국내 항공사 ‘뭉쳐야 산다’

항공산업은 각 국가의 핵심산업으로 그 나라의 국력과도 밀접한 관련이 있으며 그 어느 산업보다 빨리 변화한다. 2004년 에어프랑스가 KLM(네덜란드항공)을 인수한 것처럼 국적 항공사도 급변하는 시장에 따라가지 못하고 때로는 인수당하거나 파산한다. 치열한 경쟁 속에 각 항공사는 공동체를 만드는데 그중 하나가 조인트벤처이다. 조인트벤처(JV(Joint Venture)란 서로 다른 2개의 법인이 특정 노선을 한 회사처럼 공동 운영하며 수익을 공유하는 단계로 우리가 흔히 알고 있는 얼라이언스 보다 더 높은 단계의 협약이다. 통상 주요 노선이 다른 항공사끼리 조인트벤처를 체결한다. 우리나라의 경우 대한항공과 델타항공이 2018년 5월 첫 조인트벤처를 체결했고 그 후 대한항공은 사상 최대매출을 달성했다. 그렇다면 우리나라 빅2 항공사는 어떤 생존전략을 가지고 급변하는 항공시장에서 대응하고 있는지 알아본다.

FSC(Full Service Carrier)는 지금?

국내 탑2 항공사인 대한항공과 아시아나는 고급화 전략을 택했다. 대한항공은 퍼스트클래스 좌석을 늘리고 비즈니스와 퍼스트클래스 고객을 위한 라운지를 넓히는 등 고객서비스를 최우선으로 하는 고급화 전략을 세우고 있다. 반면 아시아나항공은 같은 고급화 전략이라고 하지만 올해 7월부터 우수회원들을 위한 라운지 이용 권한을 축소한다고 했고 좌석 또한 프리미엄 좌석이 아닌 이코노미 프리미엄 좌석을 늘려 대한항공과는 대비되는 모습을 보였다. 이렇게 두 항공사는 최근 몇 년 사이 고급화를 강조하는데 크게 두 가지 이유가 있다. 첫 번째 LCC(Low Cost Carrier)와의 경쟁, 두 번째 브랜드이미지 때문이다. LCC가 처음 시장에 진출한 뒤로 계속해서 단거리노선 위주의 점유율을 확장하고 있고 특히 14년에는 LCC의 국내선 운송분담률이 50%를 넘었다. 지난해 3분기에는 58.5%를 달성하는 등 가파른 성장을 했다. 국제선에서도 상황은 비슷하다. LCC의 국제선 운송부담률이 약 30%에 달한다. 일본과 동남아시아와 같은 단거리노선 위주로 FSC의 점유율을 뺏고 있다. 이런 현상은 앞으로 더 심해질 것으로 보인다. FSC는 기종에 맞춰 승무원과 이에 따른 서비스를 준비해야 하지만 LCC는 최소한의 서비스만 제공하기 때문에 조금 더 유연하게 조정할 수 있고 이는 곧 LCC의 가격경쟁력으로 연결된다. 이는 통계에서도 그대로 나타난다. 에어포탈의 2018 항공보고서에 따르면 2008년 FSC의 국내선 운송부담률은 88%에서 지난해 3분기 41.5%까지 떨어졌기 때문이다. 고객들이 국내선 노선과 단거리노선만큼은 LCC의 손을 들어 준 것이다. 이런 이유로 대한항공은 사실상 국내선에서 적자가 꽤 오래전부터 누적돼왔고 FSC는 지난해 3분기 기준 국내선 공급석을 전년 동기 대비 6.1%(27만9369석)를 줄였다. FSC의 고객은 돈보다 서비스를 받기 위해 더 비싼 항공료를 지불하는데 단거리 비행에서 서비스 차별화가 쉽지 않았기 때문에 고객들은 LCC로 이탈하는 것이다.

두 번째는 브랜드 이미지 때문이다. FSC는 국가의 특별한 승인이 있어야지만 사업할 수 있는 특별한 존재이다. 우리나라는 LCC를 포함한 9개의 항공사 중 2개만 허가를 해줬기 때문에 FSC만 저기 먼 미국(괌 그리고 하와이 제외)을 비행할 수 있다. 현재 대한항공과 아시아나항공이 전략 노선은 미주이다. 하지만 미국까지 가는데 같은 서비스조건에서 프리미엄 이미지를 가진 항공사와 그렇지 않은 항공사 간에 뚜렷한 가격 차이를 보이지 않는다면 누가 프리미엄 항공사를 거부하겠는가. 이런 이유로 아시아나항공은 수익에 악영향을 미침에도 불구하고 고급이미지를 유지하기 위해 라운지와 같은 기존서비스를 대폭 줄이기가 어려운 것이다.
 
그렇다면 FSC의 생존전략은?

대한항공은 작년 5월 1일 국내 항공사 최초로 스카이팀의 델타항공과 조인트벤처를 체결하며 미주노선의 우위를 다졌다. 그리고 약 9개월이 된 시점에서 전문가들은 미주노선에서 절대적 우위를 다지고 싶은 대한항공과 커지는 아시아에 허브 거점을 마련한 델타항공의 성공적 협약이라고 평가한다. 즉 이들의 생존전략은 협력이다. 조인트벤처를 해 미국에서 아시아로 온 환승 승객을 유치할 수 있고 빈자리 또한 채울 수 있어서 수익성이 좋아졌다. 시장증가율 또한 크다. 대한항공은 미주노선 매출이 올해 1조9800억 원에서 2025년 2조9700억 원까지 계속 늘어날 것으로 보았다. 탄력을 받은 대한항공은 앞으로 프리미엄 전략을 앞세운 고급브랜드 이미지를 한 층 더 가꿀 것으로 보인다. 조인트벤처로 인해 미주수요가 증가했고 항공시간이 긴 미주노선에 꾸준한 프리미엄 클래스 수요가 덧붙여주기 때문이다. 대한항공은 지난해 여객사업 매출이 10% 증가했는데, 이 바탕에는 미국·유럽 노선에 프리미엄 클래스 탑승률을 높이는 전략이 유효했다는 평가다.

초기에 아시아나항공은 브랜드 고급화에 집중했다. 하지만 지금은 애매한 샌드위치 사이에 껴있다고 평가받는다. 빵 밑으론 가격 우위를 앞세운 LCC가 있고 위에는 보기 좋게 대한항공이 있다. 계속된 수익성 악화로 18년에는 지난해 대비 35.3%의 마이너스 영업이익률을 기록했다. 이 때문인지 새로 도입하는 항공기에는 퍼스트클래스 고객의 좌석 수를 없애거나 줄이는 등 수익개선에 집중하고 있다. 아시아나항공은 FSC와 LCC 사이의 틈새시장을 겨냥해 기존의 오프라인 기반의 판매보다는 인터넷과 모바일 위주의 온라인 기반 판매를 강화하고 있다. 특히 이전까지 LCC의 전유물로 여겨지던 얼리버드 프로모션(탑승권을 통상 3~6개월 전, 운임을 크게 낮추어 파는 전략)을 도입할 계획이다. 과연 급변하는 항공시장에서 아시아나항공이 대한항공과 LCC 사이의 틈새시장을 공략해 다시금 그 위치를 찾을 수 있을지 기다려진다. 

 

< 성지현 대학생기자 asda17@naver.com >