기고 / 한국후지쯔SCM컨설팅팀 김범두 책임컨설턴트 CPG 산업에서의 SCM 추진방안(2)

CPG 산업에서의 SCM 추진 방향(Ⅱ)

물류와 경영은 지난달 한국후지쯔 SCM 컨설팅팀 김행기 수석컨설턴트에 이어 김범두 책임컨설턴트로부터 ‘소비재 산업에서의 SCM 추진방향’ 그 두 번째 자리를 마련했다. 한국후지쯔에서는 소프트웨어와 솔루션 서비스를 강화하기 위하여 2002년 4월부터 ERP/SCM사업부를 신설하여 고객 대응 및 신규 비즈니스를 추진하고 있다.

Ⅳ. SCM 추진 전략

1. 기본 원칙

기존 기업내의 부문별 또는 개별 기업 내부에 한정된 혁신활동의 한계를 극복하기 위해서는 원재료 공급에서 출발하여 최종 소비자에게 제품이 전달되는 모든 과정을 보는 시야가 필요하게 되었다. 따라서 SCM에 대한 관심이 확대되고 이를 비즈니스에 적용하려고 함에 따라 성공적 추진을 위한 전략이 필요하다.
http://scm.postech.ac.kr/Articles/scm_intro7.htm 에서 발췌 인용함.

● 고객 Needs에 따른 맞춤 서비스를 제공한다.
전통적으로 고객을 분류하는 기준인 업종, 제품, 거래 방식 등에 따라 동일한 기준의 서비스를 제공하던 것을 떠나서, 개별 고객의 서비스 Needs 수준에 따른 분류를 하고, 이 분류에 따른 맞춤 서비스를 제공하여야 한다.
● 고객 중심의 로지스틱 체계를 구축한다.
물류 체계를 기존의 ‘획일적'인 방식에서, 다양한 고객의 서비스 요구 정도와 수익에 따른 체계로 전환하여야 한다.
● 시장 수요변화를 파악하고, 그에 따른 계획을 수립한다.
영업과 제조 계획은 전체 공급체인을 분석하여 수요 변화의 ‘조기경보'를 파악하여야 한다. 이러한 수요에 민감한 접근은 안정적인 예측과 최적의 자원 배분을 할 수 있기 때문이다.
● 제품 차별화를 고객에게 가까운 단계에서 제공한다.
과거와 같이 대량의 재고를 쌓아놓고는 수요예측의 변화에 대응할 수 없다. 대신에, 제품의 차별화를 가급적 제조의 마지막 단계, 즉, 고객 수요에 가까운 단계에서 하여야 한다.
● 전략적으로 공급업체(Source of Supply)를 협력관리를 구축한다.
핵심 공급원인 기업들과 긴밀한 협력관계를 구축 함으로써 전체 비용을 줄일 수 있고, 자신뿐 아니라, 공급업체의 비용도 함께 줄일 수 있다. 과거와 같은 ‘무조건 싸게 받는다' 식의 관리는 이제 끝이 났고 ‘Gain Sharing'의 관점에서 Win-Win 전략이 필요하다.
● 전체 공급체인에 대한 기술전략을 세운다.
SCM에서 다양한 의사결정을 지원할 수 있는 IT는 필수적이다. 왜냐하면 IT는 제품, 서비스, 정보의 전체 흐름을 정확하게 보여 줄 수 있기 때문이다.
● 체인 전체에 기여도를 측정할 수 있는 성과 지표를 개발한다.
훌륭한 SC(Supply Chain) 측정 시스템은 내부 기능의 모니터링 뿐만 아니라 전체 SC에 대한 각 SC의 서비스 및 경제적 기여도를 파악하고 성과에 따른 보상체계를 가져야 한다.

2. 추진 방법

● 기업의 SC 경쟁력을 평가한다.
SC 평가팀을 구성하고, 이 팀이 주축이 되어 기업의 목표 수준과 현재의 공급사슬의 능력과 성능을 비교 분석하는 것이다. 이 단계에서는 경쟁력을 향상시킬 수 있는 SC상의 보완점과 비효율적이고 경쟁력이 취약한 부분 등을 판별한다.
● 공급사슬의 미래 Vision과 목표 상태를 설정한다.
핵심 고객과 공급업체를 포함한 ‘Visioneering’ 세션을 통하여 Globalization, Channel Shifts, 새로운 기술 등이 어떻게 원하는 공급사슬의 형태에 영향을 미칠 것인가를 고려한다.
다음과 같은 질문들이 고려된다.
- 고객의 구매 결정에 영향을 미치는 SC Factors와 수준이 무엇인가?
- 무엇이 성공적인 SC를 좌우하는가?
● 현재와 미래의 SC Gap을 없애기 위한 Action을 도출한다.
원하는 SC를 구축하기 위하여 요구되는 각종 활동 및 작업들을 도출한다. 경영진과의 긴밀한 작업으로 현재의 조직이 변화를 수용할 준비가 되어있는가도 판단하여야 한다.
● Action들의 우선순위를 결정하고 필요한 자원을 투입한다.
위의 작업들에 의한 결과로서 기업의 일치된 SC 전략에 대한 지원과 그 전략을 달성하기 위한 확고한 계획이 도출되어야 한다.
이후의 SCM 추진 과정은 각 부문별 Project Team에 의해서 추진 될 것이며, 일반적으로 다음과 같은 분야별 Project가 수행될 수 있다.
- 장기적인 기업의 경쟁력을 최대화하기 위한 SC의 설계
- 제품, 정보, 자금의 내부 및 외부와의 흐름을 단순화하기 위한 SC의 재구성(Re-Engineering)
- 각 부문별 운영조직에서의 품질과 생산성 향상을 통하여 SC의 기능별 기반을 확립하기 위한 작업

3. 적용 방법론

SCM 구축 적용 방법론은 산업별 기업별로 나름대로의 특징과 장점을 살려서 실제 업무에 적용되고 있지만 특히 SCM Solution 모델을 적용하고 있는데, 일부 수행 단계나 Phase별로 차이는 있다. 그러나 대다수는 거의 표준화된 단계를 따르고 있고, SCC(Supply Chain Council) 의 SCM 구축 Template인 SCOR (Supply Chain Operation Reference)SCC에 의해 표준화된 업무 Model을 기본으로 체계화해서, 실제 프로젝트에서 적용하고 있다. <그림1 참조>
Solution을 적용하기에 앞서서 기업 조직 SCM 구축 전략이 무엇인지를 명확하게 설정하고, 설정된 전략 수행에 필요한 업무 프로세스의 최적화, 표준화 등 비즈니스 프로세스의 모델 설계를 전제 조건으로 하고 있다. 이와 같은 이유는 단순히 SCM Solution 이나 Package만을 도입하여 추진하다 보면 SCM이 추구하는 본래의 목표나 기대성과와 다르게 실패하는 우를 범할 수 있기 때문이다.
따라서 <그림2>와 같은 SCM 적용 MAP을 전제로 자사에 맞는 접근방법을 선택하여 적용하는 것이 바람직하다고 할 수 있다.

Ⅴ. SCM의 도입 사례

1. 일본 아사이 맥주

● 신선도 관리로 생산에서 특약점 납입까지를 4일로 단축
TV의 CM과 신문광고 등으로 유명한 아사히 맥주의「신선도 관리」는 상품을 소비자에게 신속히 배달하기 위한 판매와 물류 각 부문에서 점포까지의 정보를 Smooth하게 흐르게 하는 SC를 구축하였다. '97년에 자재 제조업체와 연결된 엑스트라넷 등이 가동되어 대규모의 SC 구축 효과를 보고있다.
● 생판 일체 System으로 정보를 일원화
아사히 맥주는 '97년에 자재의 조달에서 생산, 물류, 판매를 포함한 계획입안을 하는「일관시스템」을 가동하고 「아사히 슈퍼Net」 라는 시스템을 통하여 다양한 정보를 제공하고 있다.
제공되는 정보에는 구매와 매출, 생산계획 등의 정보뿐 아니라 슈퍼와 편의점 등 수천개의 점포에서 수집된 POS(판매시점정보관리)자료, 도매점의 재고정보, 영업담당자 등이 수집한 점포의 신선도 정보 등 있다. 이러한 정보를 기초로 각 부문이 수집한 3개월단위의 수요예측계획을 수립한다.
생산부문은 이 수요예측을 기초로 전국 8개 공장별로 월 생산계획을 작성하고, 한편 물류부문은 수요예측과 생산계획에서 어떤 지역의 공장에서 생산되지 않는 상품을 다른 지역의 공장에서 배송하는 계획을 작성한다.
● 엑스트라넷을 통한 자재발주
자재부문에서는 생산계획을 기초로 거점마다 자재조달과 배송계획을 수립한다. 3개월단위의 수요예측에 기초하여 대략적인 자재조달계획을 자재제조업체에 전달하는 한편 각지의 생산거점에서도 할당된 생산계획에 기초하여 자재납입 의뢰를 자재제조업체에 보낸다. 아사히 맥주와 거래처인 자재제조업체는 엑스트라넷을 통해서 정보를 주고 받고 있다. 자재제조업체로부터는 매월, 엑스트라넷을 통하여 자재부문에 전 월말시점의 재고상황이 전달되기 때문에 자재부문에서는 그 상황을 보면서 추가 조달계획을 수립한다. 자재제조업체에 있어서는 과잉재고의 발생을 억제하는 효과가 있다.
● 특약점의 과제
이런 SC에 의해 상품의 생산에서 특약점에 배송까지 걸리는 시간은 '87년의 10일에서 4일로 단축 되었다. 특약점에서 소매점까지 배송하는 데 걸리는 시간 때문에 특약점에서는 3일에서 10일까지의 편차가 발생한다. 팜프렛의 배포와 영업담당자의 설명을 통해서 선도관리 효과와 재고삭감효과를 홍보하고 배송일수를 단축하려고 노력하고 있고 일정한 효과를 올린 특약점에는 표창제도를 신설하는 등 동기부여를 꾀하고 있다.

2. House 식품

● 배경과 목적
일반적으로 가공식품업계는 조합, 도매시장 등 각각 다른 유형별 유통업계가 존재하고 있기 때문에 소비와 생산이 연동하는 구조를 가지고 있다. 각 제품별로 용적, 중량, 비중 등이 통일되어 있지 않고 각 유통업계에서 요구하는 다양한 형태의 물류 서비스에 대응하기가 쉽지 않다. 따라서 상류, 물류서비스 형태는 제품 종류(건어물류, 과자류, 음료류 등) 마다 다르고, 유통채널은 복잡한 구성을 가지고 있다. 이런 이유 때문에 House식품에서는 경쟁업체와 차별화된 경쟁력을 확보하기 위하여 물류서비스 질적의 향상과 Low Cost Operation의 실현을 목적으로 Logistics 개선 업무를 추진했다.
● Logistics의 업무현황
각 판매거점(지점) 별 서비스수준을 달성 가능한 범위로 판매재고 거점을 설치하고, 제품은 본사 거점으로부터 판매거점을 경유해서 목적지에 배송하는 흐름을 기본형태로 한다. 재고는 통상２단계로 하고 있지만, 본사 창고에서 직접 납품하는『공장직송』,『집중관리품 제도』도 병행하고 있다.
『공장직송』도 어느 정도 물류cost의 절감에 공헌했지만, 특히『집중관리품 제도』는 전 제품 중 ABC분석의 C수준 제품을 혼슈에 2개소의 거점에 재고를 집약해서 직접 목적지에 납품하는 시스템으로, 지점의 재고관리 업무를 감소시켰다.
또한 수주업무는 전국 8개 수주센터에 접수하고 배송에 대한 부분은 물류 관련 회사인 House 물류서비스㈜를 분담하여 운영하는 체계로 구성하여 효과를 보고 있다.
● Logistics의 개선활동 내용
이런 활동은 1,2차로 나누어서 진행되었다. 다음은 그 내용을 정리한 것이다.

Ⅵ. 향후 과제

SCM의 목적은 SC상의 총가치를 극대화 시키는 것이다. 기업간 비즈니스 프로세스 동기화로 SC상의 거래 기업간 불필요하거나 반복적인 프로세스를 제거함으로써 추가 노동력을 없애고, 조직의 통합 및 재정비를 통하여 재고 및 유지비용을 감소시키려는 것이다. 원재료 공급업체를 포함한 모든 거래업체가 공동으로 판매전략을 계획하고 수요 예측을 통하여, 재고 물량의 문제는 크게 개선될 수 있다. 그렇게 되면 거래 업체들은 제품의 생산량을 정확히 계산하여 부정확한 상호 예측 때문에 발생할 수 있는 초과 제조 비용 절감의 보상 이익을 공유하게 된다. 이를 위해서 기업들은 다음과 같은 사항을 고려해야 한다.
● SCM 추진의 목적을 분명히 정의하고 진행되어야 한다.
복잡한 기업간의 비즈니스 프로세스 동기화를 위해서는 서로의 목적을 명확하게 정의하고 공유하는 것이 중요하다. 기업간 기업내부의 각 부문별로 추진 목적을 명확한 정의를 통하여 전체적인 방향과 각 부문의 방향성을 일치시킬 수 있다.
● SCM은 솔루션이 아니다.
SCM은 최신의 기술을 도입하는 것으로 완성되는 것은 아니다. 한 부문 또는 한 기업만 SCM에 대한 관심과 실천을 한다고 해서 SCM이 운영될 수 있는 것은 아니다. SC상의 모든 기업이 서로의 정보를 공유하고 협력활동을 강화하고 IT 기술을 결합하므로서 최적의 SCM 효과를 얻을 수 있다. 즉, SCM을 정보와 상호 Win-Win에 의한 Colla-boration이므로 이를 지원하는 업무 프로세스와 재설계가 필수적이다.
● SCM은 기업간의 협력활동을 통하여 양쪽이 Win-Win 되어야 한다.
SCM은 그 초점을 기업 내부의 문제가 아니라 기업간의 문제에 두고 있으므로 원재료 공급업자, 제조업자, 물류업자, 소매업자 등 많은 별개의 기업체들과 관련되어 있는 것이 특징이다. 기업경영에서 내부 문제 개선만으로 얻는 효율성은 한계가 있기 마련이다. 따라서 기업과 기업간 신뢰를 통하여 협력활동을 강화하고 각 기업이 추구하는 이익을 공유하는 Win-Win 전략이 되어야 한다.
● SCM 추진 시 성과측정의 명확한 지표가 설정되어야 한다.
추진의 목적을 설정하고 각 목적 대상의 표준화를 통하여 성과측정이 가능한 지표의 발굴하고 기준을 설정하는 것이 중요하다. 명확한 지표를 근거로 현장에 적용하고 결과를 평가할 필요가 있다. 이것을 통하여 현재의 위치를 판단할 수 있는 근거가 되며 향후 개선 목표를 구체화 할 수 있다.
결국 SCM은 최근에 도입된 개념으로 이론적으로는 기업 경영상 모든 과제를 해결을 추구하지만 현실적으로 적용과 실행을 고려한다면 이론과 많은 차이가 발생한다. 즉, 이론과 현실의 차이를 보완하고 개척해야 할 부분이 아직 많이 있다는 것이다.
따라서 기업이 경쟁력 강화나 생존의 관점에서 SCM은 반드시 추진 되어야 할 경영과제이며 해당 기업의 업무 프로세스를 거래 기업들의 프로세스와 동기화 시키면서 하나씩 적용하고 발전시킬 필요가 있고, 많은 경험과 선진기술을 보유한 전문업체와의 Partnership적인 활용을 고려해야 한다.