물류동향/닷컴기업 이렇게 승부해라

닷컴기업 이렇게 승부해라
정확한 자사의 입장 파악이 중요...e-비즈 성공을 위한 지침

화려한 이름으로 등장했던 닷컴 기업들이 위기를 맞고 있다. 이미 선진국의 사례에서 보듯이 온라인기업들은 그 수익기반을 다지지 못한 채 하나 둘 도산되어 가고 있다.
거대한 닷컴 기업들이 하루 아침에 몰락하는 것은 이유가 반드시 있을 법한데..
지피지기면 백전백승! 이번호 물류와 경영에서는 e-비즈니스 기업의 성공전략에 대해 대한상공회의소의 도움을 받아 알아보기로 한다.

신경제의 총아로 기대를 모았던 e-business가 지금 고전을 면치 못하고 있다. 그런데 여기에는 e-business가 지니는 본원적 한계뿐만 아니라, 추진 당사자들의 전략 부재가 그 한 몫을 차지하고 있다. 이에 e-business의 성공적 수행을 위한 전략 수립 방안을 제시하고자 한다.
실물 경기 위축에 대한 불안과 닷컴기업의 대량 도산이 현실화될 것이라는 위기감이 확산되고 있다. 주가 폭락에 따른 자금 시장의 경색, 추가 구조조정에 대한 불안감으로, 디지털 경영에 적극 앞장서왔던 오프라인 기업들은 물론, 신경제의 총아로 각광 받던 닷컴기업마저 벌써부터 「e-business의 미래」에 대해 회의적인 전망들을 내놓고 있다.
수익기반을 찾지 못해 중도 탈락하는 온라인 기업들이 속출하고, 예상에 미치지 못하는 기대효과에 e-business 추진을 포기하는 오프라인 기업들이 점차 늘어가고 있다. e-business가 기업 경영의 화두로 등장한지 불과 1년 여만의 일이다. 그 화려하고 뜨거웠던 스포트라이트를 뒤로 한 채, 벌써 무대 전면에서 사라질 운명에 처한 것이다. 코스닥 시장의 열기도 이미 식어버린 지 오래고, 성공한 벤처 기업가들의 무용담은 어느새 전설 같은 이야기가 되어 버렸다.
금방이라도 뭔가 이루어낼 것 같았던 e-business가 벌써 답보상태에 빠져 버린 것일까?

e-business가 직면한 문제들

지금 많은 사람들은 e-business의 한계를 논하고 있다. 물론, e-business가 지니는 본원적 한계를 간과해서는 안 된다. 그러나, 한계의 대부분은 사람들의 지나친 기대에서 비롯된 것이라는 점을 우리는 다시 한번 유념할 필요가 있다(자세한 내용은, 주간경제 595호 ‘주춤하는 e-business 무엇이 문제인가’를 참조). 하지만 본원적 한계보다도 e-business가 안고 있는 더 큰 문제점은, 우리 기업들이 e-business를 추진하는 과정에서 기업 경영의 기본을 무시하고 있다는 점이다. 오히려 우리가 처한 현상황은 바로 ‘e-business의 전략 부재’에서 비롯된 것일지도 모른다.
지금으로서는 닷컴기업도, 전통기업도 e-business 그 다음을 알지 못하고 있다. 수익에 대한 기대는 불투명하기만 하고, 예상치 못한 현실적 장애에 거래비용 절감 효과를 기대하기란 매우 어려워 보인다. 온라인 시장의 성장도 예상 만큼 빠르지 않다. 소비자 행동 또한 온라인이라고 해서 일거에 변할 수는 없는 것이다. 예상 만큼 고객은 온라인을 신뢰하는 것 같지는 않다. 여전히 오프라인에 기대고 있으며, 오프라인 방식을 고객은 더 선호한다. 아직까지도 온라인 고객조차 탐색은 온라인에서, 구매는 오프라인에서 하는 것이 일반적이다.

거대한 변화의 물결

하지만 e-business가 직면한 여러 문제에도 불구하고, 인터넷이 고객의 생활에 변화를 가져올 것은 분명해 보인다. 이러한 변화를 기대하고 시작한 e-business지만, 이것이 단시일 내에 성공할 것이라고 예상했다면 그것부터가 잘못이다. 고객의 행동이나 생활 습관은 결코 급격한 변화를 수반하기 어렵다. 그것은 오랜 기간에 걸쳐서 이루어진 것이기 때문이다. 따라서 고객들의 온라인 구매가 일반적인 구매 형태로 자리잡기까지는 얼마만큼의 시간이 필요한지 모른다. 다만 분명한 것은, 그러한 변화의 움직임이 점차 확산되면서 이제는 거스를 수 없는 대세가 되었다는 점이다.
이러한 변화에 발맞추기 위해서는, 더 이상의 무모한 투자와 기대는 이제 접어야 한다. 지금부터는 ‘경영 노하우의 싸움’이라고들 말한다. 내실 없는 광고에 대규모 운영자본을 동원하던 닷컴의 시대는 이미 갔다(이를 빗대어 Dot.gone의 시대가 도래했다고 한다). 주가 부풀리기를 위한 전통기업의 e-business 추진도 더 이상 시장에서 화제거리가 아니다. 고객에 대한 확실한 가치 제공 없이, 투자 효과에 대한 면밀한 분석 없이 e-business를 추진하는 것은 더 이상 무의미하다.

e-business의 당면과제

전통기업이 효율화 차원에서 e-business를 활용하든, 아니면 닷컴기업처럼 e-business를 새로운 수익의 원천으로 삼든, 거기에는 구체적인 전략이 필요하다. Dell컴퓨터는 고객에 대한 서비스 강화와 납기 단축이라는 목적을 위해, Sony는 브로드밴드 시대의 넘버원 기업이 되기 위해, Ford는 본업의 효율성 제고와 브랜드 가치제고를 위해, e-business를 적극 활용하고 있다. 이러한 비전과 목표 아래, 기존의 핵심역량을 강화하는 방향으로 e-business가 전개되고 있는 것이다.
하지만 대부분의 기업들은 자사의 비전을 고려하지 않은 채, 장미빛 환상에 빠져 무조건적으로 e-business를 추진해 왔다. 하지만 현재 대부분의 e-business기업들은 외부 투자자는 물론이고 기업 내부의 의사결정권자에게조차 투자의 효용을 설명하지 못하고 있다. 가치 창출을 위한 구체적인 밑그림이 없이 투자자와 고객을 설득하기란 어려운 일이다. 이러한 상황에서 지속적인 e-business의 효과를 기대하기란 더욱 힘들게 되었고, 추가적인 투자 재원 마련은 요원한 일이 되어 버렸다. 이러한 악순환의 고리를 끊기 위해, e-business를 추진하는 당사자들은 확실한 수익 기반을 찾고 구체적인 효과를 증명하기 위해 각고의 노력을 기울이고 있다. 하지만 이러한 노력도 e-business에 대한 구체적인 마스터플랜이 없이는 불가능할 것으로 보인다. e-business에 대한 구체적인 전략 수립 없이 투자자의 이해와 결단을 끌어내기란 쉬운 일이 아니기 때문이다.
따라서 e-business를 추진하는데 있어서 지금 가장 시급한 과제는 바로 추진 전략을 재정비하는 일이다.

투자자의 신뢰 회복

결국 우리의 투자자와 고객이 e-business효과를 신뢰할 수 있도록 해주어야 한다. 시장에서 투자자와 고객의 신뢰를 회복하기만 한다면, 우리의 투자자들은 인내하며 기다려 줄 것이기 때문이다. 그러나 이것이 투자자가 단순히 e-business를 맹목적으로 신봉하게 만드는 것을 의미하는 것은 아니다.
따라서 지금 당장 수익이 나지 않고, 그 투자 효과가 뚜렷하지 않을지라도 투자자가 믿을 수 있도록 하기 위해서는 분명하고도 구체적인 마스터플랜이 필요하다. 막연한 기대로 일관된 사업계획서나 투자 계획서는 더 이상 시장에서 신뢰를 주지 못한다. 환경 변화에 대한 면밀한 검토와 자사의 강,약점에 대한 냉철한 분석, 그리고 이를 종합한 분석과 구체적인 실행 방안이 뒷받침되지 않는다면, 투자자는 투자를 주저할 수밖에 없다. 사업 추진 당사자가 그 다음을 모르고 있는데, 거기에 자신의 돈을 선뜻 투자할 사람은 아무도 없다. 투자 없는 사업이란 있을 수 없고, 투자 없는 사업체에 고객은 더 이상 돈을 지불하지 않게 될 것이다.

성공적인 e-business 전략 수립을 위하여

e-business를 성공적으로 추진하기 위해서는, 무엇보다도 전략 수립이 선행되어야 한다. 명확한 전략과 비전이 제시되지 않고서는 추진 당사자들의 효율적이고도 도전적인 실천이 이루어질 수 없기 때문이다. 또한 구체적이고 실천적인 전략방안이 마련되어야 투자자의 신뢰를 회복할 수 있을 것이다. 전략 수립을 위해서는 다음과 같은 절차가 필요하다.

● 자사의 전략적 포지션을 명확히 하라

우선, 자사의 전략적 포지션을 명확히 하는 것이 필요하다. 특히 한 산업의 전체 가치 사슬 상에서 자사의 역할과 지위를 분명히 하라. 이는 자사의 산업 내 전략적 포지션을 구체화하라는 의미이다. 유명한 오케스트라의 지휘자가 될 것인지 아니면 훌륭한 제1바이올리니스트가 될 것인지를 명확히 하지 않고서는 자신의 핵심역량을 구축할 수 없다.
이러한 전략적 Positioning 작업은, 자사 역량에 대한 냉철한 평가와 분석이 선행되어야 한다. Cisco는 최종 고객을 위한 가치창출 네트워크(value net-work)의 틀을 짜고, 이러한 시스코의 가치창출 네트워크 안에서 Solectron은 부분역할 담당자로서 가치 창출 활동에 일조하고 있다. 시장은 결코 솔렉트론의 가치가 시스코만 못하다고 보지 않는다.
전략적 포지션을 명확히 하기 위해서는 우선 자사의 비전을 재정립할 필요가 있다. 자사의 비전을 검토하는 과정에서 향후 비즈니스 트렌드를 살펴야 한다. 향후 비즈니스에 있어서 그 변화의 모멘텀이 어디에 있고, 기술의 발전이 어떠한 모습으로 흘러갈지를 함께 고려해야 한다. IBM의 경우, 대용량 하드웨어 공급자(Hardware Provider)라는 기존의 아이덴티티(identity)를 버리고 통합 솔루션 제공자(Total Solution Provider)라는 새로운 아이덴티티를 설정하여 적극적으로 e-business를 추진하고 있다.

● 자사에 적합한 전략 유형을 선택하라

자사의 비전과 전략적 포지션이 결정되었다면, 이에 맞는 전략 유형을 선택해야 한다. 기업이 취할 수 있는 전략 유형은 크게 4가지로 나누어 볼 수 있다(자세한 내용은 Miles & Snow의 Organiza-tional Strategy, Structure, and Process, 1978, AMR을 참조).
첫째 방어형(Defender)은, 자사가 안정적으로 확보한 마켓에서 비용 효율적인 전략을 추구하는 가격주도형(Cost leadership) 전략을 의미한다. 따라서, 이러한 전략 유형을 지닌 기업은 e-business를 비용 효율화 차원에서 적극 활용하게 될 것이다. 그 대표적인 예로서 GE는 자사의 사업부문을 크게 판매, 구매, 제조부문으로 나누어 비용 절감 목적으로 e-business을 추진하고 있다.
둘째 선봉형(Prospector)은, 신제품 출시에 앞장서면서 창업 지향적인 전략을 취하는 유형을 말한다. 따라서 혁신을 통해 성장을 추구하고 기술 지향적인 Technological Leadership을 강조한다. 기술에 대한 투자 비중이 크고 마켓과 제품 혁신에 초점을 맞춰 전략을 짜게 된다.
이러한 유형의 전략을 취하는 기업은, e-business를 통해 새로운 사업 기회를 발견하는데 집중하면서 신제품 및 새로운 서비스 개발에 적극 활용한다. 대표적인 예가 Sony의 경우다.
그리고 대개의 닷컴기업들이 이러한 전략 유형에 속한다. 이러한 선봉형의 전략 유형은 현재의 수익성이나 현금흐름에 있어서는 방어형 전략을 구사하는 기업보다 열위에 있는 것으로 나타났다. 하지만 혁신적인 산업에서의 시장 점유 이득(market share gains) 측면에서는 다른 어떤 유형보다 우위에 있는 것으로 나타났다.
셋째로, 분석형(Analyzer)은 안정적인 제품 라인에 집중하면서도 한편으로는 산업 내 혁신을 추종하는 다소 복합적인 전략 유형을 말한다. 중도적인 전략(intermediate strategy)유형으로서, 투자에 있어서도 매우 신중한 태도를 보인다. 하지만 실증 연구 결과에 따르면 이러한 전략은 피해야 할 전략 유형으로서 산업 내에서 모호한 위치로 전락할 우려가 있다고 한다. 지금까지 우리의 전통 기업들이 취해온 전략 유형이라고 할 수 있다.
마지막으로 수동형(Reactor)은 ‘기다려 보는(wait and see)’ 전략을 말한다. 이러한 전략은 변화에 매우 수동적이며, 분명한 방향성을 가지고 있지 않다는 특징을 가지고 있다. 왜냐하면 방향 전환 요인이 대개는 외부에 있기 때문이다. 조사 결과, 이 전략 유형을 선택하는 기업이 가장 성과가 나쁜 것으로 나타났으며, 대개는 실패한 기업에서 찾아 볼 수 있는 유형으로 밝혀졌다. 하지만 여전히 이러한 전략 유형으로 e-business를 추진하는 기업들이 많다. 이는 잘못된 현실 인식에서 비롯된 것이다.
종종 e-business환경 하에서 선발주자(first-mover)의 위험성을 예로 들면서, 후발주자이점(later-mover advantage)을 얘기하는 사람이 있다. 기다려서, 보고 들어가라는 것이다. 하지만 e-business환경은 기다리는 동안 새로운 변화를 경험해야 하는 격변의 장이다. 이미 변화를 준비하고 있지 않으면, 후발주자(later-mover)가 아니라 무대에 등장조차 하지 못하는 Pseudo-mover(가짜 주자)에 그칠 가능성이 크다. 시간의 중요성이 그 어느 때보다 강조되는 e-business세계에서는, 기다려서는 아무것도 할 수 없을지도 모른다.
혹자는 무료 이메일 서비스로 그 사업 기회를 포착한 다음커뮤니케이션의 경우와 최초의 무료 이메일 서비스를 시행했던 네띠앙의 경우를 자주 그 예로 든다. 하지만, 닷컴기업들에게 후발주자이점(later-mover advantage)을 강조하면서 더 이상 기다리게 해서는 안 된다.
e-business세계에서 진정한 선발주자(first-mover)가 되는 것은 단순히 누가 먼저 했느냐가 아니라 누가 먼저 그걸 확실한 사업 기회로 만들었냐 하는 것이다. 이러한 점을 간과한 채 단순히 시간의 선후만을 따져 현실을 오도하는 일은 더 이상 없어야 할 것이다. 이러한 사례는 e-business에 있어서 신속성 만큼이나 중요한 다른 무엇이 있다는 것을 의미할 뿐이다. 똑 같은 서비스를 제공하고서도 누가 먼저 확실한 사업기회를 찾고 구체적인 사업 전략을 수립하느냐에 따라 선발주자(first-mover)의 지위는 달라지는 것이다. 그리고 바로 여기에 그 논의에 초점이 맞추어져야 할 것이다.

● e-business의 목적에 따른 구체적인 전략을 수립하라

e-business의 목적을 분명히 해야 한다. 자사의 비전과 산업 내에서의 전략적 포지션이 명확해지면, 이를 위한 구체적인 전략이 필요하다. 새로운 가치창출 네트워크를 구성하여 그 조정자 역할을 할 수 있다면 그렇게 하라. 디지털 경제의 핵심가치는 대부분 조정자 역할에게서 나오기 때문이다. 하지만 냉정하게 새로운 가치창출 네트워크를 구성할 역량이 부족하다고 생각한다면, 기존의 가치창출 네트워크(value network)안에서 능숙한 부분역할 수행자가 될 수 있도록 노력하는 것이 더욱 현실적인 대안이다. 즉 훌륭한 바이올리니스트가 되는 세부적인 방법을 강구해야 한다.
여기에 바로 e-business의 목적이 숨어 있다. 새로운 가치창출 네트워크를 발견하고 이를 구성, 조율할 수 있는 내부역량을 자신이 가지고 있지 못하다면, 기존의 가치창출 네트워크 안에서 자신의 핵심역량을 더욱 강화하는 방향으로 e-business를 활용해야 한다.
이는 닷컴기업은 물론이고 전통기업에게도 마찬가지다. 하지만 새로운 수익의 원천으로서 e-business를 추진할 수 있는 역량을 보유하고 있다면 주저하지 말아야 한다. 그래도 불투명한 수익 기반에 의존해서 독립적인 e-business를 추진하는 것은 위험천만한 일이다. 능숙한 부분역할자가 되기 위해서는 효율성이 최우선 과제이고 e-business는 그걸 가능하게 해줄 것이다.
전략적 포지션에 따라 기업이 취할 수 있는 전략방안은 여러 가지가 있을 수 있다. 이러한 전략적 대안을 도출하기 위해서는 우선 환경의 기회(Opportunities)요소와 위협(Threats)요소가 무엇인지 살펴보아야 하고, 이를 자사의 강(Strength),약점(Weakness)과 비교 검토해야 한다(SWOT 분석). 이러한 분석을 통해 자사가 선택할 수 있는 전략 방안은 도출되는 것이다. 물론 이렇게 도출된 전략 대안들을 모두 선택할 수는 없다. 거기에는 자사의 비전과 전략적 포지션, 전략 유형에 따른 평가가 수반되어야 하며, 그 평가 결과에 따라 자사가 선택할 최종 전략은 결정되는 것이다.

● 전략 수행을 위한 실천 방안을 모색하라

만일 자사의 e-business 목표가 새로운 가치창출 네트워크를 구성하는 것이 아니라면, 현재의 가치창출 네트워크상에서 자사의 핵심역량을 강화할 구체적인 방안을 모색해야 한다. 따라서 모든 투자의 우선 순위는 물론 핵심역량을 강화하는 쪽에 있다. 만약 자사의 핵심역량이 제품의 품질에 있다면, 품질 개선을 위해 우선 무엇을 먼저 해야 할지 고민해야 한다.
e-business가 품질개선에 가장 큰 영향을 미친다면, 무엇보다도 우선 순위에 두는 것이 당연하다. 하지만 품질개선에 노후설비교체가 더 중요하다면 e-business에 대한 투자는 후 순위로 밀릴 수밖에 없다. “오프라인에서 경쟁력 없는 기업이 온라인화 한다고 해서, 없던 경쟁력이 생기는 것은 아니다. 다만 경쟁력 없는 온라인 기업으로 변할 뿐이다” 라는 Dell컴퓨터의 회장 마이클 델의 말을 우리는 주목해 볼 필요가 있다.
예를 들면 IBM경우에도, 자사의 비전을 재정립하면서, e-business의 추진을 위해 우선 고객에 대한 가치 전달 방식을 재정의하고, 프로세스 리엔지니어링을 도모, 전체 비즈니스 시스템을 통합하고, 과감한 전략적 아웃소싱을 꾀하였다. 핵심사업 위주로 조직을 개편하면서 내부 역량을 집중하기 위한 M&A를 감행하였고, Matrix형태의 조직체계를 갖추면서 리엔지니어링을 위한 IT와 Web의 통합을 도모하였다.

● 전략을 실행할 매뉴얼을 작성하라

e-business의 투자우선순위가 정해지면, 그에 따른 구체적 실행계획이 필요하다. e-business는 단지 하면 되는 것이 아니기 때문이다. e-business가 의도한 목표를 달성하기 위해서는, 이를 위한 구체적 계획과 노력이 수반되어야 한다. 어떤 범위에서, 어떠한 방식으로, 언제, 누가 추진할 것인지 명확한 매뉴얼이 필요하다. 이때 전략 실행상 예상되는 문제점과 그 해소 방안은 무엇인가 하는 점도 함께 고려되어야 할 것이다.
이때 구체적인 전략 실행 매뉴얼을 작성할 수 없다면, 처음부터 전략 수립 과정은 다시 시작되어야 한다. 그것은 대개 실행 불가능한, 또는 실천하기 어려운 전략을 선택한 결과이기 때문이다. 눈은 이상을 향하고 있어야 하며, 발은 땅에 붙이고 있어야 한다. 하지만 이렇게 구체적으로 만들어진 전략 실행 매뉴얼이라 할지라도 그냥 매뉴얼로서 그치는 경우가 많다.
따라서 이를 실제로 적극 활용할 수 있는 방안을 더불어 고민해야 한다. 구성원 모두가 그 전략적 의 미를 공유하고 그 계획을 차분히 실천할 수 있는 노력이 뒷받침되어야 함을 의미하는 것이다.
변화능력 제고를 위한 e-business

디지털 경영의 핵심은, 바로 기업의 변화능력을 배양하는 데 있다고 한다. 기업의 변화능력은 결국 환경변화를 주도할 이니셔티브(initiative)를 해당 기업이 가질 수 있느냐 여부에 따라 달라지게 된다. 만일 해당 기업이 e-business을 통해 산업 내에서 변화를 주도할 강력한 이니셔티브를 가질 수 있다면, 그러한 이니셔티브를 쥐고 새로운 게임의 룰을 만들어야 한다. 새로운 게임의 룰을 만들고 그 판을 다시 짤 수 있는 기회를 e-business는 제공할 수 있다.
따라서 e-business는, 그러한 이니셔티브를 새로 발굴하는 데 초점이 맞추어져야 한다. 하지만 산업 내에서 변화의 이니셔티브를 찾기 어려운 기업이라면, e-business를 통해 주어진 변화에 신속하게 대처할 수 있는 적응능력을 강화하는데 모든 역량을 집중해야 할 것이다.
e-business가 프로세스 효율화에 초점을 두어야 하는 이유도 바로 여기에 있는 것이다. 효율화된 프로세스를 가지지 않고서는 시시각각으로 변화하는 환경에 신속히 대응하기 어렵기 때문이다.
이처럼 ‘변화능력 제고’라는 디지털 경영의 핵심에서 e-business의 목표는 결정되는 것이며 e-business의 목적 없이 e-business를 효과적으로 추진할 수 있는 방법은 그 어디에도 없다. 지도 한 장 없이 길을 떠나는 것보다, 잘못된 지도라도 있는 것이 목적지에 도달하는데 훨씬 유리하다는 점을 우리는 다시 한번 상기해볼 필요가 있다.