[ 유통기업의 전략적 제휴 확산 ]

공생적 마케팅 통해 시너지 효과

대한상공회의소는 최근 「유통기업의 전략적 제휴 활용방안」이라는 보고서
를 통해 기업간의 동반마케팅을 활용하는 방안과 사례를 제시했다.
이번 보고서에서는 국내 유통환경이 급변하면서 유통부문의 경쟁이 날로 치
열해지고 있어 향후 유통업체와 제조업체 사이의 성공적인 제휴여부가 유통
시장에서 중요한 경쟁 원천이 된다고 밝혔다.

유통분야에서는 같은 유통경로 수준에 있는 기업들이 자본, 생산, 마케팅
기능 등을 결합하여 각 기업의 경쟁우위를 공유하려는 공생적 마케팅 혹은
전략적 마케팅 연계를 통해 기업 경영의 시너지 효과를 높이고 있다. 제조
업체 입장에서는 판매현장의 최일선에서 소비자와 교감하는 유통업체가 취
득한 소비정보를 공유하고, 유통업체의 판매망을 이용할 수 있다.

제조·유통업간 제휴 늘어

이와 같은 제·판동맹을 비롯한 유통과 유통의 제휴, 구매-제조-유통기업과
의 제휴 등 유통분야의 다양한 전략적 제휴는 국내에서도 ‘가격파괴’ 또
는 ‘유통우위의 시대’가 진전되면서 그 중요성이 더해지고 있다. 주로 첨
단산업 분야에서 국제 또는 국내의 제조기업간에 수평적으로 많이 이루어지
던 전략적 제휴가 근래에 들어서는 제조기업과 유통기업간의 수직적 제휴형
태로 이루어지는 경우가 늘고 있다.
제조부문과 유통부문간의 전략적 제휴는 매우 다양한 형태를 띄고 있지만 E
DI, POS를 결합한 정보의 공유, 기능의 통합, 물류의 개선활동 등과 양자의
공동작업에 의해 고객에게 보다 만족을 줄 수 있는 상품을 기획하고자 하
는 팀 머천다이징이 그 대표적인 유형이다.
공업화 사회 이후에 공급과잉이 발생함에 따라 제조업체가 주도하는 시장형
태는 마감되고 소비자의 니즈가 주도적 역할을 하는 소비자 주권시대가 도
래하게 된 것이다. 이에 따라 소비자와 직접적인 접촉을 하는 소매업체 등
유통업체의 위상이 제고되는 한편 앞으로 소비자의 니즈와 가치기준에 부응
하지 못하면 살아 남을 수 없는 엄연한 현실 속에서 제조업체와 유통업체는
새로운 관계정립이 요구되고 있다. 즉 종전과 같은 지배와 종속, 대립적
관계가 아니라 대등한 입장에서 협력관계를 구축하여 화합 속에서 공존공생
의 길을 추구할 필요가 있다.

신시장 개척효과도 커

소매업-제조업간 제휴의 대표적인 성공사례는 월마트(Wal-Mart)와 피앤지(P
&G)의 경우에서 찾을 수 있다. 전자자료교환(EDI) 시스템과 같은 정보기술
의 도움으로 두 회사는 상품흐름을 크게 제고시켰고 재고회전율이 눈에 띄
게 개선되었다.
이같은 제조부문과 유통부문간의 전략적 제휴는 제판동맹, 공생적 마케팅,
소매상 주도의 협력, 도매상 주도의 협력, 수직적 유통경로, 공동물류, 자
기브랜드(PB: Private Brands) 상품개발 등이 대표적인 형태이다.
우선 제판동맹의 형태는 기업수준의 제판동맹과 업무수준의 제판동맹이 있
다.
기업수준의 제판동맹은 제조업자측의 상품개발, 생산기술, 품질관리 능력,
로지스틱스 등과 소매업자측의 상품기획 선별력, 소비자보호력, 판매력의
동맹을 의미한다. 또 업무수준의 제판동맹은 제조업자측의 로지스틱스와 소
매업자측의 소비자보호력, 판매력을 동맹한 것으로 볼 수 있다.
또 공생적 마케팅은 두 개 이상의 독립된 조직간에 각 조직의 마케팅 잠재
력을 개선시킬 의도로 자원 또는 프로그램을 결합하는 것으로서, 환경의 불
확실성을 흡수하여 안정적 운영의 기반을 마련할 수 있고, 다른 기업과의
경쟁에서 유리한 고지를 점령할 수 있으며, 새로운 제품이나 시장을 개척하
는 성과를 거둘 수 있는 개념이다.
소매상주도의 협력은 소매상협동조합을 들 수 있는데 이는 소매상의 자발적
인 동기에 의해 이루어진다. 소매상들은 자신만의 도매상(도매본부)을 소유
하고, 이를 민주적으로 운영한다. 그리고 이런 방식으로 운영되는 도매상은
조합의 소매상들에게 서비스를 제공하는 것이다.

가상기업은 이상적 모델

다음으로 도매상 주도의 협력은 독립적인 소매상이 홀로 유통기능을 수행하
는 것보다 경제적으로 제품과 서비스를 제공할 수 있다는 장점이 있다. 물
류공동화는 단독기업이 물동량을 증대시킬 때 느끼는 한계를 극복하기 위해
동종간에 혹은 이업종간에 전략적인 제휴를 통해 공동물류를 실현함으로써
복수기업, 업계, 지역 등을 뛰어넘을 수 기회와 가능성을 제공한다는 장점
이 있다.
자기브랜드상품은 유통업자가 개별적으로 개발한 것이기 때문에 독자적인
상품품질, 브랜드명, 마크, 로고, 포장 등을 가지고 있다. 지금까지 자기브
랜드는 약소 메이커에 생산을 위탁하기도 하고, 개개 소매 체인에서만 팔아
지명도가 높지 않아, 상품에 대한 신뢰감을 얻지 못해 큰 판매 성과를 올
린 곳은 없었다. 그러나 현재 가격파괴 흐름 속에서 자기브랜드는 소비자,
메이커, 소매업자에 대해서 상당히 바람직스러운 상품으로 위치를 굳히고
있다.
앞으로 기업간 제휴는 제조-판매동맹과 같은 수직적인 제휴가 주위를 둘러
싸는 형태로 진행될 것으로 예상된다. 개별기업이 분산 소유하고 있는 POS
정보, 재고정보, 상품정보 등 비즈니스 정보를 서로 공개하고 공유함으로써
마치 하나의 기업처럼 활동하는 가상기업(Vertual Corporation)이 앞으로
전략적 제휴의 가장 이상적인 모형이 될 것이다.
이상과 같은 성공적인 소매업-제조업간 전략적 제휴를 구축하기 위해서는
다음 사항에 각별히 유념하여 추진하여야 한다.

공존의 정신이 성패 관건

첫째, 기술적 역량과 자원이 필요하다. 즉 정보와 상품이 신속하고 신뢰할
수 있게 흐를 수 있도록 EDI, 바코딩, 스캐닝, 판매예측 등의 기술적 능력
이 뒷받침되어야 한다.
둘째, 제휴를 위한 최고경영자의 관심과 헌신이 필요하다. 성공적인 파트너
십은 쌍방 모두에게 시스템, 조직구조, 문화 등의 면에서 변화를 거쳐야 하
기 때문에 최고경영자의 절대적인 지원이 필요하다.
셋째, 제조업과 유통업이 서로 상대를 지배하려는 사고에서 벗어나 상호 능
력을 존중하고 활용하는 공존의 정신이 요구된다. 어느 일방의 논리가 아닌
유통 전체적인 최적시스템을 구축해 나간다는 발상이 필요하다.
넷째, 기업내 및 기업간의 협업을 위한 조직화가 충분히 이루어져야 한다.
목표를 공유하고 필요한 정보를 공유하여 이익을 함께 나눌 수 있어야 한다
.
다섯째, 물류비를 절감하기 위해서는 물류기술 수준이 높은 기업이 참가해
야 한다. 특히 제조업체, 도매업체의 재고보충방식은 POS데이터 분석과 수
요예측을 병행해서 상품보충량을 연속적으로 개선하는 것이 필요하다. 실수
와 낭비를 배제하고 저코스트로 상품보충을 할 수 있는 기술을 보유하는 것
이 성공의 요건이다.
여섯째, 상품의 카테고리관리 및 매장관리 등 머천다이징과 상품개발 기술
의 고도화가 필요하다. 카테고리 관리는 상품군의 포지셔닝을 명확하게 하
여 판매증가로 연결시키고, 카테고리별 판매동향에 의거하여 상품계획과 개
발을 하는 것이다. 또 이를 토대로 점포 레이아웃 및 외관을 바꾸는 매장관
리와 연결시켜야 한다.

역할분담은 명확히 하라

일곱째, 소비자 니즈를 기점으로 소비자에게 가치있는 서비스를 제공할 수
있는 최적 시스템을 제조업체와 소매업체가 공동으로 구축하여야 한다. 최
근 대형 소매업자의 구매력이 강화되고 소매업 주도의 상품개발이 가능하게
된 것은 소비자의 저가격 지향이라는 소비행동 변화에 기인하는 바가 크다
.
여덟째, 고품질 저가격 상품의 공동개발을 활성화하여 소비자가 느끼는 가
치를 높여주고, 상품의 가격인하와 기능·품질의 개선을 동시에 실현해야
한다.
이상의 제반 조건들을 어느 한 기업이 다 갖출 수는 없는 것이므로 제휴에
참여하는 기업들이 강점과 약점, 기회와 위협(SWOT) 분석을 통해 역할 분담
을 명확히 하여 시너지효과를 높힘으로써 경쟁우위를 확보할 수 있도록 할
것이다.