 실현하고자 했고, 다음으로는 현장판매의 시점부터 24시간 이내의 도착체계를 유도하고자 했다.
세 번째로는 수작업을 배제함으로써 정확도를 제고하며 재고 관리의 용이화또한 유도하는 조치를 행했다.
네 번째로는 단순노동을 최소화함으로써 근무환경을 개선하고자 했다.
다섯 번째로는 재고현황 조회를 공개함으로써 정보를 공유하고자 조치했다.
이 조치를 위해 1996년부터의 개선작업이 추진됐고, 수-배송부문, 재고관리부문, 입고관리부문, 출고관리부문, 반품관리부문에 대한 혁신이 추진됐다.
이런 조치의 결과로 ▲ 처리능력 향상율 191% ▲ 출고점수 향상율 142% ▲ 1일 작업량 191% 향상 ▲ 출고시간의 72시간에서 38시간으로의 단축 등의 탁월한 혁신효과를 도출해냈다.
차 팀장은 마지막으로 향후에는 위탁물류를 위한 WMS 도입 및 위탁물류 전문업체로의 탄생 등의 미래 계획을 발표하며 발표를 마쳤다.

출판물류업계의 혁신사례

물류혁신에 관해서 다른 발표자는 힐스로지스틱의 박명규 대표가 수고했다.
박 대표는 “출판물류센터의 물류혁신사례”에 관해 설명했다.
박 대표는 발표의 서두에 출판산업의 일반현황을 우선적으로 소개했다. 박 대표의 발표에 의하면 출판산업은 공동구매/판매, 여신, 창고임대/배송사업으로 향후 도래하는 시장개방시대에 산업생존을 위해 각종 사업을 다각화하고 있다.
박 대표는 경영혁신의 대상으로 출판사 P사(이하 P사)를 대상으로 선택했다.
그리고 “P사는 다량의 책을 주문/발송하는 과정에서 다량의 데이터를 전화 및 팩스를 통해 수/발신을 수행한다”고 말하며 “이로 인해 많은 오류로 인해 비용발생이 이뤄진다”고 문제를 제기했다.
그러면서 P사의 경영혁신을 위해 해외 회사의 벤치마킹 사실을 발표했다.
박 대표가 벤치마킹하고자 했던 업체는 출판유통 정보처리업체였던 프랑스의 Dilicom사, 출판유통 정보센터업체였던 영국의 Whitaker, 그리고 출판물 공급 대행업체였던 독일의 KNO사였다.
박 대표는 P사를 ‘출판유통 E-SCM기업’으로 만들고자 했다.
그러면서 내·외부 환경의 변화로 인해, 그리고 정보기술의 변화로 인해 혁신의 필요성이 인식됐고, 그로 인해 ▲ 업무 프로세스의 단순화 및 자동화 ▲ 경영관리 시스템의 현대화 ▲ WMS/자동화설비 도입을 위한 물류 프로세스의 재설계를 토대로 “물류효율성의 재고 및 경영관리 역량 강화를 위한 창고관리 시스템의 구축”의 필요성을 느꼈다.
박 대표는 이 계획의 추진을 위해 크게 두 가지의 방식을 선택했다. WMS구축을 추진했고, 보관설비, 소터, 컨베이어 등의 종합적인 물류자동화 설비를 추진하기에 이르렀다.
당 계획을 추진함에 있어서 박 대표는 ‘출판산업도 망할 수 있다’라는 관점을 가지고 장기적인 관점으로 추진했다는 점이다. 그리해서 업무 프로세스 분석결과로 도출된 ▲ 조직혁신 ▲ Business Model Re-Engineering의 3가지 핵심요소를 만족시키는 사업수행전략을 수행, 본 사업을 체계적으로 추진하기로 한 것이다.
그의 발표에 의하면 출판물류의 프로세스는 ‘발주→입하→입고→집책→포장→출고 및 발송’이라는 과정을 거친다.
이를 위해서 각각 ▲ 발주를 위해서는 발주관리 프로그램에 필요한 발주내역의 직접입력 ▲ 입하를 위해서는 제품입하시의 거래명세표 첨부 ▲ 입고시의 입고검수, 입고등록 등의 다양한 프로세스 통관 ▲ 집책시의 미송도서 발생시의 전산입력 ▲ 출고시에 발송표 라벨출력 및 벌크 부착, 발송대장 배송업체 송부 및 자체관리, 매월말 출고내역을 임차/매출 구분 후 LIST의 출판사 전송 및 대조 등의 과제가 선행되어야 한다.
특히 반품시에는 반품을 ▲ 매출중계반품 ▲ 임치중계반품 ▲ 수탁재고반품 ▲ 수락 직송반품의 4가지 포맷으로 분류한다. 그리고 나서 이 경우 앞의 두 경우는 반입으로, 뒤의 두 경우는 직송으로 분류한다. 반입과 직송은 작업자의 재량으로 이뤄지게 된다.
“물류혁신 프로세스 후 사업영역 중 도서 공동배송 및 판매/구매비용이(2002년 기준 약 300억원)가장 큰 비율을 차지한다”고 말하며 “이번 혁신으로 매년 전체물류비의 30%절감을 예상한다”고 박 대표는 덧붙였다.
박 대표는 뒤이어 “물류혁신을 통해 정보화 효과의 측면과 TDC(Total Delivery Cost)절감효과의 측면으로 이번 혁신의 기대효과를 나눠볼 수 있다”고 기대감을 나타냈다.
그는 발표의 말미에 “출판산업은 지식제조에서부터 최종소비자까지 이르는 Supply Chain에 있어서의 물류·유통비용을 최대화 하는 것이 관건이다”라고 말하며 “이를 위해 회원사의 부담을 최소화하고자 WMS(창고관리시스템)을 구축하며, 영세한 회원사의 우수도서 출판자금 대출을 위한 여신관리시스템을 구축·서비스하는 것을 향후에 계획하고 있다”라는 계획으로 발표의 끝을 맺었다.

혁신에 필요한 것

‘중소기업이라고 하지 못한다’, ‘자동화만이 모든 개혁의 키워드이다’라고 생각할 필요는 없다. 아니 때로는 문제를 오히려 키울 수도 있는 문제이다. 보다 정확한 것은 장기적인 안목 내지는 상황을 정확히 분석할 수 있는 체계적인 분석력일 것이다.
출판업계 P사의 경영혁신에서 보여준 힐스로지스틱 박명규대표의 발표에서도 알 수 있듯, 장기적인 안목으로 계획을 세우고 추진하는 것이 가장 정확한 정답으로 보인다.
물론 그 효과는 당장 미미하기 그지없을 수도 있다. FGF사가 수치적으로는 큰 결과를 도출한 것으로 보일 수도 있지만 이는 변화를 시도한 1996년부터 2002년까지의 총체적인 결과이다. 당장 한해 한해는 큰 결과가 나오지 않을 수도 있다.
하지만 장기적인 회사의 미래를 위해 당장의 이익은 지양하고 더 큰 결과를 노려야 할 것이다. ‘기회비용’이 크면 클수록 그 투자의 결과 또한 커질테니 말이다.