[ (Focus Interview) 네트워크 경영혁명을 알고 싶다 ]

Interviewee: 이경상 고도컨설팅그룹 대표
Interviewer: 이명윤기자

기업 경영환경의 변화조짐이 급격하다.
각종 경영기법의 도입이 유행처럼 확산되고 있으며, 심지어 라이벌기업과의
전략적제휴까지 일종의 돌파구로 여겨지고 있다.
그러나 최근의 변화는 단순히 특정 경영기법으로는 해석이 곤란하다는 점에
서 기업을 당혹스럽게 만들고 있다.
전략적제휴와 JIT2, 물류공동화 등 신조류를 어떻게 해석할 것인가.
고도컨설팅그룹의 대표컨설턴트인 이경상씨는 이 새로운 파고를 네트워크
경영혁명으로 보고 있다.

Interviewer: 최근 기업간의 전략적제휴라는 말이 물류분야에서도 점차 모
습을 드러내고 있습니다.
특히 물류공동화를 비롯해 기업간 연계의 중요성이 새삼 강조되고 있는데
이러한 현상을 어떻게 해석해야 한다고 보십니까.

- 과거에는 경쟁이라는 수단으로 모든 사업을 봤습니다.
즉 경쟁우위를 어떻게 점할 수 있는가 하는가에 기업전략의 초점을 맞추었
습니다.
경쟁에서 상대를 쓰러뜨릴 것인가, 삼켜버릴 것인가라는 이분법적인 전략이
기본을 이뤘던 것이죠.
그 형태로 나타나는 전략도 수직적 통합이나 아니면 이업종으로의 사업다각
화가 전부였습니다.
이런 2가지 형태로 기업들이 대형화되어 왔는데 최근에는 협력이라는 개념
이 확산되고 있습니다.
다시말해서 경쟁할 것인가 협력할 것인가라는 시각에서 전략이 이뤄지고 있
습니다.

Global Resourcing 요구 확산

최근 기업에게 있어서 요구되는 것으로 범세계적인 능력이 요구되고 범세계
적인 경쟁우위 범세계적인 리소싱(Resourcing)이 요구되어 집니다.
과거에는 국내기업으로 부터의 부품획득이나 자원획득이 우선이었으나 이제
는 이런 것들이 통하지 않게 됐습니다.
또 글로벌 디스트리뷰션(Global Distribution) 즉 범세계적인 디스트리뷰션
능력이 요구됩니다.
문제는 이러한 능력을 일개기업이 가지고 있는 경우 별로 없다는 것입니다.
첫째 세계적인 조류가 너무나 빠르게 변화하고 있고 두번째는 이러한 모든
갖출만한 자본 력을 갖춘 기업이 별로 없다는 것입니다.
세번째는 기술의 취약성으로 인한 제약입니다.
또하나는 비효율성이 조직내에서 범람한다는 것입니다.
첫째 제품이 현재 다기능 다품종 다빈도를 요구하는 것으로 변화하고 있다
는 것입니다.
기능이 다양한 것을 원하고, 즉 기능이 점점 복잡해지고 있다는 것입니다.
기능이 다양해지다 보니까 R&D의 비효율이 발생하게 되고, 다품종화되다 보
니까 생산의 비효율이 생기고, 다빈도의 배송을 요구하다보니 유통의 비효
율이 발생하는 것입니다.
조직이 이제까지의 형태로는 이러한 패턴을 도저히 따라잡을 수 없게 된 것
입니다.
세번째 새로운 시장이 나타나게 됩니다.
일렉트로닉 마켓(Electronic Market)과 같은 것을 말합니다.
일렉트로닉 마켓의 특징은 완전히 정보로만 승부한다는 것입니다.
이것은 기존의 거점을 가졌다는 장점이 완전히 사라졌다는 것입니다.
예를들어서 기존의 증권회사들의 싸움은 지점을 누가 많이 가지고 있는가
어떤 목에 자리잡고 있었는가 하는 것이었습니다.
은행 역시 싸움은 거점 싸움이었습니다.
그러나 이제는 PC통신, 인터넷이 등장함에 따라 거점을 많이 가지고 있는
것이 오히려 장애가 됩니다.
이런 관점에서 기존의 거점에 대한 인식의 달라져야 한다는 것이죠.
이처럼 기업의 생존의 기본틀이 바뀌었기 때문에 기업의 전략도 바뀌어야
합니다.
어떻게 바꿔야 하는가.

고객중심의 전략 수립해야

기업전략이 과거에는 경쟁 또는 M&A(기업합병)였습니다.
그리고 기업이 제품중심의 바운더리를 설정해서 제품중심적으로 전략을 꾸
려왔던 것입니다.
그렇기 때문에 지배할 수 없는 자는 M&A한다라는 전략이 수립될 수 있었습
니다.
지금은 나는 모든 것을 가질 수없기 때문에 핵심역량(Core Confidence)만을
가진다라는 것입니다.
핵심역량 이외의 것은 남들과 협력한다는 생각을 가지는 것입니다.
경쟁할 것인가, 협력할 것인가, 획득할 것인가라는 3분법이 여기서 등장하
는 것입니다.
이러한 이유 때문에 예전에는 기업간에 연결되는 것에 대해 막았습니다.
그러나 이제는 국가가 오히려 이 부분을 장려하고 있습니다.
미국도 안티트러스트(Anti-Trust)법을 많이 느슨하게 함으로써 이러한 조류
에 편승하고 있습니다.
국가와 국가간의 대항으로 볼 때는 큰 기업의 존재가 이익이라는 것입니다.

Interviewer: 환경이 그렇게 변화하고 있다면 기업의 입장도 변화해야 할것
같은데 실제로 이러한 변화의 움직임이 있습니까.

- 기업의 입장도 제품에 근거한 시장을 보는 것이 아니라 고객에 근거한 시
장을 봅니다.
예를들어 미국의 보험회사인 MBL과 USAA의 경우를 비교해 보겠습니다.
MBL은 기업내부의 주문과 보험증서 발급의 리드타임을 줄였습니다.
즉 이 기간을 15일에서 4시간으로 줄였고 19명이 담당하던 업무를 1명으로
줄였습니다.
USAA의 경우 고객의 입장에서 보험가입자에 대한 재구매의 분야에 눈을 돌
려 새로운 마켓을 창출한 것입니다.
나는 보험회사다라고 한정한다면 고객이 주문한 보험증서를 전달하기만 하
면 됩니다.
그러나 고객의 관점에서 생각한다면 고객의 변화는 새로운 재구매의 창출자
입니다.
과연 2회사의 경쟁력은 어느 쪽이 나아졌을까요.
MBL보다 USAA의 경쟁력이 월등히 높아졌다는 것을 누구나 알 수 있습니다.
기존의 제품 중심적인 사고로 보면 바운더리가 보험가입과 사용, 보상에 국
한되지만 고객의 입장에서 생각하면 또다른 수요의 창출이 생기는 것입니다
.
또다시 발생하는 이러한 수요에 대해서는 제휴할 것인가, 자신이 할 것인가
의판단만 하면 됩니다.

고객입장의 새로운 수요 창출

이제까지는 제품을 보고 경쟁전략을 세웠기 때문에 이러한 사고가 불가능했
습니다.
또다른 예를들어보면 일본의 세계적인 게임기업체인 세가는 미국의 AT&T와
타임워너와 제휴하여 참여형 TV라는 새로운 마켓에 도전할 수 있었습니다.
바로 협력한다라는 것입니다.
협력도 고객이 산업내에서 협력하기를 원하느냐 산업밖에서 원하느냐에 따
라 결정하는 것입니다.
자동차회사의 경우 과거에는 현대자동차의 경쟁상대가 삼성자동차다, 기아
자동차다라는 기업의 입장만이 있었지만 고객의 입장에서 보면 다른산업이
보입니다.
자동차를 구매하면 보험에 가입해야 하고, 인테리어를 해야하는 것과 같은
새로운 시장이 보이는 것입니다.
두번째 중형이냐 소형이냐에 따라 제품의 세그먼트가 다릅니다.
차가 움직이는 곳에 따른 산업이 보입니다.
또한 항공기나 선박과 같은 연계이동수단이 눈에 들어옵니다.
마지막으로 사고가 나면 서비스회사나 렉카와 같은 A/S산업이 보이는 것입
니다.
자동차회사는 인테리어회사나 보험회사에게 있어 중요한 정보원이고, 인테
리어회사나 보험회사는 역시 자동차회사에 중요한 정보원이 되는 것입니다.
기업간 데이타베이스마케팅이 가능하게 됩니다.

Interviewer: 네트워크의 혁신에 대해 강조하고 계신데 기업간 협력은 어떻
게 해야 하며, 네트워크 혁신의 형태는 어던 것이 있습니까.

- 협력은 어떻게 할 것인가
기존의 아웃소싱이라는 말이 있지만 최근에는 Co-Sourcing이라는 용어가 등
장합니다.
네트워크가 변화한다라는 것은 기업내에서 변화하는 형태가 아니라 기업외
에서 변화한다는 것입니다.
이런 것들로는 제휴협업, 이업종 교류 Co-Sourcing 즉 자원을 공유한다는
것입니다.
또하나는 말씀드렸다시피 네트워크형 비즈니스의 등장입니다.
네트워크 변화의 종류는 산업네트워크의 혁신, 공급네트워크의 혁신, 판매
네트워크의 혁신, 고객네트워크의 혁신의 4가지 종류입니다.
산업네트워크의 혁신은 산업간 제휴를 의미합니다.

물류공동화도 네크워크 혁신

예를들어서 라이온의 플라네트워크 같은 것이 있습니다.
라이온의 플라네트워크는 가오의 발렌타인 네트워크에 대항하여 만든 것입
니다.
바로 물류공동화를 말합니다.
가오의 발렌타인 네트워크는 수직적통합 형태입니다.
수직적통합은 내가 중심이 돼서 네트워크를 구축하는 것이죠.
산업간 네트워크에서 제일 중요한 것은 배송처가 같으냐 하는 것입니다.
즉 배송처가 다르면 모아봐야 별 효율이 없습니다.
또한 일정한 취급량이 있어야 하며 제품특성이 비숫해야 합니다.
예를들어서 과일과 세제를 공동배송한다면 상극되는 것과 같습니다.
제품의 물리적 특성이 같아야 한다는 것입니다.
최근 전략적제휴라고 말하는 제조업체와 운수회사와의 제휴는 여기서 말하
는 네트워크 혁신이라기 보다는 수직적통합에 가깝습니다.
오히려 아웃소싱에 가깝다고 할 수 있죠.
전략적제휴의 형태로 좋은 예는 코카콜라와 네슬레입니다.
코카콜라는 여름에 많이 팔리고, 네슬레는 겨울에 잘팔리는 제품이기 때문
에 코카콜라는 보완상품이 필요합니다.
따라서 2회사는 전세계적으로 마케팅을 공동으로 하고 있습니다.
이처럼 프로덕트 믹스를 보완할 수 있어야 하며 제품특성을 검토해야 하고,
도착점이 일치하는가를 봐야 하고 교통밀도를 봐야 합니다.
교통밀도가 높은 곳은 공동집하를 하기 위한 방법을 택합니다.
교통밀도가 낮은 곳은 공동배송의 방법을 택해야 합니다.
코스트부담능력은 어떻게 해야 할 것인가도 고려사항입니다.

친화적 경쟁자간 제휴

기업의 생태계 연결구조를 볼 때 친화적경쟁자와 적대적경쟁자가 있습니다.
친화적영쟁자와는 강한 적대적경쟁자에 대항하기 위해 제휴하게 되며 그 예
로 소규모 구두제조업자들간에 제휴한 공동브랜드 귀족을 들 수 있습니다.
이러한 제휴는 규모의 경제를 동시에 해결할 수 있는 방법이 됩니다.
이 때문에 최근에는 협회의 기능이 달라지고 있습니다.
즉 협회의 역할이 단순히 친목도모가 아닌 연계의 역할을 하게 되는 것이죠
.
미국의 보험대리인협회는 보험회사들이 인터넷을 통해 소비자와 직거래하는
것을 선호하게 되자 공동의 IVANS를 구축하여 이에 대응하고 있습니다.
우리나라의 경우 운송알선조합이 대규모 운송업체에 대항해 운송알선정보를
천리안에 내보내고 있는데 이러한 맥락이라고 보시면 되겠습니다.
전략적제휴의 원천이 무엇입니까.
우리회사와 친화적경쟁자는 우리회사의 세력이 약해졌을 때입니다.
또는 지리적 한계가 있는 지역회사일 때, 전략적제휴가 가능합니다.
이러한 예는 한진과 TNT와의 제휴,대한통운과 UPS의 제휴를 들 수 있겠습니
다.
두번째 공급네트워크의 혁신이 있습니다.
공급네트워크에는 공급업체, 우리회사, 고객이 있습니다.
공급업체와 우리회사와의 사이에는 JIT2라는 개념이 생겨나게 되는 것이고,
또 우리회사와 공급업체와 물류업체가 연계되는 경우가 있습니다.

GM, RT와 공급 네트워크

그 가장 좋은 예가 제너럴 모터스(GM)와 RT(Robinson Transport)와의 제휴
입니다.
RT는 우리나라의 대한통운과 같은 운송업체입니다.
RT가 하는 일은 제너럴 모터스의 부품협력업체들의 물량을 일괄 수집, 수송
하여 필요한 조립라인에 투입하는 것입니다.
제네럴모터스에서는 RT에 생산정보를 제공하고 RT는 거기에 어떤 부품이 들
어가고 어떤 생산라인에 들어가고 공급하는 업체는 누구며, 어느 지역에 위
치하고 있는가에 대한 정보를 가지고 있어서 그 순서대로 적재하고 공급하
게 되는 것입니다.
RT 이러한 시스템에 맞게 수송차량을 개조하여 생산라인에 맞게 정확하게
투입하고 있습니다.
반면에 부품협력회사는 생산만 잘하면 되는 그런 장점이 있습니다.
물론 제너럴모터스도 생산라인에 정확하게 부품이 공급되기 때문에 생산효
율이 월등히 좋아진거죠.
더나아가서 공급업체에서 직접 고객에게로 공급하는 경우도 있습니다.
미국의 월마트는 공급업자가 직접 점포에 물건을 가져다 줍니다.
지금까지는 공급업자가 생산한 물건을 우리에게 가져와서 다시 고객으로 이
송했는데 이제는 우리회사의 단계를 없애버린 것이죠.
또다른 변화는 판매네트워크의 혁신입니다.
판매네트워크의 변화는 공급네트워크의 변화보다도 더 심각하고 빠르게 이
뤄지고 있습니다.
이러한 네트워크 변화의 형태를 보면 공급네트워크와 마찬가지로 우리회사
가 고객에게 전달할 물건을 물류회사가 하는 것입니다.
최근 제일제당과 한진이 제휴한 것과 같은 것이죠.

고객의 구매기능 사기도

다음으로 우리회사가 고객의 구매부서만 M&A하는 것이 있습니다.
BAXTER사와 같은 형태죠.
고객에게 구매기능이 없다는 것입니다.
기업의 입장에서는 가격이 문제이기 때문에 1년에 한번 가격만 정하면 구매
기능을 굳이 가지지 않아도 되는 것입니다.
또하나는 우리회사의 고객을 생략하고 최종소비자에게 제품을 전달하는 것
이죠.
이것은 제휴라기 보다는 중간거점을 없앤다는 것이죠.
최근 제너럴모터스는 영업망 없는 영업을 하고 있습니다.
즉 딜러가 없는 영업망이죠.
정보기술의 발달이 낳은 결과입니다.
사실 최근 우리 기업들이 물류거점을 많이 만들지만 궁극적으로 잘되는 기
업은 물류거점없이 영업을 하는 기업입니다.
이러한 직거래의 반대급부로 또 나타나는 것이 중간 고객이 제휴해서 또하
나의 경쟁세력을 만듭니다.
이제까지의 개념으로는 이러한 현상을 설명할 수 없었습니다.
산업의 벽을 뛰어넘는 것을 무엇으로 설명할 것인가에 착안을 두고 설명드
리는 것입니다.

Interviewer: 그렇다면 국내산업에서 이러한 네트워크의 변화가 일어난 전
초적인 조짐이라고 할까요. 포괄적인 질문이겠지만 예를들어서 설명해 주시
겠습니까.

- 네트워크 변화의 초점에서 보이는 가장 뚜렷한 현상은 공동물류에 대한
요구입니다.
현재 물류비 자체가 급속도로 상승하고 있고, 민주화와 NIMBY현상으로 SOC
가 취약하기 때문에 물류분야가 취약해졌기 때문에 당연한 결과로 공동물류
화의 필요성이 대두되게 된것입니다.

산업밖의 제휴시대 열려

또하나는 자동차카드가 이러한 네트워크 변화의 전초현상이라고 생각하시면
됩니다.
보상네트워크 혁신이라고도 하는데, 자동차카드는 구매에 대해 보상하는 것
과 관련된 산업간 네트워크의 형태라고 할 수 있습니다.
1차적인 것이 자동차회사와 카드회사와의 제휴입니다.
삼성자동차카드가 바로 그 예입니다.
여기서 한단계 올라선 것이 현대자동차카드입니다.
왜냐하면 자동차와 관련된 네트워크를 형성한 것이죠.
보험회사, 정유회사와 네트워크를 만든 것입니다.
이것보다도 한단계 위가 대우자동차카드라고 할 수 있습니다.
현대자동차카드는 기업내의 네트워크 제휴이지만 대우자동차는 기업밖과 제
휴한다는 것입니다.
이러한 예는 많습니다.
참여형TV를 관심을 보인 세가나 GM이 그러한 예입니다.
GM의 경우 Household Finance와 제휴해서차량구입시 카드사용액의 5% 누적
해줬습니다.
그결과 재구매율이 17%나 높아졌습니다.
옛날에는 단독보상을 했지만 지금은 파트너쉽 보상을 하는 것입니다.
이 상황은 네트워크 보상으로 변화하게 되는 것입니다.
우리나라의 경우 친화경쟁자간의 네트워크 형성이 절대적으로 필요하다고
봅니다.
최근에 이러한 현상들이 뚜렷해지고 있으며, 가장 필요한 것이라고 생각합
니다.
우리나라 기업이 앞으로도 관심을 보여야 할 분야가 바로 이러한 친화경쟁
자간의 네트워크 형성을 통해 범세계적인 네트워크를 형성하는 것입니다.