제3자물류 살아남으려면 중복·불일치한 물류관련법 개선 시급하다

물류는 솔직히 인기없는 직종이었다. 예전에는 물류부서로 발령이 나면 회사 그만두라는 의미로 받아들이기까지 했다니 말이다. 그러나 이제 물류가 각광을 받고 있다. 얼마전 있었던 현대택배의 신입사원 채용의 경우가 그 좋은 예이다. 현대그룹 내에서 현대택배가 직종인기도 2위를 차지한 것이다. 이렇듯 물류는 제3의 이윤원으로 자리매김을 시작하고 있다.
이에 「물류와경영」은 산업연구원의 협조를 얻어 제3자물류의 활성화 방안과 SCM의 발전방안에 대해 알아보았다.

3자물류시장 주도권 선점 경쟁 치열

1990년대 국내 물류에 있어서 중요한 특징의 하나는 물류업체가 아닌 하주업체, 즉 제조업체나 유통업체가 직접 물류혁신을 주도해 왔다는 점이다. 매출액 대비 15∼16%에 달하는 물류비의 절감을 위해 제조·유통업체들은 지난 수년간 물류시설의 확충, 물류자동화·정보화의 확대, 물류전문인력의 충원 등 물류혁신을 위한 투자를 계속 늘려왔다. 그러나 이같은 자가물류 중심의 물류체제는 과도한 고정투자비 부담 때문에 경기변동·수요의 계절성 등에 따른 물동량 변동, 물류경로 변화 등에 대한 효과적인 대응이 어렵다는 구조적 한계가 있다.
그럼에도 불구하고 하주기업들은 여전히 자가물류 편중구조를 해소하려는 적극적인 의지가 없어 보인다. 외주물류의 비중이 70∼80%를 상회하는 미국, 일본 등 외국의 실태와 너무나 다른 것이다. 물론 이같은 현상은 신뢰할만한 물류업체가 거의 없다는 현실적인 이유 때문에 불가피한 측면이 없지 않다. 대다수의 기존 물류업체들이 하주기업의 니즈를 충족시킬 수 있는 다양한 물류서비스를 제공하지 못하고 ‘일정구간 운송서비스', ‘단순 보관서비스' 등 전통적인 운영방식에서 크게 벗어나지 못하고 있기 때문이다. 즉, 제3자물류, SCM, 웹기반물류(Web-based logistics), 가상물류 등 최근의 변화 추세를 감안하여 새로운 물류서비스를 개발하려는 노력이 크게 미흡한 실정이다.
그러나 최근 제조·유통업체에서 독립 또는 분리한 신생 물류전문업체, 즉 물류자회사, 도매배송업체, 공동물류업체 등이 속속 등장하여 제3자물류시장의 주도권 선점을 위해 다양한 물류서비스를 개발·운영하고 있는 중이다. 뿐만 아니라 기존 물류업체(주로 화물운송업체) 중 일부 업체들도 새로운 변화에 대응하기 위해 노력중이고, 지난 '96년 물류시장 개방 이후 기진출한 외국 물류업체(주로 포워딩업체)의 상당수가 제3자물류시장으로의 진출을 본격 추진하는 등 국내 물류시장은 제3자물류로의 구조조정이 진행되고 있는 초기 단계에 있다고 볼 수 있다.
이같은 구조조정의 촉진과 이에 따른 제3자물류의 활성화는 자사물류를 대폭 축소하는 대신 외부 물류전문업체를 적극 활용하려는 하주업체의 전략 변화가 전제될 경우에만 성공적으로 전개될 수 있을 것이다. 그러나 제3자물류업체들은 하주업체와의 신뢰관계 구축의 어려움을 제3자물류 활성화의 가장 큰 걸림돌로 들고 있다. 하주업체는 제3자물류를 단기적 거래에 근거한 물류아웃소싱의 수준에서 접근하고 있는 반면 물류업체는 중장기적 파트너쉽 또는 전략적 제휴의 토대 위에서 물류시스템 전체의 효율성 제고를 위한 방법으로 이해하고 있기 때문에 이같은 결과가 나타난 것이다. 결국 이는 하주업체들이 자사물류 중심적 사고에서 아직 탈피하지 못하고 있고, 또 자사물류의 비중이 높지 않은 경우에는 물류서비스를 전략적 경쟁요소로 고려하지 않고 있는 국내 현실을 그대로 보여준 것이라고 볼 수 있다.
산업·유통구조의 변화, 글로벌 경쟁의 심화 등 최근의 기업경영 환경은 제3자물류업체의 활용 또는 전략적 제휴를 통한 물류혁신 방안을 선택하지 않고서는 경쟁력을 확보할 수 없는 방향으로 전개되고 있다. 따라서 하주업체들은 이제까지의 물류전략과는 정반대로 물류부문의 축소를 위한 구조조정에 적극 나서야 할 것이다. 과거 물류부문의 확충이 물류산업의 낙후와 비효율 때문에 불가피한 측면이 없지 않았지만, 현재는 물론이고 미래의 경쟁구조를 감안해 볼 때 한시라도 빨리 코페르니쿠스적 전환을 서둘러야 할 것이다. 물론 이러한 변화는 기업 내부의 적지 않은 반발과 저항에 직면하겠지만, 물류기획 등 계속 유지할 필요가 있는 기능·부문·시설을 제외한 나머지는 과감하게 정리하는 대신 물류전문업체를 활용하는 것이 오히려 물류비 절감, 물류서비스 향상 등에 도움이 되고, 또 자사의 핵심사업분야에 더욱 더 집중할 수 있기 때문에 궁극적으로 기업경쟁력 제고에 부합하는 전략일 것이다.

고객에 맞춤서비스 해야 제3자물류 살아남는다

하주기업에 대해 제3자물류서비스 활용을 촉구하기에 앞서 하주기업으로부터 신뢰를 받고 저가격·고품질의 물류서비스를 제공할 수 있는 물류업체가 대폭 늘어나는 것이 중요하다. 뿐만 아니라 물류업체들은 진정한 의미의 제3자물류업체로 발전할 수 있도록 다음과 같은 측면의 사업능력 확충을 위한 투자와 노력을 꾸준히 확대해야 할 것이다.
첫째, 특정 기업 또는 산업에서 요구하는 다양한 물류서비스를 효율적으로 제공할 수 있는 제3자물류업체만이 성공할 수 있을 것이다. 지난 수년간 물동량 증가에도 불구하고 전통적인 물류업(운송업, 창고업 등)의 성장률이 크게 둔화된 이유는 기본적으로 하주기업의 니즈를 충족시킬 수 있는 물류서비스를 제공하지 못했기 때문이다. 더욱이 국내 물류가 그동안 자가물류 중심으로 운영된 관계로 다수의 하주기업들이 요구하는 물류서비스를 공동화하는 데 상당한 어려움이 있을 것으로 추정된다. 그 결과 제3자물류업체는 고객기업이 늘어난다고 하더라도 규모의 경제효과, 시너지효과 등을 통한 비용 절감효과를 얻기가 결코 쉽지 않을 것이다. 따라서 고객기업이 요구하는 맞춤 물류서비스를 제공하면서도 이를 효율적으로 운영할 수 있는 물류기술 및 노우하우의 확보 여부가 제3자물류업체로서의 성공을 좌우하는 핵심요소의 하나가 될 것이다.
둘째, 국내 하주기업(특히, 중소기업)의 물류 여건상 제3자물류업체는 고객 기업의 물류문제를 진단·평가할 수 있는 능력을 확보하고 있거나, 아니면 물류컨설팅업체와의 전략적 제휴를 통해 물류컨설팅 서비스를 제공할 수 있어야 할 것이다. 외국의 사례에서 볼 수 있듯이 국내 하주기업들도 물류 통제권의 상실, 영업정보의 노출 등을 이유로 제3자물류를 기피하는 경향이 있다. 이같은 상황에서 제3자물류의 전략적 효과를 충분히 이해시키고, 하주기업의 물류문제 및 개선방안을 제시하기 위해서는 컨설팅 능력을 확보해야 할 필요성이 높다. 바로 이러한 능력 때문에 미국 물류시장에서는 무자산형 제3자물류업체가 자산형 물류업체보다 잠재적 성공가능성이 오히려 큰 것으로 평가받고 있다.
셋째, 제3자물류업체는 CALS, EDI, GPS, POS, TRS 등 새로운 정보기술의 변화에 신속히 대응할 수 있어야 한다. 최근 거의 모든 하주기업이 정보시스템을 도입·운영하고 있는 현 상황에서 제3자물류업체는 고객기업의 생산 및 영업정보를 신속 정확하게 처리할 수 있는 정보기술을 확보하는 것이 매우 중요하다. 특히, 하주업체와의 원활한 정보교류, 호환성 유지 등은 제3자물류서비스의 성공적인 운영을 위해 반드시 해결해야 할 선행 과제들이다.
넷째, 제3자물류업체는 상당수의 제조업체들이 내수와 수출을 동시에 영위하고 있는 현실을 고려하여 보다 광범위한 종합물류서비스를 제공할 수 있는 능력을 확보해야 할 것이다. 물류업체 중 국내물류와 수출물류에 대한 서비스를 동시에 제공할 수 있는 물류업체가 아직 전무한 실정이다. 그러나 미국 제3자물류업체 중 상당수는 국내물류뿐만 아니라 수출물류 서비스까지 일괄 제공하고 있는 것으로 파악되고 있다. 그러나 이같은 종합물류서비스를 개발·제공하려면 대규모 투자가 소요되므로 이보다는 서비스 범위·영역이 다른 제3자물류업체 및 관련업체(컨설팅업체, 정보통신업체 등)간의 전략적 제휴를 통해 대규모 물류네트워크를 구축하여 공급체인상의 모든 물류서비스를 일괄 제공하는 방안을 적극 모색할 필요가 있다.

현행 물류관련법 중복될 가능성 높다

제3자물류시장은 하주기업의 능동적인 참여와 함께 물류산업의 구조조정, 제3자물류업체의 확대·성장 등이 유효한 시장메카니즘을 통해 원활하게 전개될 경우 빠른 속도로 발전할 수 있을 것이다. 그러나 국내 물류환경이 제3자물류의 자생적인 발전을 기대할 수 있을 정도로 충분히 성숙된 상황이 아니라는 점에서 정부의 개입과 역할이 일부 필요한 것이 사실이다. 그러나 정부의 역할은 물류시장에 대한 직접적인 개입보다 선진국 수준의 제3자물류가 조기에 실현될 수 있고, 또 국내 산업의 물류비 절감에 기여할 수 있는 방향으로 발전할 수 있도록 유효한 시장메카니즘을 조성하고, 관련 기반 및 여건을 확보하는 데 초점을 맞추어야 할 것이다.
첫째, 제3자물류업은 기본적으로 전통적인 물류업종이 각기 개별적으로 영위하던 수송서비스, 보관서비스 등 기능별 물류서비스를 통합적으로 영위해야 하기 때문에 결과적으로 개별 물류업종을 규정·관리하고 있는 현행 물류 관련법령들의 중복된 또는 불합리한 규정이 적용될 가능성이 높다. 한 예로 화물유통촉진법상의 복합운송주선업과 화물자동차운수사업법상의 화물자동차운송주선업은 각각 영업범위와 운송수단만 달리할 뿐, 사실상 비슷한 기능을 수행하는 업종이라고 할 수 있다. 그럼에도 불구하고 서로 다른 업종으로 분리되어 있는 관계로 국내물류와 수출물류를 겸하는 주선업체는 두 업종에 모두 등록해야 하는 불편이 있고, 또 두 업종의 등록요건이 상이하다는 문제점이 있다.
따라서 제3자물류의 시각에서 활성화를 저해할 가능성이 있는 제도 및 물류 관련법령간의 중복·불일치 등의 문제점을 개선해야 할 것이다.
둘째, 제3자물류업체의 대형화·규모화를 유도할 수 있도록 M&A 과정에서 발생하는 양도소득세 등 관련 세제의 부담(인수기업측)을 대폭 경감해 줄 필요가 있다. 그리고 전국적인 물류거점시설과 인력을 확보하고 있는 대규모 제조업체의 물류부문이 분사를 통해 원활하게 분리·독립할 수 있도록 이들 分社 물류사업자에 대한 세제 지원 등을 강화하여 보다 많은 수의 물류전문업체가 제3자물류시장에 참여할 수 있도록 해야 할 것이다.
셋째, 제3자물류는 단순 거래기반이 아닌 하주기업과의 전략적 제휴 또는 장기간 계약기반관계에서 성공적으로 운용될 수 있다. 이같은 관계가 형성되려면 무엇보다 제휴 또는 계약 기업간에 정보시스템 및 물류표준체계의 통합·호환이 선행되어야 한다. 그러나 물류업계는 물론이고 하주기업에서도 물류정보화·물류표준화 수준이 크게 미흡할 뿐만 아니라 개별기업마다 서로 다른 형태의 정보시스템이 구축되어 있고, 다른 표준규격을 적용하고 있는 관계로 기업간 연계화가 매우 어려운 실정이다. 이러한 현 물류여건은 제3자물류의 활성화를 어렵게 하는 걸림돌로 작용할 것이 분명하다. 따라서 물류산업 및 물류부문에 대한 정부지원은 제3자물류의 기반요소에 해당하는 물류정보화, 물류표준화 등을 대폭 확충하는데 집중되어야 할 것이다.
넷째, SCM은 전체 공급체인상의 사업주체간 전략적 제휴, 즉 통합화·연계화를 통해 경쟁우위를 확보하려는 경영전략으로 이해할 수 있다. 이러한 SCM은 21세기의 글로벌 경쟁에서 계속 생존해 나갈 수 있는 유일한 대안으로까지 인식되고 있다. 이에 따라 국내에서는 1999년초 SCM민관합동추진위원회가 결성되고, 현재 SCM의 조기 도입을 위한 시범사업이 추진되고 있는 중이다. 이러한 SCM을 통해 경쟁우위를 확보하려는 기업은 핵심사업에 주력하기 위해 물류 부문 및 기능을 제3자물류업체에 위탁 대행하는 것이 일반적이다. 실제로 세계 500대 기업을 대상으로 조사한 결과에 의하면 물류부문이 아웃소싱의 1순위에 해당하는 것으로 파악되고 있다. 이러한 이유 때문에 SCM의 도입·확산은 자연스럽게 제3자물류의 활성화로 연결될 수밖에 없을 것이다. 따라서 SCM의 조기 도입을 위한 추진방안의 일환으로서 제3자물류업체의 육성 방안이 함께 강구되어야 할 것이다.

공급체인관리 활성화 위해 물류 첨단화 추진

한편, 공급체인관리의 활성화는 어떻게 담보할 수 있는가? 공급체인관리는 기업 차원의 프로세스 통합을 통해 이루어질 수 있는 만큼 추진주체는 당연히 기업이다. 따라서 정부에서 추진할 수 있는 정책적 과제에는 한계가 있다. 그렇다고 해서 정부의 역할이 중요하지 않다는 것은 아니다. 문제는 선진국의 기업들은 이미 공동 전략을 구사하면서 경쟁력을 키우고 있는 상황에서 우리 기업들은 아직까지도 힘에 의한 수직적 관계의 틀에서 크게 벗어나지 못하고 있다는 데 있다. 이에 따라 우리 기업들은 공급체인관리를 선진국처럼 신속히 도입하지 못하고 있다. 공급체인관리는 급변하는 경영 환경 속에서 더 이상 미룰 수 없는 과제이기 때문에 기업이 자발적으로 수행하도록 무한정 기다릴 수만은 없다. 따라서 정부는 지원과 기반조성 사업을 통해 기업이 공급체인관리를 효과적으로 추진할 수 있도록 적극 협조할 필요가 있다. 정부와 기업에서 우선적으로 추진할 수 있는 정책 과제는 다음과 같다.
첫째, 인식의 전환을 유도해야 한다. 공급체인관리는 파트너쉽을 통한 윈윈(Win-Win) 전략이므로 상호 신뢰관계 구축이 무엇보다 중요하다. 그러나 아직 우리나라의 거래기업간에는 신뢰보다 힘의 원리와 배타적 경영이 더 많은 비중을 차지하고 있는 것이 사실이다. 따라서 시장변화에 대한 공동 대응 전략만이 유일한 생존 수단이라는 점을 기업들이 인식할 수 있도록 해야 한다. 우선 기업환경의 급속한 변화 및 불확실성에 따른 위기 상황과 이에 대한 대응방안으로서 공급체인관리의 중요성 및 구축방법에 대한 교육을 지속적으로 할 필요가 있다. 이를 위해 세미나 개최, 유통·물류 교육기관 양성 및 지원, 공급체인관리 관련 간행물 발간 및 연구사업 지원, 해외 성공사례 소개 등을 지속적으로 추진할 필요가 있다. 이러한 지원사업은 정부, 특히 산업자원부가 단독으로 직접 수행하기보다는 연구기관, 협회, 대기업, 대학들과 협력관계를 유지하면서 추진하는 것이 효과적이다.
둘째, 물류산업의 첨단화를 추진하여야 한다. 선진 공급체인관리를 구축하기 위해서는 물류정보기술과 시스템이 필수적이다. 선진국의 경우 공급체인관리에 각종 첨단 물류기술이 도입되고 있으며 전자상거래의 적용이 보편화되고 있다. 또한 공급체인 상의 원활한 상품 흐름을 이루기 위해서는 물류전문업체의 역할이 필수적이다. 제3자 물류업이라고 불리우는 물류전문업과 공급체인관리는 불가분의 관계에 있으며 선진국의 제3자 물류업체들은 공급체인관리를 구축할 수 있는 능력을 보유하고 있다. 우리 물류기업들도 이러한 능력을 확보하기 위해 첨단기술의 도입을 적극 추진하여야 할 것이다. 정부에서는 현재 시행하고 있는 유통합리화 지원사업 중 물류부문에 대하여 물류산업의 첨단화에 무게를 둘 필요가 있다. 아울러 물류설비·기기의 개발과 국산화를 지속적으로 추진하여 고품질의 제품을 저렴한 가격으로 공급할 수 있도록 하고 개발의 구심체계를 위해 산·학·연 공동연구센터의 건립을 고려할 수 있다.

중소기업의 참여가 중요하다

셋째, 정보화·표준화를 강력히 추진하여야 한다. 전략적 제휴를 형성하는 매개체는 정보시스템이므로 정보화의 진척 정도가 공급체인관리의 성패를 좌우한다고 해도 과언이 아니다. 또한 공급체인관리는 정보의 원활한 흐름을 기반으로 하기 때문에 조직간 정보시스템의 표준화가 이루어져야 하며 상품의 원활한 흐름을 보장하기 위해 물류기기·설비의 표준화도 달성해야 한다. 정부에서는 물류정보화와 표준화를 위해 많은 자금을 지원하고 있고 기업에서도 그 중요성을 인식하고 있는 추세이다. 그럼에도 불구하고 추진이 잘 안되는 이유는 유통경로 상에서 주도권을 잃지 않으려는 기업들이 자사체계를 고집하고 있기 때문이다.
바코드의 경우 대부분의 업체들이 서로 다른 물류바코드를 인쇄하여 이용하고 있고, 대형 유통업체에서 요구하는 바코드 체계가 각기 달라 납품업체나 물류업체들은 납품전에 바코드를 새로 교체해야 한다. 파렛트 또한 표준화율이 20% 정도에 지나지 않아 공급체인 전체의 흐름이 단절되는 경우가 많다. 공급체인관리가 원활히 수행되기 위해서는 강력한 중심기업이 정보화와 표준화를 관철시켜야 한다.
기업경영, 미래에 대한 준비

공급체인관리에서 강력한 중심기업은 월마트나 K마트같은 대형 유통업체인 경우와 자동차회사처럼 대형 제조업체인 경우가 있다. 정부에서는 공급체인 상의 중심기업들을 파악하고 이들 기업부터 표준화·정보화를 이루도록 정책적 유인 방안을 강구해야 한다. 이러한 중심기업들이 표준화와 정보화를 달성하면 나머지 기업들은 따라오지 않을 수 없다. 국내에 진출한 월마트가 얼마전 납품업체들에게 국제 표준 바코드인 EAN-128로 납품하지 않을 경우 거래를 하지 않겠다고 통보하여 바코드 표준화를 관철시킨 것은 시사하는 바가 크다.
넷째, 기업은 미래의 변화에 대비한 경영개선 및 혁신을 지속적으로 추진하여야 한다. 미래에는 주지하는 바와 같이 소비자의 요구가 더욱 다양해지고 기업간 경쟁이 더욱 치열해질 것이며 전자상거래의 확산에 힘입어 기업의 활동범위는 전세계가 될 것이다.
미래에 대한 준비를 충분히 하지 않는 국가와 기업은 쇠퇴의 길로 접어들 수밖에 없다. 예측하기 힘든 미래의 환경 속에서도 기업이 계속해서 생존과 번영을 하기 위해서는 구조조정, 리엔지니어링, 전사적 품질관리, 경영 프로세스 상의 비효율과 낭비의 지속적인 제거, 핵심역량 발굴 및 강화 등 경영개선 및 혁신 프로그램을 지속적으로 추진하여야 한다. 이러한 프로그램의 성과는 단기간에 나타나지 않고 상당한 기간이 지난 후에 나타난다. 미국의 경우 80년대에 시작한 경영혁신 프로그램의 성과가 90년대에 나타나 현재 기업들이 건실한 경영을 하며 호황을 누리고 있다는 점을 주목할 필요가 있다.
선진국의 기업들이 구조조정을 하고 있을 때 우리나라의 기업들은 방만한 경영을 하여 외환위기를 초래한 원인 중의 하나가 되었다는 것은 모두가 아는 사실이다. 아직도 우리 대기업들은 계열 기업 또는 친인척 기업으로부터 부품을 공급받는 비효율적인 구조를 유지하면서 공급체인관리를 구축하고 있다고 생각하는 경우가 없지 않을 것이다. 공급체인관리는 핵심역량을 보유한 기업들의 네트워크이지 경쟁력이 없는 기업과 할 수 없이 연계하는 인간관계의 네트워크는 아니라는 점을 유념할 필요가 있다. 현재 정부가 시행하고 있는 지원사업도 핵심역량을 강화하려는 기업이나 기업들의 네트워크에 무게를 두고 추진하여야 할 것이다.
다섯째, 중소기업의 참여를 적극 유도하여야 한다. 공급체인관리 기술은 대형 제조업체나 대형 유통업체에 초점을 두고 있으며 중소기업은 공급체인의 한 부분으로서 주요 관심대상에서 벗어나고 있는 것이 사실이다. 그러나 중소기업의 적극적인 참여 없이 대기업 혼자만의 힘으로 공급체인관리를 구축하는 것은 불가능하다. 따라서 대기업은 적극적으로 중소기업의 참여를 유도하는 방안을 강구하여야 하며 정부는 이러한 대기업의 노력에 지원을 아끼지 말아야 한다.
중소기업의 관리자들은 실제적으로 공급체인에 깊은 관여를 하고 있지만 공급체인관리 관련 기술과 전략을 배울 기회가 부족하며 공급체인관리에 대한 이해도 부족한 경우가 많다. 대기업과 정부는 중소기업의 간부들을 대상으로 강연 한 번 하는 것으로 끝내지 말고 직원들을 각 단계별로 교육을 하고 실천 매뉴얼을 작성하여 지속적인 학습이 이루어지도록 할 필요가 있다.