‘한국기업 SCM 구축전략’ 세미나 성황리에 열려

‘한국기업 SCM 구축전략’ 세미나가 한국표준협회 주최로 지난 7월 19일
부터 21일까지 3일동안 대한상의 회의실에서 열렸다. 인터넷에 의한 물류혁
명의 선두전략 중의 하나인 SCM. 이번 세미나는 국내기업 중 이미 SCM을
도입했거나 도입중인 8개기업의 사례발표와 임석철 아주대 교수등이 SCM에
대한 포괄적인 분석과 韓日기업의 도입현황 분석내용 발표로 진행됐다. 본
지에서는 임석철교수의 주제발표 내용을 정리하여 소개한다.

SCM의 등장배경은 한마디로 공급자 중심에서 수요자 중심으로의 무게이동이
라 할 수 있다. 단순화, 전문화, 표준화라는 가치로 기업내부의 생산효율화
를 강조했던 시대에서 기업간 전략적 협력을 통한 가치창출을 강조하는 시
대로의 변화인 것이다. 그러므로 SCM은 공급업체, 제조업체, 유통업체, 마
지막 소비자에게 이르기까지 전체 과정의 정보, 자재, 돈의 흐름을 총괄하
여 Supply Chain의 효율성을 증가시키는 전략이다.
사실 기존의 생산과정에서의 모습은 밑의 그림에서 보듯이 불확실성 및 변
동을 대비하기 위한 각 체인단계에서 재고를 과다하게 보유하고 기업간의
정보교환을 두려워했었다. 하지만 SCM은 불확실성 및 변동의 원인을 능동적
으로 제거하고자 하는 적극적 사고에서 출발한다. 이에 기업간 Partnership
을 형성하고 상호협력 및 조정을 통한 가치창출의 공정한 분배를 실현한다
는 것이다.
그렇다면 SCM이전의 생산전략은 어떠했는가. 60년대말에는 자재소요계획 즉
MRP(Materials Requirem-ent Planning)가 주창되었다. 제품의 수량 및 일
정을 토대로 그 제품생산에 필요한 원자재, 부분품, 공정품, 조립품 등의
소모량 및 소요시기를 역산해서 일종의 자재조달계획을 수립하여 일정관리
를 겸한 효율적인 재고관리를 모색하는 시스템이 MRP의 주요모델이었다. 70
년에 들면서는 자재뿐 어니라 제조에 필요한 설비, 자금, 생산인력, 외주,
기술 등의 자원도 통합적으로 관리하는 제조자원계획, MRPII(Manfacturing
Resource Planning)이 모습을 보였고 80년대에는 제조에 필요한 자원뿐 아
니라 수요예측, 생산계획, 재무, 회계, 인사, 영업, 주문처리, 품질, 데이
타, 마케팅, 관리홍보, 평가체제 등 기업경영에 필요한 모든 사내자원 및
기능을 체계적인 정보시스템을 사용하여 통합관리하는 전사적지원관리, 즉
ERP(Enterprise Resource Planning)의 개념이 나왔다. 이러한 체제적 진화
과정을 겪고 90년대에 SCM의 개념이 도출된 것이다.
이를 3단계로 일반화시켜보자. 1단계는 완성품의 물적유통에 초점을 맞춘
재고 PUSH의 시대로 1960년대에서 75년까지를 포함시킬 수 있다. 원자재와
공정 중 자재를 별도로 간주하고 공정별 산출물이 완제품 쪽으로 단계별로
이동한다고 인식하여 산출물과 고객요구간의 균형을 중요시했던 시대이다.
2단계는 75년에서 90년까지로 기업내 업무통합의 중요성을 인식하는 단계이
다. 통합관리를 위해 자재흐름에 대규모 컴퓨터를 사용하기 시작했고 MIS의
대상이 재무로부터 자재관리쪽으로 이동하기 시작했다. 90년에서 현재까지
가 3단계, SCM의 시대이다.
SCM은 업종별로 다른 모델을 가진다. 예를 들어, 의류업계에는 의류업체와
판매업체간의 Partnership을 통한 신속한 대응체제 구축을 위한 QR(Quick R
esponse), 식음료업계서는 신속하고 정확한 정보공유를 통한 미래수요의 예
측에 초점을 맞춘 ECR(Efficient Consumer Response) 등이 그것이다.
이러한 SCM은 기업내부적으로 주문처리, 입출하수송, 배송, 창고운영, 재고
관리, 납기약속 등을 처리하는 로지스틱스 분야, Sourcing, 공급자평가, 구
매 등의 공급관리, Forecasting, 생산계획, 스케쥴링, 포장 등의 제조관련
분야, 바코드, POS데이터, EDI, 대화, 조정, 협력 등을 관장하는 정보시스
템 분야에서 업무적용되고 있다. 기업외부적으로는 밴더, 배송업자, 운송업
자, 3PL, 정보시스템업체, 고객, 소비자를 포괄하는 Extended Supply Chain
의 개념을 업무적용될 수 있다.
업무에 적용된 SCM은 실제고객수요에 초점을 둔 점과 JIT, QR, ECR, VMI등
의 “Speed-to-market”관리기법을 채택했다는 공통점이 있다. 구체적으로
는 7가지의 원칙을 들 수 있는데 그 중 첫번째는 서비스 니즈에 따라 고객
을 분류하는 것이다. 종전에는 고객을 산업별, 제품별, 유통경로별로 구분
하고 동일구분 내에서는 동일수준의 서비스를 제공하였다. 그러나 효과적인
SCM에서는 고객을 서비스 니즈에 따라 구분하고 그 특정부문에 맞게 서비
스를 특화하는 것이다. 두번째는 로지스틱스 네트워크를 특화하는 것이다.
분류된 고객집단의 서비스 요구와 수익성에 집중하여 종전의 획일화된 로지
스틱스 네트웍을 지양하는 것이다. 세번째는 시장수요의 신호를 효과적으로
감지하여 이에 따라 계획을 세우는 것이다. 주문패턴이나 판촉결과 등 수
요변화의 신호를 감지하기 위해 영업계획과 운영계획이 공급체인 전 영역에
걸쳐 연계되어야 한다. 이러한 수요중심 접근법이 자원의 최적할당을 가능
케 한다. 네번째, 제품구체화를 가급적 뒤로 미루는 것이다. 예측오차를 보
상하기 위해 재고를 쌓아두는 대신 제품구체화를 고객수요에 가깝도록 뒤로
미루는 것이다. 다섯번째 구매선을 전략적으로 관리한다. 주요거래선과 긴
밀하게 협력함으로써 비용절감을 이룩하는 것이다. 여섯번째 공급체인 전반
에 걸친 기술전략을 개발한다. 여러계층에서의 의사결정을 정보기술로 지원
하고 제품, 서비스, 정보의 흐름을 투명화하여야 한다. 마지막으로 포괄적
인 평가지표를 채택한다. 내부모니터링뿐 아니라 공급체인 전체에 적용되는
평가지표를 사용한다는 것이다.
이러한 SCM의 원칙을 이수하여 성공적인 SCM으로 나아가려면 조직 전면에
로지스틱스 전문가가 필요하다. 조직과 조직간의 상충되는 요구(영업 대 생
산, 품질 대 비용, 비용 대 서비스 등)를 조정하고 기업내 여러부문을 두루
이해할 수 있는 사람이 있어야 하는 것이다.
이러한 로지스틱스 전문가는 고객이해에 가장 중점을 두어야 하고 단순기능
적 개념이 아닌 여러구성원을 통합, 연계, 조정하는 ‘enabler’로서의 IT
에 친숙해야 한다.
SCM을 기업에 구현하기 위해서는 먼저 기업의 공급체인 경쟁력을 평가하는
작업이 필요하다. 기업목표와 현 능력을 비교해보고 즉각적인 효과를 볼 수
있는 비효율분야를 발굴하는 것이다.그런 다음 주요 고객과 공급자가 포함
된 토론을 실시하고 신기술 등을 고려하여 바람직한 공급체인 비젼을 설정
한다. 그리고 비젼과 현실의 차이를 좁히는 구체적 조치를 선택한 뒤 그러
한 조치의 우선순위를 결정하고 필요한 자원을 할당하는 것이다.
이 과정에서 흔히 나타나는 문제점을 살펴보자. 우선 공급체인 파트너들과
의 협력관계를 시작/종결하는 명확한 지침이 없다. 미국에서도 대부분의 조
직에서 이러한 협력적 태도는 쉽지 않다. 두번째로는 협력관계 모니터링을
위한 평가지표가 부재하다. 대부분 2자간, transaction-based성과지표 설정
에 불과하다. 세번째로 공급체인의 비젼을 확대하지 못한다. 이를 해결하기
위하여 기업의 SCM 도입시에는 어떤 협력을 추구하고 어떤 협력을 금지할
것인지 명확한 정책의 명문화가 필요하고 공급체인 내 모든 참여자에게 적
용되는 성과지표가 필요하며 제품판매에 국한되지 않고 기업활동 전영역을
포괄하도록 확장되어야 한다.
그렇다면 SCM은 과연 객관적 효과가 있는 것인가. PRTM(미 컨설팅회사)의
벤치마킹 결과 SCM을 1급으로 구현한 회사는 그 중간급 경쟁회사에 비해 45
%의 공급체인비용 우위를 보였다. 보고된 SCM의 효과로는 비용절감 측면에
서 재고절감 50%, 서비스개선 측면에서 적기배송율 40%향상, 결품율 1/9로
감소, 주문사이클 타임 27%감소, 수익성측면에서 17%의 성장을 보였다. 기
타 SCM의 효과로는 운영비용감소, 자산생산성 향상등의 이점이 보고되고 있
고 SCM의 부실운영시 운영비 25%의 낭비를 가져온다는 보고도 있다.
이러한 SCM의 성과가 기대되는 분야를 특정지워 보면 우선 분배네트워크분
야이다. 즉, 공장, 창고, 물류센터 등의 시설위치를 최적으로 결정하고 공
급경로, 수송수단 등을 결정하는데 SCM은 최적화를 가능케한다. IBM은 이를
통해 수송비 15~25%, 재고비 10~15% 등 20~30%의 비용절감을 이룩했다. 물
류부문에서 공동수송도 SCM성과가 기대되는 분야이다. Nabisco사의 사례를
살펴보면 여러공장에서 6대의 LTL(Less-Than-Truckload)로 물류이동을 해결
하다가 제3자물류를 사용하고는 2대의 Truckload로 전환하여 수배송비 50%
를 절감하였다. 이는 더나아가 재고절감, 재고회전율 상승, 납기준수율 향
상, 리드타임 단축 등의 시너지효과를 불러일으키기도 했다. SCM성과가 기
대되는 또하나의 분야는 공급자관리부문이다. 자동차부품 제조업체가 제품
개발 프로세스에 벤더들을 성공적으로 통합시킨 결과 부품수가 30% 감소하
였고 조립공정수가 50%감소, 자재사양이 50%완화, 개발기간이 1년에서 수개
월로 단축되었다. 물론 이같은 예는 단적인 것이고 SCM의 비용절감모델은
무궁무진하다하겠다.
SCM은 현재진행중인 전략이고 앞으로 무서운 속도로 확산될 전략이다. 그러
므로 기업은 SCM적인 사고로 개별기업 관점이 아닌 공급Chain관점으로 경쟁
력을 갖춰 나가야 하며 다양한 SCM의 수익모델 중 자신의 이익창출에 적합
한 SCM을 갖추어야 할 것이다.