중소기업 정보화망 도입, 아직 딴나라 얘기?!

판매/자재·생산·원가관리 등 자재 및 재고현황 파악 용이
경영진의 노력 등 CEO 변화의지가 무엇보다 필요
“IT(Information Technology)가 세상을 지배한다.” 국내 모 CF에도 나온 이 말은 정보화시대의 특성을 한마디로 대변한다. 1983년에 이미 세계 33국과 연결하는 국제 공중정보통신망이 국내에 도입됐지만, 본격적으로 기업이나 개인에 인터넷이 도입된 시기를 따져보면 불과 10년이 안 지났다. 이 짧은 시기에 인터넷은 이미 우리사회의 비즈니스, 문화 등의 키워드로 자리잡았다. 전자상거래란 단어가 기업들 간에 활발하게 사용된 것이 1990년대 중반이후부터로 본다면 인터넷으로 대변되는 IT산업의 성장력은 정말 놀라움의 경지를 넘어서 경외의 지경에까지 이른다.
우리나라는 정보화 보급율 1위의 정보선진국가로 널리 인식되고 있다. 마이크로소프트사가 자사의 제품판매 전망과 미래의 프로그램 발전 동향 등을 우리나라의 시장에 제일 먼저 대입시키는 경우를 보더라도 이 말에는 어느 정도 일리가 있다. 그러나 사실 이 얘기는 결국 일반론적인 얘기일 뿐, 우리 주위에서의 정보화, 즉 IT의 산업 보급률은 그리 높지 않다는 것이 현실이다.
특히나 유통·물류업계 관계자들을 만나 이야기를 나눠볼 때마다 우리나라를 소위 ‘정보화대국’이라고 부르는 식자(識者)들에게 왜 우리나라를 ‘정보화강국’이라고 부르는 지 꼭 한 번 따져 묻고 싶다. 그러나 정보화의 길은 그리 멀지만은 않다. ‘IT라고는 하는데 꼭 필요한 거야? 영업만 잘되면 그만이지?’ 하는 사장님의 정보화에 대한 일반적인 인식은 그야말로 일반적이다. 그러나 이러한 인식도 결국은 정보화를 몰라서 못하는 것이지, 아는데도 ‘나랑은 상관없어’ 하는 ‘오불관’형은 아니기 때문이다. 기업 정보화의 일반적인 현상들, 장애요인들 그리고 정보화 추진배경의 필요성과 기업에 정보화가 미친 영향 등을 신 철 아이티씨지(주)* 대표의 중소기업 정보전략계획 상공회의소 발표를 토대로 정리해보고, 기업의 실제 성공사례를 들어 어떻게 폭넓게 물류·유통업계에까지 정보화가 이용되는지 한 번 살펴보자.

기업정보화, 그 험난한 여정

신 대표의 정보전략계획에 의하면 기업정보화의 장애요인들로는 크게 세 가지를 꼽을 수 있다. ▲적은 정보화 투자예산(정보통신부 권고 매출액 대비 정보화 투자비율-1.5%<중소기업:0.76%, 공기업:1.1%, 미국:2.4%>) ▲직원들의 무관심 ▲ 기술적인 문제가 바로 그것인데, 기업정보화 구축의 기본이 경영전략을 실천하기 위해 IT전략의 활용이 필수인 점을 감안하면 이는 CEO의 변화의지가 무엇보다도 필요함을 역설한 표현이다. 기업정보화에 IT전략이 없는 경영전략은 추진되기 어렵기 때문이다. 과거에 단순반복 업무 자동화, 작업시간 단축 및 정확한 데이터 산출에 중점을 뒀다면 경영전략을 지원하고 정보시스템을 경쟁무기로 활용하며 업무혁신 및 고도화에 다가서는 것이 바로 기업정보화의 길이다. 굴뚝산업사회에서 지식과 정보가 중심이 되는 지식정보화 사회로 전이되는 사회현상에 따라 패러다임의 전환이 필요하고, 시간과 공간의 개념을 초월한 전 세계의 네트워크화로 인한 무한경쟁시대가 도래했다는 글로벌화(Globalization), 무한경쟁시대가 기업 정보전략의 나아갈 바를 밝혀주는 듯하다. 정보화는 선택이 아닌 필수 과목이다. 지식정보화 사회에서는 정보화가 기업생존에 절대적인 존재로 인식되고 있다. 또한 새로운 사업을 창출하는 기업경영의 핵심수단으로 인식됨은 물론, 기술적 요인보다는 경영적 차원에서 경영성과 향상에 기여하고 있다. 이러한 정보화를 최적으로 추진해 나가기 위해서는 중장기전략 계획을 수립하는 것 또한 중요하다.
정부지원의 중소기업 정보화 컨설팅 현황을 살펴보면 중소기업청이 중소기업 정보화 혁신 컨소시엄 사업에 뛰어들고 있고, 정보통신부가 중소기업 정보화 컨설팅 사업에 관여하는 등 정부가 중소기업대상의 ‘중소기업 정보화 컨설팅 지원 사업’의 일환으로 ISP(정보전략계획)를 수립·지원하는 사업이 활발히 진행되고 있다. 그렇다면 굳이 이러한 기업정보전략계획을 수립하는 추진목적은 뭘까? 기업정보전략 계획은 기업정보화 구축 이전에 전사정보화 마인드를 제고시키고, 경영 및 업무활동에 대한 이해가 증진돼 궁극적으로 IT가 경영성과 향상 및 조직경쟁력 강화에 기여할 수 있게 된다고 한다. 세부적으로 임직원 정보화에 대한 마인드가 개선됨으로써 IT와 경영과의 연계를 통한 기업경쟁력 강화에 대한 인식이 제고되고, 경영 및 업무환경에 대한 이해가 증진되어 내부 핵심역량 및 약점 요인 분석을 통한 개선기회가 도출된다는 것이다. 물론, 정보화 수준 및 추진 필요성에 대한 인식이 제고되어 정보화 수준평가 및 요구분석을 통해 기회요소를 도출시킬 수 있으며, 효율적 정보화 추진을 위한 마스터플랜(Master plan)을 수립함으로써 경영성과 향상을 위한 정보화 추진과제 도출 및 이행계획을 수립하는 데에도 도움을 준다. 앞서 말한대로 ISP수립 성공여부에는 CEO의 기대한 관심이 절대적으로 필요하다. 더불어 신 대표는 기업정보화 수립의 성공요인을 7가지로 ▲ 경영과 IT의 철저한 연계를 통해 통합에 의한 진단 및 분석을 실시할 것 ▲ 최고경영진 및 실무진의 적극적인 참여 및 지원을 유도할 것 ▲ 구축방법론에 의해 프로젝트를 체계적으로 진행할 것 ▲ 프로젝트에 대한 정의(목적, 범위, 투입지원, 산출물 등)를 명확히 할 것 ▲ 경험있고 유능한 컨설턴트를 활용할 것 ▲ 프로젝트 추진팀(TFT)은 IT와 현업에 정통한 직원 중심으로 구성할 것. ▲교육·세미나·워크샵을 적절히 활용하여 프로젝트의 위험을 최소화 할 것 등을 꼽았다.

무엇이 정보화에 요구되는가?

그렇다면 대기업도 아닌 중소기업에서 정보전략계획을 수립하기 위한 방법에는 어떠한 것들이 있을까?
신 대표는 기본적으로 정보전략계획 수립의 6단계를 제시했다.
1단계는 프로젝트에 대한 범위·일정·산출물 내역에 대해 고객과 협의 후 합의를 도출하고, 또한 현업 TFT(Task Force Team)를 포함한 프로젝트 수행조직을 구성, 수행계획서를 작성하고 착수회의를 통해 프로젝트를 공식적으로 시작하는 착수단계이다.
2단계는 조직의 경영 및 정보화 현안과 관련하여 조직 환경파악 및 이해를 도모하고, 프로젝트에 필요한 기초자료들을 수집, 검토, 분석하여 정보전략계획에 필요한 자료를 준비하는 환경분석단계이다.
3단계는 기업의 업무프로세스 및 조직을 분석하여 기업의 업무활동에서 필요한 정보를 수집하고 체계화함으로써 기업의 업무현황 및 문제점, 개선방안을 분석하는 업무분석단계이다. 4단계는 개선방안에 따른 필요기술을 선정하여 정보기술의 도입을 위한 최적의 솔루션을 선정하여 개선모형을 설계하는 정보 구조 정의단계이다.
5단계는 정보화 전략 수립의 단계별 목표에 맞춰 단계별 실행계획을 세우고 중장기 정보화 추진을 위해 필요한 각 단계에서 구축해야 될 정보시스템 별 비용을 추정하고 비용대비 효과에 대한 분석을 통해 정보시스템에 대한 투자의 타당성을 미리 예측하는 실행계획 수립단계이다. 그리고 마지막 6단계는 지금까지 수행한 모든 작업을 정리해서 경영진 및 임직원에게 그 결과를 보고하고, 프로젝트 검수과정을 거쳐 프로젝트의 모든 과정이 완료되는 시점이며 또 차기 프로젝트에 대해 RFP(제안요청서) 내지는 세부 추진계획을 작성하여 제출하는 종료단계가 그것이다. 한편, 노경하 아이티씨지(주) 수석컨설턴트는 구체적인 모기업의 정보화전략계획 수립단계를 일례로 제시해 기업정보화에 대한 이해를 도와준다. 우선 사례기업의 기업정보화 추진배경과 목적에 대해 노 컨설턴트는 경영패러다임 변화, 시장경쟁 심화, 정보기술 급변, 기업내부의 정보화 인식 제고 등 내·외부적 환경변화로 기업정보화의 방향 재정립과 실천적 정보화 계획 및 이행을 통한 기업 변화의 필요성이 고조되고 있다고 밝히고 추진절차는 중소기업을 대상으로 하므로 최적의 정보전략계획 수립을 위한 방법론인 아이티씨지(주)의 DIMS(딤스:Dynamic ISP Methodology for Small & Medium Enterprise)를 활용하여 단기간에 작업을 수행하여 최적의 ISP 보고서를 생성하는 방법을 썼다고 한다. 추진조직은 아이티씨지(주)가 정보화컨설팅을 추진하며 업무부문과 정보기술 부문의 프로젝트 팀으로 구성하여 현업팀의 지원하에 컨설팅을 수행했다. 일의 추진경과 설명으로 노 컨설턴트는 경영진 면담과 현업 인터뷰, 업무분석 조사서를 통해 현 업무 현황과 소요정보를 분석한 결과를 토대로 정보구조를 정의하고, 개략적인 실행계획을 수립하였으며, 또한 도출된 과제를 중심으로 구체적인 구축계획을 수립했다고 한다. 이것이 일반적인 기업정보화 구축의 일례이다. 기업정보화계획의 ISP와 더불어 ERP, 나아가 SMERP의 핵심은 IT이다.

중소기업 정보화 이제는 필수!

그간 수많은 기업들이 IT의 길에서 벗어나 있는 것처럼 보였고, 중소기업에게 업무의 IT도입은 그야말로 딴 나라의 이야기일 뿐이었다. 그러나 앞으로 2~3년 이내 전자상거래는 일반화된 기업간 거래방식이 될 것이고, 차후 소프트웨어의 호환성(표준화) 문제가 대두되리라 예상되는 이 시점에서 기업정보화망의 도입은(그 기업의 특성과 품목을 고려하더라도) 이미 대세다. 물류·유통업은 해당사항이 없다고 생각하시는 경영주는 이어 제시되는 실질적인 SMERP 성공사례를 눈여겨 읽어볼 필요가 있다. 그것은 선택의 문제가 아니라 필수이기 때문이다.
다음은 실제 기업들의
SMERP 도입 성공사례이다.

다양한 전자부품과 자재종류 관리
·회사명: 삼은전자(주)
·대표자: 이도영
·업 종: 기타 전자부품 제조업
·도입제품명: SMERP

삼은전자는 80년대 개인사업자로 시작하여 98년 설립되어 전자부품이나 자동차부품에 들어가는 각종 핀을 제작, 생산하는 업체로 제품과 자재 종류가 다양하여 재고·자재 파악 등에 어려움을 겪고 있었다. 특히 지난 1~2년 사이 업무의 복잡성 증가 등 안팎의 여러 요구가 겹치면서 새로운 정보시스템 환경이 필요하게 됐다. 이에 전산시스템을 도입하고자 여러 프로그램을 검토하던 중 회사업무의 통합관리에 있어 가장 적합한 SMERP를 도입하게 됐다. 삼은전자는 지난 2002년 11월, SMERP 사용교육 및 설치를 완료하여 인사/급여관리 프로그램을 시작으로 점차적으로 회계, 물류관리로 프로젝트를 확대 추진했으며, 전반적인 시스템을 구축하게 됐다. 특히 인사/급여와 회계관리에서 큰 효과를 거둬 판매/자재, 생산, 원가관리에도 이 시스템을 점진적으로 추진했다.
그 결과, 기존의 경우에는 자재 및 재고현황 파악이 불가능하였고, 제품과 원자재에 대한 정확한 재고를 알 수 없었던 데 반해 SMERP의 도입으로 인하여 자재, 재고, 수불관리를 자동으로 관리할 수 있음은 물론, 효과적이고 정확하게 제품과 원자재의 재고를 관리할 수 있게 됐다.
그렇다고 삼은전자가 SMERP를 선택하기에 앞서 느껴야 했던 부담감이 전혀 없었던 것도 아니다. 제품별 원자재 소요량, Loss율 산출이 어렵고, 제품이나 반제품의 생산이 여러 경로로 이루어지는 게 난점이었고, 특히 관리인원의 부족은 한계를 느끼기에 충분했다. 하지만 기존 업무에 대한 한계를 명확하게 실감하고 있던 터에 이 대표는 더 이상 선택을 미룰 수 없었다. 결국 삼은전자와 SMERP 컨설팅팀은 함께 문제점을 하나, 둘씩 개선해 나가게 되었고, 사전의 타 소프트웨어 사용 시 느꼈던 한계점들을 전 부서와 정보를 공유하며 해결하였다. 이렇게 도입된 SMERP는 삼은전자의 전 시스템 체계를 바꿔 놓았기에 추후 물류, 원가관리의 전모듈을 사용하여 각종 데이터를 활용, 전산화를 이룰 계획이라고.

다품종·다수량의 필기 문구류 관리
·회사명: (주)모리스
·대표자: 문재훈
·업 종: 필기 문구류 제조 수출
·도입제품명: SMERP

1997년에 설립된 모리스는 필기 문구류 제조업체로 99년에 ISO9002인증을 획득하고, 2001년에는 대통령상을 표창한 유망 중소기업이다.
모리스는 주력업종이 필기구인 만큼 현 문제점인 재고관리, 수출입 관리의 어려움과 다품종 다량생산으로 인한 관리의 어려움을 개선할 수 있는 소프트웨어가 필요했다. 또한 현재의 회사여건과 차후 유지보수 체계 등을 신중히 고려했다. 이후 여러 번의 검토과정을 거쳐 본격적으로 논의한 결과, 복잡하지 않고 현장직원이 쉽게 이해한 후 작업이 가능한 최적의 중소기업형 ERP인 SMERP를 선정하게 됐다. 이는 SMERP가 저렴한 초기투자 비용으로 최대효과를 거둘 수 있으며, 대한상공회의소가 공급하는 검증된 ERP이기 때문이기도 했다. 2002년 9월, 본격적으로 SMERP를 도입하기 시작하여 분석 및 설계, 구축, 시험운영을 거쳐 2003년 1월에 이를 구축 완료했다. 특히 물류관리부문에서 재고현황 파악이 불가능하여 거래명세서, 발주서, 세금계산서를 수기로 작성했던 기존 업무는 재고/수불 관리로 인하여 재고파악을 원활하게 할 수 있게 됐으며, 수기로 작성했던 모든 업무는 프로그램 상에서 출력, 발행할 수 있게 되었다. 생산·원가관리에 있어서는 늘 자재 소요량 및 발주량 산출 시 시간이 과다 소요되고 다품종·다수량·저단가의 제품이라 각 제품의 원가산출이 어려웠으나, SMERP로 인해 시스템에 의한 소요량 산출로 소요시간이 단축됨은 물론, 재고를 감안한 정확한 발주량을 산출하며, 각 제품별로 원가 산출이 가능하게 되었다. 또한 협력사관리 및 외주가공관리 또한 원활하게 이뤄졌다.
이렇게 뛰어난 성과를 거두게 된 배경에는 경영진의 숨은 노력이 뒷받침됐다. 정보화를 위한 과감한 투자로 ERP 단독 서버 등과 같은 네트워크 시설을 구비했으며 전직원에게 정보화 마인드를 고취시킨 노력은 단연 손꼽는 성공요인이었다.