물류컨설팅 제대로 받는 법

물류컨설팅 제대로 받는 법


기업물류연구센터
지난 10월 설립된 기업물류연구센터는 아주대학교 내에 산업공학, 교통공학
, 정보 및 컴퓨터공학, 경영학 등 관련학과 교수진의 지난 10년간 물류분야
연구실적을 토대로 기업물류의 핵심을 전문적으로 연구개발하기 위해 설립
되었다.
본 센터에는 수배송계획이 전문연구분야인 김내헌 산업공학 교수를 주축으
로 노승종, 오세창, 왕지남, 임석철, 최기주, 함효준, 홍만표 아주대학교
교수들과 서현진 제주대학교 교수 및 이명호 대천대학 전기전산학부 교수가
특별협동교수로 가세한 상태이다.
여기에 15명의 석박사 학생들과 30여명의 물류소학회 회원과 함께 기업체에
서는 CJ-GLS와 키스크, KR-Consulting이 회원사로 참여하고 있다.

Tel: 0331)219-2427
Homepage: www.businesslogistics.co.kr


물류는 '제3의 이익원'이다 뭐다 해서 물류 합리화에 대한 이론과 사례도
많고 기업마다 다양한 노력을 기울이고 있다. 이를 위해 기업이 손쉽게 택
하는 방법이 컨설팅이다.
재고가 쌓이고, 납기는 늦어지고, 숨어있는 물류비를 대강 어림하니 꽤 많
은 것 같고, 원인은 여러가지가 복합적으로 얽혀 있는데 경중을 가리기 힘
들고 따라서 무엇부터 손대야 할 지 모르겠고, 저마다 원인을 들고 처방을
내리지만 지엽적일 뿐 체계적이지 못하고, 심지어는 처방이 서로 상충하기
도 하고, 사내에 마땅한 전문가도 없고, 있어도 다들 눈코 뜰 새 없이 바쁘
고, 자체적으로 합리화 계획을 세워보았자 결과가 어딘가 미덥지 않을 것
같고, 또는 경영층이 귀기울여 주지 않을 것 같고, 컨설팅을 받으면 혹시나
뭔가 뾰족한 수가 생길 것 같고... 등등 여러가지 이유로 컨설팅 회사에
용역을 준다. 잘 하면 기대 이상의 성과를 올릴 수 있지만 못하면 시간과
돈만 낭비한다.
어떻게 잘 할 수 있는가. 유능한 컨설턴트를 만났다고 하더라도 사내에서
컨설팅 받을 준비가 제대로 되어있지 않으면 목적한 효과를 거둘 수 없다.
본 고에서는 물류컨설팅을 제대로 받을 수 있는 몇가지 주의사항을 정리한
다.
첫째, 물류 컨설팅의 범위와 목표를 제대로 설정해야 한다. 막연히 정보시
스템을 갖추면 뭔가 잘 될 것 같아 거두절미하고 SI 업체를 부르는 경우를
생각해보자. 이 경우 목표는 '정보시스템 구축'으로 잡았을 것이다.
그러나 업무프로세스 전반을 바로잡지 않은 상태에서 현행 업무 그대로를
전산화하면 수작업을 자동화한 것 이외에 달라지는 것이 없다. 현업에서
제대로만 사용한다면 데이터 관리야 이전보다 훨씬 용이하고 정확해지겠지
만 현행의 사고와 관습은 고스란히 남아 있을 것이다. 수억에서 수십억에
이르는 비용을 들이고서도 물류합리화 측면에서 그 효과는 기대한 것만큼
나올 수가 없다. 또한 정보시스템이 가동한 후에 업무프로세스를 고치려면
만만치 않은 시간과 비용이 추가로 소요된다. 바로 물류 합리화 목표를 엉
뚱하게 설정한 결과이다.
이에 분명하고 달성 가능한 목표를 설정함이 중요하다. 예를 들어 재고 반
감, 납기준수율 90% 달성, 물류비 10억 감축 등으로 목표를 구체적으로 설
정함이 바람직하다. 자료분석을 바탕으로 이 목표가 달성 가능한 것인지를
검증하는 것이 우선이고, 이를 달성하기 위한 구체적인 실행 안을 수립함이
그 다음이다. 정보시스템의 도입 없이도 업무개선을 통해 상당부분 효율
화를 거둘 수 있다. 정보시스템 도입은 목표달성을 위한 수단으로 따로 검
토할 사안이다.
둘째, 컨설턴트와 공동으로 작업할 내부의 전담팀(혹은 Task Force Team)을
'제대로' 구성해야 한다. 컨설턴트는 고객사(우리 회사)에 대한 전반적인
이해, 최소한 업의 특성에 대한 이해는 웬만큼 하고 온다. 그러나 내부사
정과 현황은 회사마다 다르므로 와서 새로 배운다고 해도 과언이 아니다.
이들을 상대로 회사의 상황을 직원과 동일한 수준으로 이해시키는 일이 컨
설팅 성공의 첩경이다. 재고적체나 납기지연, 물류비 과다 등의 문제 원인
은 기획, 생산, 영업 각 부문에 고루 숨어 있어서 어느 한 부문만 손댄다고
해결될 문제가 아니다. 따라서 입체적인 조명과 전사적 해결책이 필요하며
, 이를 위한 전담팀은 기획, 생산, 영업 등 각 부문별로 업무를 꿰뚫고 있
는 중견사원으로 구성해야 한다. 전담팀원은 합리적이고 비판적인 시각을
가져야 하며, 자료를 모으고 분석하는 능력을 어느 정도 갖추어야 한다.
또한 전담팀에 차출되었다고 해서 인사고과에 불이익이 가게 해서는 안된다
. 구성원의 사기와 열정이 결과의 질을 좌우한다. 전담팀에는 명확한 목표
와 추진일정을 부여하고 결과를 중심으로 평가할 수 있도록 인센티브 시스
템을 짜야 한다.
그러지 않을 경우 자칫 방향을 잃고 표류하거나 적당히 마무리하는 폐해가
생길 수도 있다. 또한 전담팀에는 가급적 현재의 물류 담당 인력을 포함시
키지 않는 것이 바람직하다. 물류가 원래 자기 업무이므로 비판적 시각으
로 볼 수 없고, 발상의 전환을 기대하기 어렵기 때문이다.
셋째, 일이 제대로 되려면 회사의 실상을 있는 그대로 컨설턴트에게 제공해
야 한다. 회사의 실상을 자료(Raw Data) 이상으로 잘 설명해 주는 것은 없
다. 분석은 컨설턴트의 몫이지만 자료제공 여부는 전적으로 회사의 몫이다.
부서마다 자기네 문제점이 드러나는 것을 회피하기 위해 자료제공을 꺼려
할 수도 있다. 대외비니 뭐니 하기도 하고, 자료정리에 시간이 많이 걸리는
데 바빠서 못한다고 차일피일 할 수도 있다. 대충 수집한 부실한 자료를 줄
수도 있다. Garbage In Garbage Out은 컴퓨터에만 쓰는 얘기가 아니다. 따
라서 전담팀에는 자료수집 및 관련 부서 섭외에 있어 사장에 준하는 권한을
부여해야 한다. 자료가 아예 없을 수도 있다. 회사에 재고와 납기, 물류비
에 대한 자료가 없을 정도로 관리수준이 취약하면 물류 컨설팅을 받을 것이
아니라 경영관리 전반에 대한 정비 노력이 우선 필요하다.
물류 합리화는 '업무프로세스 정비', '정보시스템 구축', '전사적 추진' 등
의 애매하고도 범위가 큰 얘기만으로는 개선효과를 기대하기 힘들다. 문제
점을 적시하고 분명한 해결방안을 도출함이 관건이다. 경험이 많은 컨설턴
트는 상세한 자료분석 없이도 며칠 와서 대강 묻고 듣고, 적당히 한바퀴 훑
어보고도 보고서를 화려하게 쓰는 재주가 있으나, 철저히 자료에 입각한 분
석과 과학적 개선방안, 수치로 주어진 기대효과, 이의 달성을 위한 구체적
인 부서별 실행안 등이 없는 보고서는 무용지물이다. 제공하는 자료가 부실
하면 필경은 일이 그렇게 되고 만다. 컨설턴트가 “Raw Data만 가지고서는
뭐라 말할 수 없으니 이러저러하게 가공해서 주시오"라고 한다면 일단은
자격미달이라 생각하면 맞다. 그리고 자료를 가공하고 분석할 능력이 내부
에 있으면 굳이 컨설팅을 받지 않아도 된다.
넷째, 일이 제대로 되려면 최고경영자가 직접 챙겨야 한다. 물류는 연초에
설정한 월별 경영목표부터 판매전략, 수주전략, 생산전략, 일정계획, 공장
의 라인과 기계 하나 하나의 가동률에 이르기까지 관련되지 않은 부분이 없
다. 따라서 물류합리화는 물류 담당 부서만의 일이 아니고 전사적인 노력이
필요한 작업이다. 이해관계가 다른 여러부서를 총괄적으로 지휘할 수 있는
사람은 최고경영자밖에 없다. 정기적으로 결과를 보고받고 적절한 조치를
직접 지시하고, 최종 결과가 나오면 부서별 업무 합리화 목표치를 부여하고
완료시까지 이를 독려, 평가하여야 한다. 최고경영자의 전폭적 지원을 받
지 못한 컨설팅은 최종 보고서 하나 달랑 받는 것 이외의 별다른 결과 없이
유야무야 끝나버리고 만다.
다섯째, 물류합리화와 관련된 여러 부서의 의견을 충분히 수렴하여 컨설턴
트에 제공하여야 한다. 그럼으로써 결과물의 질을 높일 수 있고, 사후에 발
생할지도 모르는 내부적 혼란을 방지할 수도 있다. 예를 들어 주문을 받아
라인에 투입하는 원칙이 분명하지 않아서 담당자가 친한 영업사원이나 주요
고객의 긴급주문을 수시로 끼워 넣는다고 하면 다른 주문의 납기를 맞출
도리가 없다. 납기지연의 대표적 원인이다. 이 경우 생산일정을 잡는 원칙
이 뭐냐 물으면 설명이 복잡할 것이다.
이런 복잡한 상황이나 원칙을 글로 적어 컨설턴트에 전달하면 상황을 비교
적 빨리 이해할 수도 있고, 적절한 대안을 제시할 수도 있다. 이를 여러가
지 이유로 회피하면 컨설턴트 나름의 교과서적인 원칙을 세울 테고, 회사의
영업방식과 맞지 않는 결과가 나올 수 있다. 나중에 그 결과는 쓰지 못하
거나, 아니면 실행으로 옮기는데 진통이 따르게 마련이다. 원자재 재고가
많은 듯 하여 무조건 반으로 줄이라는 식의 답을 도출할 경우 결품의 위험
이 생기기도 한다. 구매선이나 구매방식에 따라 피치 못하게 재고를 안고
있어야 할 경우가 있는 만큼 구매담당자의 설명을 자세히 들어야 타당한 개
선안을 도출할 수가 있다.
여섯째, 노력을 집중하여 단기간에 컨설팅이 끝나도록 유도해야 한다. 기간
을 적당히 늘여 잡으면 일을 진행하기는 수월하겠지만 그동안 컨설턴트도
사내 각 부서의 이해관계나 애로사항에 적당히 동화되어 타협적인 개선책을
내어놓을 가능성이 있다. 기간이 길어질 경우 컨설팅 비용이 많이 드는 단
점도 있지만 이는 부차적인 문제이다.
마지막으로, 물류문제는 회사의 전 부문이 공동으로 해결할 문제이다. 수주
에서 납품에 이르는 전 과정에 낭비와 비효율 요소가 산적해있다. 따라서
어느 한 부분에 치우친 지엽적인 개선이나 최적화가 결코 답이 될 수 없음
을 인식해야 한다. 진정한 전사적 최적화는 원자재 구매선으로부터 고객까
지를 하나의 선상에 올려놓고 고려할 때 가능하다. 아무리 내부합리화를 해
도 고객으로부터의 수요가 불확실하게 흔들리면 재고가 쌓이게 마련이고 납
기 또한 늦어진다. 이런 이유로 얼마 전까지 물류는 ERP(전사적 자원관리)
로 잡는다고 했다가 요즘은 SCM(공급사슬관리)으로 잡는다고 얘기를 바꾸고
있다. 따라서 물류효율화를 위한 컨설팅도 지엽적인 개선이 아니라 SCM 체
제를 구축하는 전초작업으로 인식해야 하고, 그 목표 또한 그러한 맥락에서
설정해야 한다.
컨설팅을 받으면 여러가지 복합적인 문제를 입체적으로 해결할 수 있을 것
이라고 막연하게 기대해서는 안된다. 컨설턴트가 주는 답은 회사가 제공하
는 Input의 범위를 넘지 못한다.
(아주대 경영대학 교수 sjnoh@madang.ajou.ac.kr)