[ 한국표준협회, 물류혁신사례발표회 개최 ]

지난달 4일 한국표준협회는 협회 3층 강의장에서 물류혁신사례발표회를 개
최했다.
이날 세미나에서는 오전에 특별세미나로 이용우 토로스물류(주) 대표이사의
「IMF시대에서의 물류관리전략」강의가 이루어졌으며, 오후에는 「엑소후
레쉬 생식품 물류공동화 사례연구」와 「CJ GLS의 제3자물류 혁신사례연구
」, 「광동제약(주)의 판매물류합리화 사례연구」발표가 이어졌다.
다음은 이날 발표된 사례발표의 요약내용이다.

■엑소후레쉬 생식품 물류공동화 사례연구
-권영길 엑소후레쉬 차장-

엑소후레쉬의 취급상품은 생식품과 유제품 등의 냉장제품과 F/F전제품 및
빵류를 포함한 정온제품. 대상매장은 수도권 편의점 1천5백개 점포이다.
엑소후레쉬는 물류센터 공동이용, 물류정보시스템의 공동구축 사용 등을 사
업방향으로 그간 냉장, 정온 생식품을 공동취급하는 다메이커, 다품목, 다
체인본부, 다점포 대응형 공동배송센터 운영 시스템을 정립했다.
구체적으로 물류개선을 위해 전 배송사원에게 핸디터미널을 지급하여 점포
도착 시간의 과학적관리를 꾀했으며, 제품 품질관리의 철저를 기하기 위해
물류센터에 냉동기와 난방기를 겸비하고 사전피킹으로 납품시 차량개방시간
을 최소화하였다.
또한 완벽한 정보시스템의 구축으로 8개체인 전체로 전자거래를 확대하였으
며, 제3자물류회사로의 면모를 확고히 하기 위해 완벽한 정보시스템 구축에
도 노력을 기울였다. 이와함께 SCM과 ECR의 추진으로 배송, 납품, 매출확정
업무를 개선시키기도 했다.
이런 운영과정에서 겪은 애로사항이라면 우선 초기투자비용의 과다와 비슷
한 국내사례의 미약, 유통거래 관례의 상이, 참여사간 기업문화와 제도의
차이, 물량확보 곤란 등을 들 수 있겠으나 참여사간 경영진의 확고한 추진
의지와 통합전 철저한 환경분석만 이루어진다면 큰 무리는 없을 것으로 보
여진다. 동시에 성공적인 사업안정화를 위해서는 별도 경영목적 수행을 위
한 별도법인화나 과도한 모방 지양도 반드시 수반되어야 하는 요건중의 하
나이다.
한편 엑소후레쉬는 향후 백화점, 슈퍼마켓 공동배송을 확대해나갈 방침이며
지방권 공동배송도 추진중에 있다.

■제3자물류 혁신사례연구
-민병규 CJ GLS(주) 이사-

CJ GLS의 물류혁신 내용은 크게 주문·재고관리 부문과 물류거점관리부문으
로 나눌 수 있다.
주문·재고관리 부문에서는 고객주문센터를 통해 주문통합화를 통한 효율향
상 및 주문관리 정보화 가속을 꾀하고 있으며, 물류컨트롤센터를 통해서는
재고관리 전문화·통합화를 통한 획기적 재고감축 및 서비스향상과 자동재
고보충시스템을 운영하고 있다. 또한 재고발생 요인별관리를 통한 개선의
포인트제공 및 개선의 결과가 재고감축으로 나타나는 과학적 재고관리 기법
을 운영하고 있다.
한편 물류거점관리 부문에서는 24시간 운영체계와 크로스도킹시스템, 최적
거점수 및 위치를 산정하여 기능별로 차별화된 거점운영을 하고 있다.

■판매물류합리화 사례
수주에서 출하업무 프로세스 개선/재고관리효율화
-강희창 광동제약(주) 차장-

1998년 3월부터 9월까지 7개월간 추진된 광동제약 물류혁신은 현상조사 및
분석에 2개월, 문제점 및 개선방향 검토에 2개월, 개선 구체안 검토에 1개
월, 개선사항 시행 및 Follow-Up에 2개월의 시간이 소요된 사업이었다.
사업을 추진하기 이전 광동제약의 물류특징 및 문제점을 살펴보면, 재고가
비수기인 7,8,9,10월에 상대적으로 집중되었으며 97년 평균 재고회전일수가
약 31일로 96년의 22일에 비해 40% 증가된 상태였다. 또한 재고의 효율적
관리를 위한 지표설정이 미흡한 상태였으며, 재고에 대한 시점 관리보다는
결과 중심의 수작업에 의한 수불관리 수준에 머무르고 있었다.
한편 물동량의 경우 계절변동이 매우 뚜렷하여 성수기의 최대 물동량과 비
수기의 최소 물동량 차이가 약 2배에 달했다. 이에따라 성수기와 비수기에
대한 배송차량 및 배송인원의 적정화 노력이 필요한 상태였다.
또한 수주관리의 경우 월중 중순경과 월말 시점에서 다른 평일에 비해 약 2
∼3배 주문량이 급증하며, 일별 출하량은 영업실적 평가시점의 주문량에 관
계없이 골고루 이어지고 있었다. 아울러 배송요구일자의 불명확으로 물류부
문의 배송능력과 일선 영업부문의 주문요구와의 불일치가 일어나고 있는 상
황이었다.
이에따라 광동제약은 우선 수주에서 출하업무까지의 프로세스 리엔지니어링
을 단행했다.
목표는 고객으로부터 받은 주문이 신속, 정확하게 친절한 서비스로 배송되
는 것으로 설정하여 주문입력의 신속화, 지점에 대한 권한부여 및 책임경영
체제 구축, 고객의 배송요구사항 만족, 배송계획 및 실적관리, 주문량의 평
균화, 제품재고의 철저한 시점관리를 구체적으로 실행에 옮겼다.
또한 주문마감시간의 설정, 고객의 배송요구일자 관리, 배송계획의 전산화,
배송계획 리스트 및 피킹리스트의 자동발행, 배송실적 관리의 데이터베이
스화, 주문 및 배송관련 전산시스템화, 제품재고의 시점관리 가능 등 주문
처리 및 실적관리의 전산화도 이뤄냈다.
한편 재고관리 효율화를 위해 전사차원의 재고정책을 수립하고 전사원의 재
고에 대한 인식 및 교육을 실시했다. 특히 재고관리의 효율화를 위해 ABC분
석에 의한 제품의 등급관리 및 관리방안을 수립하고, 정리품목을 선정하여
처리하였다.
또한 이러한 추진과정을 거쳐 이루어진 물류개혁에 대한 Follow-Up내용을
살펴보는 기간도 가졌는데 이 과정을 거쳐 전반적인 물류의 중요성과 필요
성은 인식하고 있으나 각 부문의 이해관계로 인하여 유기적인 시행이 잘 안
되는 부문이 있는 것을 발견할 수 있었다. 또한 프로세스 리엔지니어링에
대한 거부감이 발생하는 부분도 있음을 알 수 있었으나 이것은 홍보 및 교
육의 실시로 상쇄해나가야 할 부분으로 여겨진다. 동시에 수요예측, 주문접
수 및 처리, 수배송계획, 재고관리, 생산계획 등의 전문분야에 대한 전문지
식의 결여라는 문제점 역시도 지속적인 학습 및 교육의 필요가 대두되는 부
문이라 하겠다. 또한 전사적차원의 접근방식의 부족은 총비용적인 차원의
접근이 필요한 부분이라 여겨진다.
이런 문제점을 감안하여 향후 광동제약은 물류혁신 추진과정에서 제시된 사
항에 대하여 경영진의 지대한 관심과 전직원의 지속적인 노력으로 새로운
업무 프로세스 또는 정책이 정착되기까지 향후 6개월∼2년정도의 기간이 소
요될 것으로 여겨지며, 이를위해 구체적으로 전문가에 의한 지속적인 지도
관리와 함께 혁신TFT를 운영할 계획이다.