QR 구현 성공에 관한 해외 사례

본내용은 최경주 농심데이타시스템(주)차장이 대학원 석사과정에서 연구한
「섬유산업의 유통합리화를 위한 QUICK RESPONSE SYSTEM 구축에 의한 연구
」 중 해외사례만을 발췌한 것으로, 최차장은 현재 산업자원부 2천년도 신
속대응 시스템 구축 업무를 수행하고 있다.


제 1 절 미국기업의 QR 성공사례

1. QR 도입의 배경 및 현황
미국의 QR역사는 10년전 미국제품의 구매운동이 일어난 시기에 시작되었다.
소매기업과 섬유기업 등 미국제품의 국제경쟁력을 회복시키는 일이 산업전
략으로 필요하다고 생각한 경쟁자들이 모여 그 구체적인 수단으로 QR을 채
택하였다. 데이타 통신표준을 작성하는 장으로 VISC 위원회를 설립하는 등
그들의 작전은 경영자의 리더쉽 아래에서 진행이 되었는데 그 전략이 성공
하였다.
저가 수입품 의류가 내국산 제품보다 고수익을 갖어다 주기 때문에 미국의
류업자들의 대부분이 수입품이나 OEM, 생산기지의 해외이전으로 치달아 마
침내 의류제조업 공동화 현상을 보게된다. 그러나 가격경쟁에서 경쟁우위를
잃어가는 의류메이커들 중심으로 QR의 도입이 매출량을 증가하고 수익성을
개선할 수 있는 최선의 전략임을 확신하게 된다. 그래서 미국기업에서는 Q
R담당 부장을 반드시 두고 있다.
소매, 어패럴 메이커간의 정보네트워크화에 의해 마켓인(Market In)형의 추
가 생산개발체제를 구축함으로써 국내거점의 우위성을 확립하였다. 이에 대
해서는 우선, 추가생산체제를 다루기 쉬운 범용선 상품을 주로 취급하는 디
스카운트 업계가 시스템화를 선행한 후 다른 소매업계도 뒤따르는 움직임을
보이고 있다.
특히 소매-어패럴의 관계로부터 어패럴 텍스타일 사이까지 QRS로 커버하려
고 하는 움직임도 본격화되고 있다. 미국의 소매업계의 QR시스템을 보면 철
저한 중앙관리체제에 의해 가격지향을 강화하는 디스카운터, 수직연계에 의
해 브랜드 상품을 적정가격으로 판매하는 전문점, 통신판매 등을 QRS를 이
용하여 경영의 합리화를 이룩하고 있다.
또한 업태간 경쟁에서 생존하기 위한 필요조건은 대량, 고객주의(MassCusto
- mrism)라고 할 수 있다. 이러한 상반된 개념을 실시하기 위한 수단으로 Q
RS를 실시하고 있다. 정보화 기술을 바탕으로 소매업자·유통업체간 파트너
쉽을 구축하여 고객정보를 낮은 비용으로 정확히 입수하고 있고, 일상 생활
용품 중심의 디스카운터상은 QRS에 의해 상품의 추가생산 체제의 구축으로
결품, 재고의 감소, 상품 회전율이 향상되고 있다.
또한 범용품으로 특화되고 있는 미국의 텍스타일 메이커의 경우를 보면 해
외시장경쟁에서 승리하기 위하여 QRS의 구축은 반드시 필요하기 때문에 텍
스타일-어패럴간, 텍스타일-소매간의 정보화의 진전이 본격화되고 있다.
한편 미국은 QR 발전단계로 볼때 3단계에 있다. 일부기업은 4단계에 접어들
고 있다. Source Mar- king, 출하 Carton Marking, 온라인 수발주 시즌 중
추가생산, 수요예측 자동수발주 등을 업무에 적용하고 있다. 하이패션분야
의 QR이 일어나기 시작하고 있으며, 또한 상품개발형의 QR도 계획이 추진되
고 있다.
그리고, 차세대 QR로서 CR이 관심을 모으고 있다. QR에 의한 경쟁적 우위시
대는 종료했고, QR이 상식이 되었다. 특히 어패럴기업에서 QR 능력없이는
생존이 어려운 상황이다. 대기업에서 보급해온 QR이었지만, 간편형 QR이 출
현하는 등 최근에 와서 중소기업을 파트너로 하는 움직임이 크게 일어나고
있다. 그 예로 월마트 등에서 물류센터의 Cross Docking화에 의한 무재고
물류를 실현하고 있다.

2. Levi Strauss 사례

2.1) 도입 배경
Levi Strauss사는 미국 최대의 어패럴 업체로서 물류업무의 효율화를 통한
경영전략을 수립코자 하였다. 즉 경영개선에 QR이라는 것을 구사하여 거래
선들과의 고객만족 증대를 꾀하려 하였다.

2.2) 시스템 내용
QR 시스템 내용을 보면 바코드시스템, 소매점과의 EDI, 물류 효율화, 텍스
타일 메이커와의 EDI, 유연생산체제로부터 이루어진 광범위한 것이며, 산업
표준을 활용하여 UP Stream 및 Down Stream의 관련업계 전체이익 향상과 고
객만족의 증대를 위한 공동전략으로 해야만 하는 것이다.
Levi Strauss사는 산업표준을 사용하였다. 즉 100% UPC에 의한 바코드화를
꾀했다. 소매업자와의 거래에 있어서 UPC의 사용은 반드시 필요했다. 이 업
체는 8천개의 소매업체중 전자적 자료교환, 즉 EDI 방식에 의한 거래가 상
위 1백개사, 전자거래의 비율 100%에 달하였다.
전자거래가 불가능한 중소기업에는 MSM(Model Stock Management)이라고 하
는 서비스를 행하고 있다. 그 내용은 중소소매에 대해 단품마다 최적 재고
수준을 Levi Strauss사가 제안하는 것으로, 중소소매측은 매출 POS 정보를
Levi Strauss의 호스트컴퓨터로 전송하면 최적의 점포재고를 유지할 수 있
도록 상품의 자동보충이 이루어지는 것이다.
또한 QRS에 의한 업무처리로 물류업무의 효율화를 이루었다. 구체적으로 사
전 출하내용 통지시스템(Advanced Shipping notice: 이하 ASN으로함)을 구
축하여 운영하였다. 이때 VICS는 화물 컨테이너코드의 산업표준으로서 UCC1
28을 제공하였다.
ASN 시스템의 내용은 업체가 소매업자에게 출하하기 전에 내용품목의 UPC와
세트가 된 화물 컨테이너 코드를 사전에 온라인으로 전송, 소매자는 도착
된 화물 컨테이너를 스캐닝함으로써 개봉하지 않고도 검품이 완료되어 물류
업무가 현저하게 효율화 된다.
또한 Levi Strauss사는 텍스타일 메이커와 QRS를 실시하였다. 주요 거래 텍
스타일 메이커와 전자적으로 거래를 하고 있고, 부자재 메이커와도 QR 시
스템을 구축하여 업무를 추진하고 있다.
한편 QRS를 하기 위해서 VAN 서비스 회사인 GEIS를 이용하여 시스템을 구축
하고 있다.

2.3) 도입 효과
QRS를 도입한 후 효과적인 측면을 살펴보면, QRS를 도입하기 이전에는 언제
, 어느 스타일의 어떤 사이즈가 얼마만큼 판매되었고, 그 재고수준은 어느
정도인지 등에 관해서는 전혀 알지 못하였다. 그러나 QR을 도입한 후부터는
정확하고 신속하게 파악할 수 있었다. 이는 소비자가 요망하는 것을 메이
커에서 공급할 수 있는 체제가 정비 되었음을 의미한다.
또한 리드타임이 1주일에서 2~3일로 단축되고, 5일 걸렸던 배송이 2일로 단
축되었다. 따라서 QRS의 효과는 굳이 수치로 보지 않더라도 명확하다.
또한 이것은 향후 2~3년에 걸쳐 고객이 요구하는 바에 따라 즉시 대응할 수
있는 Market-in형 생산체제를 구축하고자 하는 시도였다. 소매자의 발주를
받아 이를 배송할 수 없다고 하면 수주에서 배송에 이르는 사내의 모든 시
스템을 개혁할 필요가 있다는 점에서 Reengineering이라 부르고 있다.

3. WALL-MART 사례

3.1) 도입 배경
1980년대 10년간 미국의 최대 디스카운트 스토어로서 급속도로 성장 발전한
월마트는 1980년대 초부터 정보시스템 구축에 꾸준한 투자를 해왔다. 고객
에게 상품이나 서비스를 원하는 수만큼 정확한 방법으로 신속하고 정확한
시기에 제공하자는 노력으로 QR을 실시하였다.

3.2) 시스템 내용
1981년 종이로 된 모든 전표를 없애고 온라인에 의해 거래처와 데이터를 교
환하는 EDI를 시도했다. 그 뒤 1980년대 말까지 거래처 약 9천개사 가운데
20%인 1천7백개사가 EDI를 도입하였다. 이는 전체산업계에서 최대의 규모이
다.
1985년 쌍방시스템이 완성되자 데이터 전송비 삭감과 전송 고속화가 동시에
실현되었다. 점포에서도 신용카드의 불량채권이 대폭적으로 삭감되었다.
이러한 정보화 작업 추진의 일환으로 1986년 월마트는 QR을 착수 했다.
월마트는 QR 시스템을 도입하는 과정에서 소매업계 뿐만이 아니라 도매단계
와 생산단계를 모두 연계하여 QR을 추진하였다. QR의 실현에서도 월마트가
원조이다.
월마트는 1980년대 초부터 정보시스템 구축에 꾸준한 투자를 해왔다. 월마
트는 QR체제를 구축하고 있는 거래처에 POS 데이터를 전송하고 메이커는 그
데이터에 의해 점포별, 상품별 보충발주, 출하, 디스트리뷰션 센터 입하
데이터 처리와 특정상품에 대한 상품 구색 계획을 실시하고 있다.
또한 월마트는 POS에 의한 QR을 패션상품 뿐만이 아니라 세제, 종이 기저귀
등 생필품까지 확대 실시하고 있으며 큰 성과를 올리고 있다. 즉, 밀어내
기 방식에서 끌어당기는 방식으로 전환하여 고객이 정말 원하는 상품을 원
할때 골라내기 쉽도록 풍부하게 제공하는 방식의 QR을 실행하였다. 또한 QR
을 채택하여 실 수요품만을 계속해서 생산 공급하고 비인기 상품은 재빨리
중지 처분하는 방식으로 소매업계와 어패럴 제조업계 및 원료생산업체가 긴
밀히 협조하여 로스를 반감시킬 수 있었다.
현재 월마트는 북미를 중심으로 2천7백개 점포의 판매, 재고 및 고객정보를
일괄관리하고 있으며, 거래처 2천5백사에 그 정보를 제공하고 있다. 정보
공유화를 통해 메이커의 머천다이징 정책과 재고관리 지원체제를 강화하는
것이 경쟁기업을 이기기 위한 월마트의 차별화 전략인 것이다.
한편 월마트의 머천다이징 정책은 첫째, 비지니스 회원에 중점을 둠으로써
손익을 개선시킨다. 둘째, 모든 샘즈클럽 매장에 ‘페더럴 익스프레스' 서
비스 카운터를 설치한다. 셋째, 계산 서비스 향상을 위해 정보기관과 대기
업 크레디트 카드를 도입한다. 넷째, 통신판매 시스템을 도입, 사무용 가구
와 식품 등을 카달로그 판매한다. 다섯째, 24시간 대응 교통사고 구조 서비
스를 제공한다.
이에따라 선물수요에 대응하여 요리용 정육, 생선, 청과 너트와 디저트 따
위를 바구니나 상자로 제공한다. 다양화된 서비스 부문과 통신판매에 따른
다각화 전략이 회원제 홀세일 클럽의 점유율 확대로 이어지고 있다.
이렇듯, 월마트가 QR을 성공적으로 수행하게 된 원인은 다음과 같다.
1. 매일 저가격 판매의 원조라는 점에서, 실수요를 정확하게 예측해 효율적
으로 생산을 실현할 수가 있었다.
2. 88년말부터 전 점포에 POS를 도입하고 있었다.
3. HVI 상품의 판매현황을 시간마다 수집할 수 있는 데이터 수집망을 가지
고 있었다.
4. 배송센터마다 배송 점포수를 일괄한 총 공급량과 점포별 당일 움직임 분
류, 즉 적시배송을 가능하게 하는 물류거점과 배송망을 가지고 있다.
5. 생산단계에서 배송센터로 적시납품하고 돌아가는 배송차량을 활용했다.
이에따라 일용잡화까지 QR을 폭넓게 실현할 수 있었다.
월마트에서는 아주 싸게 팔리는 상품일수록 배송센터에 재고없이 생산단계
에서 바로 일괄 납품된다. 또한 점포별 분류와 제품검사를 배송센터 도매단
계 모든 활동을 자기부담으로 할 수 있는 배송 능력을 각 배송센터와 점포
마다 가지고 있다.

3.3) 도입 효과
미국 소매업계의 현재 공급방식으로 매장에서 발주하고 나서 보충될때까지
평균 기간이 20일 이었던 것이 QR 도입후 10일로 줄어들었다. 그럼으로써
점포의 재고회전율을 2배로 늘릴 수 있었다. 또한 인기상품 위주로 상품이
구비되고, 품절도 최소로 억제되며, 매출액도 25~30% 신장시킬 수 있었다.

4. WALL-MART 와 Levi Strauss의 공통점 및 차이점

4.1) 공통점
월마트는 최대의 디스카운트 업체로서 도·소매업체와의 유통과정을 정보
네트워크화하여 QR을 실현하여 기업경영에 큰 효과를 보고 있다.
Levi Strauss는 세계 최대 어패럴 업체로서 업계의 이익과 고객만족의 증대
를 위해 QR을 실현하여 많은 효과를 보고 있는 업체이다. 또한 Levi Straus
s사는 물류업무의 효율화를 기하였다.
월마트와 Levi Strauss는 업종은 다르지만 VICS 표준을 따라서 EDI방식으로
거래선과의 시스템을 구축하였고, POS 시스템을 구축하여 거래선과 POS 데
이터를 주고받고 있다는 점과 신속대응의 핵심 요소인 효과적이고 통합적인
정보 파이프라인, 단축된 상품개발 테스트, 특정시장 분야를 위해 소폭의
선택을 하는 소비자 테스트, 효과적인 예측과 보충 시스템, 신속한 주문 이
행, 단주기의 제조 등이 공통점이다.
4.2) 차이점
차이점으로는 Levi Strauss와 월마트는 업종에 있어서 옷을 만드는 어패럴
과 디스카운트 스토어란 점이 근본적으로 다르다.
또한 월마트는 고객중심의 마케팅 차원에서 QR을 추진하였고, Levi Strauss
는 제품의 생산 제조, 즉 물류효율화에 중점을 두어 QR을 추진하였다는 점
이 뚜렷한 차이점이다. 그리고 Levi Strauss는 텍스타일 메이커와의 협력으
로 Up Stream 및 Down Sream의 관계를 고려한 관련업계 전체의 이익향상을
추구한 반면 월마트는 유통업체로서 도매단계와 생산단계를 모두 연계하여
QR을 추진하였다.

제 2 절 일본기업의 QR 성공사례

1. 도입배경 및 현황

일본은 1993년 12월에 대량생산한 상품을 시장에 내놓아서 얻게되는 프로덕
트 아웃(Product Out)으로 부터 소비자의 동향에 민감하게 대응하는 마켓인
(Market In)으로 산업구조를 개혁하기 위한 이 업종간의 정보 네트워크화와
QR 대응체제의 정비가 필요하다는 지적이 신섬유비젼에서 지적되었다.
일본의 신섬유 비젼에서 제기된 구체적인 논점과 대응상황은 다음과 같다.
1. 이업종 횡단적 업계조직의 설립
(QR 추진협의회 1994년 9월 설립, 현재 2백90개사, 관련단체 참가)
2. JAN 코드 정보데이타 베이스의 개발
(QR 코드센터의 개발이 진행중, 프로토타입 완성)
3. 데이터교환의 표준화(EDI) 진행중임.
4. Quick Response 대응을 위한 체제의 정비가 필요

일본의 섬유산업은 곧 소비자의 생활과 직결되고 있고, 소비자와 직접 접하
고 있는 백화점, 소매점, 전문점 등의 소매업에서의 원사메이커에 이르는
전 유통 과정의 합리화를 이룩하고 있다.
한편 일본은 이업종간 정보네트워크화가 지연되고 있다. 이는 앙케이트 조
사에서 나타난 것과 같이 양판점 100%(거래선 커버율 66%), 전문점 60%(동
25%), 백화점 30%(동 0.3%), 어패럴 도매인 경우 매입처인 상사 등과의 사
이에는 64% (동37%), 텍스타일 메이커인 경우 단골인 상사와의 사이에 95%(
동 4%)가 되고 있으며, 특히 백화점에서의 정보네트워크화의 지연이 두드러
지고 있다.
이에 일본의 통산성은 섬유산업 구조개혁을 위한 정보화지원에 착수했다.
그리하여 일본의 섬유산업 구조개선 임시조치법을 '95년 가을 임시국회에
제출하고 약 140억엔의 예산을 요구하였으며, 섬유산업의 기반정비를 목표
로 하고 있다. 또한 업자끼리 제품기획과 재고 및 거래정보를 컴퓨터를 이
용한 네트워크로 주고받을 수 있는 S/W를 개발생산에서 판매에 이르기까지
기간을 대폭 단축하고 폭 넓은 고객의 요구를 제품기획에 반영할 수 있게
한다.
아울러 마케팅형(시장지향형) 생산구조를 실현하기 위해 신속대응체제(QRS)
를 구축하기 위한 정보화 촉진사업을 섬유사업 구조개선 임시조치법에 포함
시켜 추진하고 있다.

2.와로르사의 사례

2.1) 도입 배경
1985년 8월부터 JAN(Japan Article Number) 상품코드에 의한 와코르 브랜드
의 화운데이션 란제리의 브랜드 태그(Tag)에 소스마킹이 시작 되었다. 메이
커는 소비자에게 가까운 소매점의 매상정보를 수집하는 물류작업의 효율화,
스피드화를 진행시키고 가격표의 합리화 등을 목적으로 하였다.

2.2) 시스템 내용
JAN 코드에 의한 수주, 발주가 실시되고 있다. 모든 백화점의 매장에는 휴
대용 터미널을 설치하여 운영하고 있다. 전문 소매점에서는 소형 발주 단말
기 네트 마스타Ⅱ를 약 9백개의 점포에 설치하였다. 배송센터에서도 JAN 코
드의 판독에 의한 배송시스템을 실시하고 있다. 매장의 매출정보 등을 보내
고 있고 자동발주처리시스템을 갖추고 있다.
와코르는 월, 시즌별로 인기상품, 비인기상품 등의 데이터를 거래업체들과
데이터를 전자적으로 주고 받고 있다. 매장의 점원이 발주업무로부터 해방
되어 바쁜 기간에도 판매에만 전념하여 매상을 증가시키고 있다. 丸井今井
에서는 1993년 1월 와코르의 협력을 얻어 단품관리를 주목적으로 JAN 코드
를 이용한 온라인 수주, 발주시스템을 시작하였다.

2.3) 도입 효과
수주, 납품업무에 있어서 중복작업을 배제하고 업무효율의 향상, 매상확대
의 기여를 기대하고 있다. 그리하여, 일본의 와코르사는 발주에서 납품까지
를 1주일에서 3일로 단축시킬 수 있어서 경영합리화를 이룩하였다.

3. 松丸商店

3.1) 도입 배경
아동복부문 사업부 50개 점포의 매상, 재고정보를 공장과 신속하게 업무를
주고받아 경영전략에 반영하고자 QR을 도입하여 거래선들과 정보네트워크를
구축하여 리드타임의 단축, 재고량의 적정화를 이루고자 QR을 실시하였다.

3.2) 시스템 내용
On-Line으로 수주하고 인기있는 상품을 검색하여 평균 70품목, 6개 사이즈
를 컬러별로 빠르게 생산라인에 반영하였고, 이에따라 50개의 재고도 최소
한의 감축이 가능해지고 있다. 鈴屋은 1993년 12월 다시 본부에 있는 상품
정보시스템을 본격적으로 가동시켰다.
IBM과 공동으로 개발한 퍼스널 컴퓨터 POS를 전 점포에 도입하고 있는 鈴屋
은 전상품의 약 70%를 차지하고 있는 본부상품의 완전 단품관리를 실시하고
있다. 발주에서 납품, 점포별 재고, 점포별 이동, 가격표의 인쇄 및 판매
에 이르는 소매과정을 카바하는 정보시스템으로 주 거래선 약 50개사의 점
포내 상품정보를 온라인으로 서비스하고 다시 15개사와 온라인 추가 발주시
스템을 가동시키고 있다. 어패럴과의 파트너쉽, 사무의 효율을 높이는 것을
목적으로 QR을 기본으로 한 시스템의 오픈화, 표준화의 준비에 들어가고
있다.

3.3) 도입 효과
상품정보를 온라인으로 공장, 즉 생산라인과 주고받아 생산라인과의 신속한
정보교환으로 효율적인 생산관리가 이루어지고 있다. 빠르게 생산라인에
반영이 되어 최소한의 재고량을 유지하였다. 또한 어패럴과의 파트너쉽, 사
무효율을 향상시켰다.

4.와코르와 松丸商店의 차이점과 공통점

와로르와 松丸商店은 같은 섬유업체로 와코르는 화운데이션, 란제리, 속옷
제조 판매회사이고 아동복을 취급하는 회사이다. 두 회사 모두 자동화를
통한 경영전략을 구사하고 있다는 점이 공통점이고, 온라인 수발주 형태의
시스템으로 재고감소를 기대하고 있으며, 그럼으로 인한 업무의 효율과 매
출의 향상을 꾀하려 하고 있다. 또한 QR을 기본으로 하는 시스템을 준비하
고 있다.

제 3 절 미국과 일본의 차이점과 공통점

1. 미국과 일본의 차이점

미국의 QR 도입배경을 보면 섬유산업의 경쟁력 재고측면에서 문제가 제기되
었고, 위기의 섬유산업에 활력을 불러 일으켜 경쟁력을 향상시키려고 도입
하여 오늘날 섬유산업에서 크나큰 결실을 보게 되었다. 그러나 일본은 JIT(
Just-In-Time)을 실시하여 개별기업체 내부에서 효과를 볼 수 있었다. 즉
일본은 기업 내부로 QR이 국한되어 있다.
지금까지 일본은 미국과 같은 QR 개념의 네트워크화가 아니라 JIT 방식과
같은 섬유산업의 정보네트워크화를 구축하여 업계의 발전을 꾀하였다는 점
이 다르다고 할 수 있다. 특히 미국의 QR과의 차이점은 재고와 배송에 있어
서 낭비적 요소를 제거하므로 비용을 줄여 기업내의 이익을 두는데 초점을
맞추는 것에 있다. 시스템의 내용을 비교하여 보면 미국은 VICS 표준을 따
른 반면, 일본은 표준을 따르지 않고, JAN 코드만 사용하였을 뿐이다.
한편 미국의 QR은 소매점의 소비자 니즈에서 발생하여 소비자 - 소매업자 -
제조업자의 관계적 교환을 통한 새로운 관계성 개발과 소비자에 초점이 주
어져 있다. 반면 일본은 소비자 니즈의 부재라는 시각에서 JIT에만 촛점이
맞추어져 있다.
그러나 QR은 소비자와 만나는 소매점 정보에서 제품개발 문제를 다룬다. 미
국은 이업종간 네트워크가 잘되어 있는 반면, 일본은 이업종간의 네트워크
화가 되어 있지 않다. 미국에서는 어패럴 제품이 섬유의 단계에서 가공, 유
통단계를 지나서 소매점 전시장까지 제품흐름 기간이 66주가 걸린다고 조사
되었고, 일본에서는 65주가 소요되고 재고기간이 54주가 된다고 통산성에서
보고하고 있다.
또한 미국은 QR을 추진후 소요기간이 66주가 걸리던 것이 21주로 줄어 들었
으며, 지금까지 일본은 미국과 같은 QR 개념의 네트워크화가 아니라 JIT 방
식과 같은 섬유산업의 정보네트워크화를 구축하여 업계의 발전을 꾀하였다
는 점이 큰 차이점이다.
이에 일본도 미국의 사례를 거울삼아 정부와 업계가 공동으로 QR 실현을 위
하여 다각적으로 노력을 하고 있다.

2.미국과 일본의 공통점

가격 경쟁에서 우위를 잃어가는 의류메이커들이 QR 시스템을 구축, 도입함
으로써 매출량을 증가하고 수익성을 개선할 수 있는 최선의 전략임을 확신
한 점과 정보네트워크 구축의 성패가 경영자의 결단과 리더쉽에 달려 있다
는 점이 공통점이다. 또한 경영개선 내지 살아남기 위한 전략이 미국과 일
본이 기본적으로 표면적으로 내거는 슬로건이며, 비지니스 사이클을 단축시
켜 비용을 절감하고, 자본 회전율을 높이고 동시에 적품을 적시에 적가판매
가 이루어진다는 점과 표준상품코드의 사용이 공통점이다.