[ 연재Ⅰ. 공급사슬관리의 필요성 ]

Ⅱ. 성공적인 공급사슬관리의 7가지 습관
Ⅲ. SCM 대 ERP

공급사슬관리는 상대적으로 새로운 개념이지만 사실은 물류의 논리를 확장
한 것이다. 물류관리가 주로 조직 내의 흐름을 최적화하는데 관련된 것이라
면 공급사슬관리는 내부통합 그 자체로는 충분치 않다고 간주한다.

전통적으로 모든 조직은 다른 조직과는 관계없이 독립적으로 존재하며 생존
하기 위해서는 다른 조직과 경쟁해야만 한다고 여겼다. 따라서 많은 기업에
서는 적자 생존이라는 다윈이즘이 기업전략의 바탕에 깔려 있다. 그러나 이
제는 이런 철학을 갖고 기업 상호 협력을 거부한다면 기업은 자멸의 길로
빠질 수도 있다. 여기에 공급사슬관리 사고가 존재한다.
공급사슬은 상류와 하류를 연결해 주는 즉 최종 소비자의 손에 제품과 서비
스 형태의 가치를 가져다 주는 여러 가지 다른 과정과 활동을 포함하는 조
직의 네트워크이다. 예를 들면 셔츠를 만드는 제조업자는 상류로 천을 짜는
방직업자를 거쳐 실을 만드는 방적업체에 이르고 하류로는 도매업자를 거
쳐 최종 소비자에게 이르는 공급사슬의 일부이다. 이 사슬내의 각 조직은
상호 의존적이라고 정의되지만 역설적이게도 전통적으로 서로 긴밀한 관계
를 유지해 온 것은 아니다. 공급사슬관리는 수직 계열화와는 다르다.
수직계열화는 보통 상류의 공급자와 하류의 고객을 소유하는 것을 의미한다
. 이것은 한때 바람직한 전략으로 여겨졌으나 최근에 이르러 점차적으로 ‘
핵심역량’에 기업은 초점을 맞추어 경쟁력을 배가시키고자 한다. 즉 차별
적 우위를 확보하고 있는 분야에 집중하고 그밖의 것은 아웃소싱을 통해 해
결하려고 한다. 과거 공급사슬상의 상류 공급업자나 하류 도매상의 관계는
협조적이었다기 보다는 적대적인 것이 보통이었다. 오늘날에도 원가절감이
나 이익의 개선을 위해서 공급사슬상의 파트너를 희생시키는 경우가 많다.
이러한 회사는 단순히 상류나 하류로 비용을 이전시킨다고 경쟁력이 향상되
는 것이 아니라는 것을 인식하지 못하고 있다. 모든 비용은 최종 시장으로
이동되어 결국 최종 소비자가 부담하는 가격에 반영되기 때문이다. 일류 선
진기업에는 이러한 전통적인 접근 방법의 오류를 인식하고 대신에 부가가치
와 비용감축을 전체적인 공급 사슬적인 관점에서 추구하여 자신들의 공급사
슬을 보다 경쟁적으로 만든다.
그들은 진정한 의미에 있어서의 경쟁은 개별기업 내 개별기업간의 경쟁이
아니라 공급사슬 대 공급사슬의 경쟁이라는 사실을 알고 있다. 지금 우리가
IMF 시대를 맞이하여 세계기업과 무한경쟁 상태로 돌입하는 시점에서 공
급사슬 관리를 통한 기업 경쟁력 강화는 선택 사항이 아니라 반드시 추구해
야 할 부분이다.

공급 사슬관리는 다음과 같은 면에서 전통적인 자재관리나 생산관리와 근본
적인 차이점이 있다.
·공급사슬을 하나의 실체로서 간주하고 공급 사슬상의 여러 부문에 대한
단편적인 책임을 구매, 생산, 배송, 판매 등과 같은 기능 부문에 구속시키
지 않는다.
·공급사슬관리는 전략적 의사결정을 요구하며 의존한다. ‘공급’이라는
것은 실질적으로 사슬상의 모든 기능의 공유된 목표이며 전체 원가와 시장
점유율에 미치는 영향 때문에 특히 전략적 중요성을 갖는다.
·공급사슬관리는 균형을 잡기 위한 메카니즘의 마지막 보루로서 이용되는
재고에 대한 새로운 접근 방법을 제시한다.
·공급사슬관리는 정보시스템에 대한 새로운 접근 방법을 요구한다. 즉 인
터페이스가 아닌 통합이 핵심이 된다. 이 부분에 대해서는 최근 기업의 전
사적인 지원 관리 패키지인 ERP를 도입하면 많은 문제가 해결되는 것으로
이해되고 있는데 ERP의 자생적인 진화로서 공급사슬관리(SCM) 패키지의 등
장과 향후 발전 방향에 대해서 3회에서 언급하도록 하겠다.

공급사슬관리는 공급자로부터 제조 및 배송을 거쳐 최종 사용자에 이르기까
지의 물품의 흐름을 대상으로 한다.
공급사슬관리를 향한 움직임의 배후에 이러한 모든 특징들과 기업 환경의
모든 과제들은 하나의 방향성을 갖는데 그것은 바로 최고 경영를 향한 것이
다. 오직 최고 경영자만이 공급사슬상의 상충되는 기능적 목표들을 조정하
고 균형을 잡을 수 있고 재고가 불가피한 불균형을 해결하는 메카니즘으로
서 적절한 역할을 하도록 할 수 있다. 물류관리자 역시 계속해서 중요한 역
할을 발휘할 것이지만 오직 최고 경영자만이 공급사슬관리의 중요성을 인식
할 수 있는 시야를 가질 수 있으며 이러한 새로운 접근 방법의 채택을 촉진
시킬 수 있다.
따라서 기업이 공급사슬관리에 대한 중요성에 대해 최고경영자가 인식을 분
명히 해야 한다. 최고 경영자에게 공급사슬관리에 대해 이해를 시키기 위해
서는 우선 협력관계와 업무실행의 중요성을 강조해야 한다. 경영은 전체 가
치공급 사슬에 걸쳐 자재, 정보, 자금 흐름의 완벽한 업무수행(Flawless Ex
ecution)과 기업 전략, 사람, 프로세스 그리고 기술의 상호 협력(Alignment
)에 대한 깊은 관심이 필요하다. 이 모든 일은 기업이 특별한 성장 전략 목
표를 달성하기 위해 행해져야 한다. 분명한 것은 적정한 협력과 완벽한 업
무 수행은 어렵다는 것이다. 이것은 전통적인 기능 중심의 사고에서 더욱
전체적인 공급사슬조망으로 관념의 전환이 필요하다. 사고의 전환을 정확하
게 행한 기업은 공급사슬경영이 지속적인 경쟁적 우위를 제공하게 된다. 그
이유는 이것은 쉽게 복제하기가 매우 어렵기 때문이다. 공급사슬관리를 성
공적으로 달성한 기업은 동종 산업에서 더욱 강력한 위치를 갖게 한다.
포츈 5백대 기업 중 많은 기업들이 공급사슬관리를 실천하기 위한 중요한
도전으로 새로운 SCM정보시스템을 설치하거나 조직내에서 물류관리기술을
향상시키는 것으로만 보고 있지 않다. 오히려 공급사슬관리를 실행한다는
공약이나 리더쉽을 보다 촉진시키는 것을 중요시하고 있다. 최고경영자는
리더쉽과 목적, 평가 그리고 보상 등의 공조를 통해 위로부터의 변화를 유
도하는 것이 필요하다는 점을 강조한다. 기능별 우수성 추구의 과거 사조로
부터 공급 사슬관리로 이동하기 위해서는 최고 경영자는 통합 공급사슬관리
(계획-구매-제조-이동-판매)가 얼마나 고객을 감동시킬 것인가를 이해해야
만 한다.
목적은 고객에게는 중요하지 않을 지도 모르는 기업 내적 기능을 최적화하
는 것이 아니라 고객의 총가치방정식의 최적화라는 점을 주지해야 한다. 이
러한 가치사슬은 서로 중첩되고 통합 프로세스를 통해 수행되며 공급자와
소비자의 가치사슬에까지도 확장된다. 예를들어 더욱 더 전체적인 관점으로
보면 주문처리는 단지 주문을 받아 제품을 배송하는 것 이상의 임무라는
점이다. 주문처리(Order Fulfillment)라는 업무는 소비자의 니즈를 감지하
고 정확한 제품을 소비자의 니즈에 부합되도록 정확한 장소에 정확한 시간
에 가용하도록 명확하게 책임을 지는 업무이다. 따라서 책임, 목표, 평가,
보상 등은 고객과 연계되어 있고 기업 성장 전략과도 연계되어 있는 상호
기능(Cross Functional)과 End-To-End 프로세스 목표들을 반영시킬 필요가
있다. 지금까지의 경험으로 보면 최고 경영자는 이런 수준의 협력관계와 업
무 수행을 달성하기가 매우 어렵다는 것을 쉽게 인지한다. 많은 최고 경영
자는 따라서 공급사슬 관리의 중요성을 인지하고 나면 이 문제를 해결하기
위해 가장 유능한 관리자를 지목하여 공략시키며 조직 내 공급사슬관리를
성장 도전으로 간주하고 변화 노력을 주도해야 한다는 점이다.
공급사슬관리 개념의 발전은 기업 내부적으로나 상호적으로 경영 방법에 대
해 중요하고도 기본적인 변화를 탄생시키고 있다. 미국이나 일본 등 선진국
의 앞서가는 기업에서는 과거 수년에 걸쳐 여러 산업 부문에서 공급 사슬관
리를 실현하기 위한 몇 가지 선도적인 방법을 개발했다. JIT 생산방식, QR(
Quick Response), ECR(Efficient Consumer Response), VMI(Vendor Managed
Inventory), CRP(Continuously Replenishment Programs), EC(Electronic Co
mmerce) 등이 바로 선도적인 방법들인데 이 모든 것들은 하나의 공통된 목
적을 갖고 있다. 그것은 바로 통합 공급사슬관리를 효율적으로 하는 것이다
.

공급사슬관리를 위한 비즈니스 모델은 부서간, 부서내, 조직간 존재하고 있
는 장벽들을 제거할 수 있는 정형적인 일련의 프로세스로 디자인을 해야 하
는 것이다. 최고 상위 수준에서 공급사슬관리는 계획(Planning), 실행(Exec
ution), 평가(Measurement) 세가지 주요 핵심 프로세스에 초점을 맞추어야
한다. 과거 수십년 동안 기업은 재화와 서비스의 실질적인 이동과 공급을
설명할 수 있는 시스템과 방법론인 실행(Execution)과 재무적 업무 평가(Fi
nancial Measurement)에만 초점을 맞추어 왔다.
이러한 전통적인 업무는 주문 처리, 재고 통제, 생산과 구매 등을 기초로
한 업무들을 포함한다. 실행시스템이 기업에 성공적으로 구축된 후 다음 세
대는 MRP2의 출현이었다. 계획이라는 관점이동을 처음으로 시키는 계기가
된다. 즉 정확한 제품을 정확한 장소에 정확한 시간에 반드시 갖다 놓는 프
로세스를 수립하게 된 것이다. 그러나 오늘날은 계획 프로세스를 사업 유니
트간 전체 공급사슬에 걸쳐 확장을 해야 하는 시점에 놓인 것이다. 이것이
바로 공급사슬 관리로 인지되는 것이다. 비즈니스 프로세스 관점에서 보면
계획, 실행, 평가의 세가지 프로세스는 모든 조직에서 정도의 차이는 있지
만 상호 연관을 갖게 된다. 사실 우리가 오늘 직면한 문제들은 어제 직면한
문제들과 다르지 않다.
재정적 목표는 부가가치 프로세스를 최대화하고 원가를 절감하고 낭비요소
를 제거할 수 있도록 유도하는 것이다. 서비스 수준 목표 또한 고객이 원할
때 원하는 장소에 고객이 바라는 것을 제공하는 것이다. 변화한 것은 전체
공급 사슬에 걸쳐 정보를 공유할 필요성이 매우 증대했다는 것이다.
몇몇 우량 기업은 이미 이와 같은 체계를 갖추고 세계 시장을 누비고 있다.
따라서 이와 같은 공급사슬관리를 할 수 있도록 기업의 체계와 프로세스,
정보시스템을 구축하지 못하는 기업은 결국 경쟁력 우위를 유지 혹은 쟁취
하지 못하게 될 것이다.
공급사슬관리는 바로 지금 혹은 가까운 미래에 기업이 채택해야 할 표준이
다.