물류인 최영호가 말하는 物流와 人生

1. 내가 생각하는 SCM은 “배려하는 마음”이라고 생각합니다.

저는 SCM을 한마디로 표현한다면 ‘배려’ 혹은 ‘배려하는 마음’이라고 표현하고 싶습니다. 물류에 있어서 여러 단계의 공정이 있습니다. 이러한 단계에 있어서 앞 단계가 뒷 단계를 생각하고 배려해줄 때 물류는 보다 잘 흘러갈 수 있다고 생각합니다.
내 일만 끝내면 된다고 하는 사고에서 벗어나, 그 다음 단계의 사람이 일을 처리할 수 있도록 여러 면에서 정리되어 일이 넘어간다면 굉장히 효율적으로 일이 진행될 것으로 생각합니다. 그와는 반대로 일을 엉망으로 넘겨준다면, 그리고 그러한 과정이 계속해서 반복된다면, 최종적으로 소비자에게 전달될 때에는 상당히 좋지 못한 결과로 나타날 것입니다.
‘늘 나보다는 남을 배려하는 마음’, 이러한 마음은 모든 분야에 다 적용되는 것이겠지만, 특히 물류의 흐름 즉 SCM의 관점에서 더더욱 절실하게 느껴지는 것 같습니다.

<일반적인 SCM의 개념>

SCM(Supply Chain Management) 공급망관리로 표현할 수있습니다. 물류의 모든 과정은 공급과 수요가 사슬과 같은 고리에 의하여 연계되어서 움직이고 있다는 의미이며, 이러한 연결고리의 흐름을 잘 관리하여 효율성을 높이고자 하는 것이 SCM이라고 할 수 있습니다.
이러한 내용을 구매, 생산, 물류, 판매 등의 단계에서 생각 할 수 있고, 협의의 물류라고 할 수 있는 물류센터 내 업무인 입고, 보관, 유통·가공, 피킹, 출고 등의 과정에서도 SCM을 해석할 수 있습니다. 이러한 것을 연구하고 분석하여 효과적인 솔루션을 찾아가는 것이 SCM에 대한 연구이고, SCM의 목적이라고 할 수 있겠습니다.

2. 삼성의 최고경영자는 물류인에서 나와야한다.
물류에서 대기업 최고경영자가
탄생하기를 바라며...

21세기 기업을 이끌어 갈 최고경영자는 어떤 사람이 적합할 것인가 생각했을 때, 감히 나는 물류에서 나와야 한다고 말하고 싶습니다.

물류에서 SCM이라는 단어가 중요하게 대두되고 있으며, 그 SCM을 실천하고자 많은 기업의 물류인들이 노력하고 있습니다. SCM은 바로 쇠사슬로 연결된 여러 회사들간, 여러 작업의 공정들을 합리적으로 연결·관리하여 최적의 물류생산성을 올리고자 하는 경영원리입니다. 물류에 있는 관리자들은 이러한 부서간의 관계, 공정간의 관계, 사람과 사람의 관계를 효율적, 효과적으로 운영 하고자하는 노력을 끊임없이 실천하고 있습니다.

21세기 초일류 경쟁시대의 최고경영자의 덕목으로 이러한 네트워크 관계를 효율적으로 실천해 나가는 것이 가장 중요한 요소가 아닐까 생각합니다. 앞으로 삼성을 비롯한 한국의 대기업에서 물류출신의 최고경영자가 많이 탄생되기를 기원합니다.

⇒ 어느 대기업의 유능한 물류직원과 함께 대화를 나누면서 그가 40대 이후의 명예퇴직을 걱정하는 말을 하기에, 나는 그에게 “당신은 그러한 것을 걱정하는 것 보다 그 회사의 최고경영자를 꿈꾸며 매진하는 것이 바람직하다”고 이야기했다. 진정 물류에서도 유능한 CEO가 많이 탄생되기를 바라는 마음으로 대화를 나누었습니다

3. BPR없는 ERP는 실패의 지름길이다.

최근 몇 년 사이 업계에서 ERP를 도입한 업체들이 많이 있습니다. 특히 유럽에서 들어온 SAP라는 ERP는 삼성전자를 필두로 많은 업체에서 사용되어지고 있습니다. 그러다 보니 너나 할 것없이 그러한 분위기에 편승하여 ERP를 도입하려는 경향이 없지 않아 있다는 것을 알게 되었습니다.

단순히 독일에서 유명한 석학이 만든 프로그램이라는 것 하나만으로 비싼 컨설팅비까지 들여가면서 ERP를 도입하는 업체들이 없지 않아 있는 것 같습니다. 실무자의 의견이 전혀 반영되지 않은 차원에서 컨설턴트의 일방적인 방향에 의해서 이루어지고 있지 않는지 반성해 볼 필요가 있다고 생각합니다.

어느 모기업에서 ERP 도입을 고민하는 물류센터장을 만난 적이 있습니다. 그 회사 경영진에서 SAP라는 ERP를 일방적으로 도입하여 쓰고있는데, 이전 보다 많은 불편과 문제점을 안고 있었습니다. 그런데 이러한 문제가 ERP프로그램의 문제가 아니라 혹시 자신의 능력부족으로 잘 활용하지 못해서 오는 결과가 아닌지 고민하고 있었습니다. 현장의 목소리가 정확히 반영되지 않은 ERP는 SAP가 아닌 그 어떤 훌륭한 프로그램일지라도 그 회사에 도움을 줄 수 없습니다.

ERP가 성공하기 위해 가장 중요한 것은 90년대에 유행했던 BPR을 정확히 실시해야하는 것입니다. BPR(Business Process Reengineering)이 시대에 뒤떨어지는 과거의 유산은 결코 아닙니다. 도요다자동차는 일본의 장기적인 불황 속에서도 대표적인 성공기업입니다. 그 기업은 아직도 간판시스템이라는 수작업 시스템으로 운영되어지고 있습니다. 비록 화려해 보이지는 않지만 그들은 아직도 간판시스템을 중심으로 끊임없는 BPR을 실시해 나가고 있습니다.

BPR을 통하여 각 부서의 업무를 충분히 연구하고 토론하여 문제점을 발굴해나가는 과정이 가장중요한 점이라고 생각합니다. 그러한 BPR의 성과를 바탕으로 ERP를 도입하였을 때 성공적인 ERP를 도입할 수 있는 것입니다.

반대로 제대로 된 BPR을 한 번도 실시하지 않고 외부 컨설턴트에게 우리 회사의 업무를 맡기게 된다면 그것은 너무나도 바보스럽고 무지한 일일 것입니다. 아무리 싸구려 토종 ERP라 하더라도 BPR이 충분히 이루어져서 거기에서 나온 성과를 바탕으로 다음 단계인 ERP를 진행을 한다면, 그것은 무조건 성공적인 ERP의 도입으로 이어지게 됩니다. 아직도 현장을 무시하고 유명한 것이라면 무조건우리 회사에도 도입하면 된다고 생각하는 회사의 경영진들이 많이 있다는 것이 서글픈 현실입니다.

“돈이면 다라고 생각하는 시대는 이미 지났습니다."