[ 경영혁신의 전략시리즈 ]

5월호에 실린 첫번째 글에서는 기업에 대한 리스트럭처링 압력으로 작용하
는 시대적 요구 네가지(글로벌라이제이션 및 전략적 제휴에 대한 압력, 지
속적 적응능력의 필요성, 인적/문화적 이슈에 대한 이해 및 관리의 필요성,
단순화의 필요성) 및 리스트럭처링 방법론에 대해 살펴보았다. 이번 글에
서는 성공적인 리스트럭처링을 하기 위한 핵심요소 6가지를 알아보고자 한
다.
리스트럭처링을 성공으로 이끌기 위해서는 효과적인 리스트럭처링 방법론을
활용하는 것이 중요하다. 에이티 커니는 연구조사 결과 성공적인 리스트럭
처링을 위해 경영진이 지켜야 할 6가지 원칙을 파악했다.

1. 일이 일어난 다음에 대처하지 않고 항상 일어날 일을 예측하고 대비한다
.
선진기업은 다른 기업보다 먼저 행동하고 산업의 룰을 만드는 선도역할을
수행한다. 그렇지 못한 기업들은 리더가 정한 룰을 따르고 새로운 표준을
도입하는데 대부분의 시간을 보내거나 변화에 발맞추지 못하고 구시대적 관
행을 그대로 유지함으로써 경쟁에서 뒤처진다. 과거 중심적인 경영을 고집
하는 기업들은 위기를 맞게 되고 리스트럭처링을 할 수 밖에 없는 상황에
처하게 될 것이다.
선진기업은 이와 같은 위기 중심 접근법을 거부하고 항상 시장이나 경쟁 상
황의 변화를 예측하여 대비책을 마련하거나 스스로 변화를 창출한다. 이들
기업은 또한 잠재적 이슈가 확대되어 겉잡을 수 없는 상태에 이를 때까지
기다리지 않고 미리 해결함으로써 피해를 최소화한다. 그렇게 함으로써 절
박한 상황에서 어쩔 수 없는 선택을 해야 하는 상황을 유발하지 않고, 여유
있게 최선의 대안을 찾을 수 있게 된다. 이같은 경영철학은 조직 전체에 확
산되어야 한다.
리스트럭처링의 성공여부는 기업의 어떤 상태에 처해있는가와 크게 관련되
어 있다.
기업이 위기상황에 처해있을 때 그 위기가 크면 클수록 도약을 위한 창의
적 방법을 도입하거나 실천에 옮길 수 있는 전략적 자유는 줄어든다. 극한
상황에서 리스트럭처링을 실행할 경우 경영진은 그저 시간을 벌거나 그 후
에 있게 될 근본적인 리스트럭처링을 위한 약간의 전략적 자유를 얻게 될
뿐이다. 이와 대조적으로 리스트럭처링에 성공한 기업은 전략적 자유를 극
대화하고 최적의 전략수행을 통해 리더가 될 수 있다. 이러한 자유를 유지,
확대하기 위해 지속적인 노력을 한다면 경쟁압력으로 인해 기업들이 위기
라는 감옥에 스스로 갇히게 되는 상황이 일어나지 않게 될 것이다.

2. 조직 구성원의 마인드를 변화시켜야 한다.
리스트럭처링을 성공적으로 실행하기 위한 열쇠 중 하나가 바로 구성원이
올바른 마인드를 가지고 있느냐이다. 만약 구성원들이 편협하거나 근시안적
인 마인드를 가지고 있다면 기업의 잠재력도 그만큼 적다고 할 수 있다. 구
성원들이 개방적이고, 객관적인 시각과 현재에 만족하지 않는 자세를 갖게
하기 위해 마인드를 변화시켜야만 리스트럭처링에 성공할 수 있다.
연구 조사 결과에 따르면 조사 대상 경영진들이 향후에는 리스트럭처링의
빈도가 잦아질 것이며 동시에 여러가지 이슈에 대응할 수 있도록 할 것이라
는데 동의했다. 예를 들어 리스트럭처링 결과가 가장 높은 조사 대상 기업
중 75%가 리스트럭처링 직전에 소유구조를 변경하거나 경영진을 교체했다.
그 결과 자연스럽게 외부인에 위해 리스트럭처링 프로세스가 진행되었다.
새로운 CEO는 보다 개방적이고 객관적인 자세로 기업의 현 상황을 평가하고
리스트럭처링 계획을 수립하였다.
그렇다고 해서 기존의 경영진들이 성공적인 리스트럭처링을 결코 할 수 없
다는 뜻은 아니다. 다만 새로운 인물들은 신선한 아이디어와 시각을 제공해
줄 수 있고 기존 체제에 대한 기득권을 갖지 않았기 때문에 객관적인 자세
를 견지할 수 있다는 의미이다. GE의 잭 웰치 회장은 구성원들의 마인드를
변화시켜 성공적인 리스트럭처링을 일구어 낸 대표적인 인물이다.
CEO의 리스트럭처링 마인드 중 가장 중요한 부분은 안주하지 않는 것이다.
현실에 안주하게 되면 위기를 맞을 수 밖에 없다. 안주하는 사이에 경쟁업
체는 한발 앞서가게 되고 소비자들이 다른 회사 제품이나 서비스를 찾게 되
며 능력 있는 인재들이 다른 직장을 찾아 떠나게 된다. 1980년대 후반 및 1
990년대 초 IBM이 직면한 문제도 바로 현실에 안주했기 때문에 야기되었다.

3. 명백한 비젼과 전략을 수립하라.
제대로 된 리스트럭처링 전략은 기업 회생 및 부흥에 크게 기여한다. 건실
한 리스트럭처링이란 명백한 전략 없이 문제가 발생할 때마다 땜질식으로
하는 리스트럭처링이 아니다. 연구 조사 결과 가장 우수한 성과를 나타낸
기업들은 장기적인 전략과 향후 성장 계획에 입각하여 리스트럭처링을 수행
한 것으로 나타났다.

리스트럭처링에 성공한 기업들은 보면 전략을 달성하고 명백한 계획을 수립
, 실행하는데 상당한 노력을 기울였음을 알 수 있다.

메르세데스 벤츠가 과거에 겪었던 어려움들은 많은 사람들이 동의하듯 포커
스가 부족한 데서 기인한 것이었다. 다시 말해 명확한 전략이 뒷받침하지
않았기 때문이었다. 그러나 최근 벤츠가 실시한 턴어라운드는 핵심 사업인
자동차 부문에 포커스를 둔다는 전략에 입각한 것이었으며, 따라서 그 좋은
결과를 얻을 수 있었다.
리스트럭처링을 위해서는 강력한 비젼에 입각한 전략을 수립하는 것이 첫번
째 단계이다. 그 다음 단계는 전략을 명확하게 구체화하는 작업이다. 고위
경영진들은 두가지 질문에 답해야한다. 리스트럭처링의 목표가 무엇이며 목
표가 달성되었다는 것을 어떻게 알 수 있는가. 선진 기업들은 전략적 의도
에 대한 정의와 이를 달성할 수 있는 구체적 행동을 정하는 일 사이에 연속
적인 피드백이 있을 수 있도록 한다. 이러한 피드백 과정을 통해 이론적으
로는 완벽하지만 실행할 수 없는 전략을 수립하는 것을 방지할 수 있다. 예
를 들어 “업계에서 세계 최고”가 되겠다는 목표를 설정한 기업이 있다고
하자. 이같은 목표는 전략적 의도가 매우 모호하다. 최고란 무엇을 의미하
는 것일까. 매출? 규모? 이익? 또한 세계란 무엇인가. 실제로 전세계 시장
을 의미하는 것일까. 아니면 선진국 시장만을 의미하는 것인가. 또한 모든
상품에서 최고가 되겠다는 건지 소수의 상품만을 의미하는 것인지도 알 수
없다. 이렇듯 모호한 목표로는 구체적 결과를 달성할 수가 없다.

전략을 재정의하고 구체화하는 작업은 현실적, 성공적 리스트럭처링의 초석
이 된다. 명확한 전략은 우선순위 결정 및 의사결정에 지침이 되는 프레임
워크를 제공하며 구성원들에게 방향성을 제시하고 기업이 나아가고 잇는 방
향을 알게 함으로써 자신감과 확신을 갖게 하고, 모든 조직 구성원이 같은
목표를 향해 노력할 수 있도록 한다.