국내외 S&OP 성공사례로 본 S&OP Best Practice

국내외 S&OP 성공사례로 본 S&OP Best Practice 
양수영 Consultant, EXE c&t

지난 달, 지구촌을 공 하나로 웃고 울리며 우리의 밤잠을 못 이루게 하던 월 드컵이 끝이 났다. 여러 경기를 통해 우리는 공수의 능력과 협력이 뛰어난 팀이 좋 은 성적을 거두는 어쩌면 너무나 당연한 사실을 새삼 확인 할 수 있었다. 이러한 사 실은 비단 스포츠뿐만 아니라 기업에도 해당되는데 기업을 구성하고 있는 여러 부문 들의 협조가 기업의 발전과 성패의 핵심 요인임은 두 말 하면 잔소리 일 듯 하다. 하 지만, 최근 SCM을 바라보는 시각은 넓어졌음에도 불구하고, 단일 기업을 살펴보면 여 전히 기능 단위의 효율 향상에 집중하고 있어, 전사적 관점의 최적화를 저해하고 있 는 경우가 많다. 예를 들어, 구매팀은 구매 단가를 절감하는 것을 목표로 생산팀은 생산성 향상을, 영업팀은 매출 증대라는 상이한 이해관계를 위해 조직 전체의 관점보 다는 본인이 속한 조직의 효율에 관심을 두는 경향이 여전히 다분하다. 그러나 예전 처럼 영업부문은 제품을 잘 팔고, 제조부문은 제품을 많이, 잘 만들기만 하면 된다 는 인식으로는 무한경쟁 시대에 경쟁우위를 지키기 힘들다. 그래서 전사적 목표를 위 해 기업의 여러 조직들의 합일화된 의견을 만들어 내는 프로세스가 태동이 되었고 그 것이 바로 판매생산계획(S&OP; Sales&Operation Planning)이다. 이번 기고문 은 실질적으로 S&OP 프로젝트를 선도했던 기업들의 사례를 통해 보다 쉽게 S&OP의 Best Practice를 이해하고 접근할 수 있도록 준비해보았다.
1. S&OP의 개념
AMR Research는 S&OP를 비즈니스 리더들이 현재의 비즈니스 환경(Condition)을 이해하고, 정의된 목표(Goal)와 전략(Strategy)에 부합하는 계획 에 따라 실행 할 수 있도록 하는 Senior Management Process 라고 정의한 바 있다. 즉, S&OP는 판매?생산?영업?마케팅?개발 등 각 담당 임직원들이 한 자리에 모여 과거 실적을 점검하고 향후 계획을 마련하는 회의체가 핵심이다. 최근 제조기업들이 큰 관심을 보이고 있는 주 단위 S&OP 회의가 대표적인 예다. 아래의 <그림 1>에서처럼 S&OP 회의를 하게 되면, 기업의 모든 관계자들이 모여 한자리에 서 지난 주에 시장에서 일어난 일을 이번 주 판매와 생산 계획에 잘 반영하고, 다음 주에 있을 만한 변화를 예측해 이를 금주 판매와 생산 계획을 수립할 때 미리 고려 할 수 있다.

 
                         & nbsp;         <그림 1 : S&OP 회 의>
통상 1년에 12번(월 단위) 수립하던 판매?생산 계획을 52번(주 단위) 수립 하게 됨에 따라 재고와 결품 및 리드타임 등을 줄일 수 있다는 것이 가장 큰 효과이 다. 또 이 회의에서 정해진 사항은 공장의 생산 계획에 그대로 반영된다. 글로벌 공 급망이 복잡해져가는 상황에서는 △‘얼마나 팔았는지’가 아니라 ‘얼마나 팔릴지’ 를 예측하고 △‘빨리 많이 만드는 것’보다 ‘정확한 시간에 정확한 수량을 만드는 것’이 더 중요하다. S&OP는 이처럼 기업들의 체질을 바꿔 경쟁력을 근본적으로 개선하는 데 기여한다.
2. 글로벌 기업들의 S&OP 사례
S&OP를 선진 도입하였던 많은 글로벌 기업들은 이제 S&OP의 계량적, 정량적 효과를 확인하는 수준에 도달하였다. 아래 <표1>에서 보듯이, 여러 기업들이 재고감축, 납기 준 수, 리드타임, 매출 등에서 많은 성과를 내고 있음을 확인 할 수 있다.
 
<표 1 : S&OP 추진 성과>
3. 국내 기업들의 S&OP 사 례
국내에는 2000년 초중반부터 대기업을 중심으로 S&OP 프로세스 혁신을 위 한 노력이 시작되었다. 비교적 일찍 S&OP 혁신에 앞장서면서 많은 기업들의 벤치 마킹 모델이 된 S사의 경우, 2000년 초반부터 주 단위 S&OP 체제로 전환을 시도 했다. 하지만 이러한 노력이 처음부터 수월하게 진행되지는 않았다. 영업성과 위주 의 인식 때문에 재고를 감소시키려는 S&OP의 프로젝트에 반기를 표현하는 내부 의 목소리도 많았었다. 하지만 임원진들의 확고한 의지로 정확한 수요 예측과 이를 기반으로 생산확정 체제를 확립하면서 2010년 기준으로 ‘글로벌 SCM 톱25 기업 순위 (AMR Research)’ 7위에 등극하게 되었다. 최근에는 주 단위 계획물량은 유지하면서 더 나아가 일 단위 변동사항을 반영한 1일∼3일 계획 체제로의 전환을 진행하고 있 다. 이러한 프로세스 혁신을 통해 협력업체에 이르는 공급 부문의 안정화 효율을 높 일 수 있도록 하면서 협력업체들의 호응을 얻었다.
S사의 S&OP 프로세스 혁 신을 이끈 최고경영자 중의 한 분이 식품업계로 이직하면서 해당 기업의 주 단위 S&OP 프로젝트를 시작하였다. 그 결과 현재 해당 회사는 식품업계에서 가장 빠 른 계획과 실행주기를 자랑하고 있다. 프로젝트 초창기에 많은 직원들이 “제품 종류 도 많고 업종도 다른 우리가 S사처럼 할 수 있겠습니까”라며 볼멘 소리를 내기도 했 지만, 식품업계 최초로 차주 3일 간의 생산물량은 변동할 수 없도록 하는 ‘3일 확정 체제’ 등을 정착시켰다. 약 4년 간의 지속적인 혁신을 통해 2006년 대비 2008년 클 레임이 약 61% 감소, 반품이 약 34% 감소되는 효과를 가져왔으며 완제품 재고회전일 이 32일에서 20일로 37% 감소, 전사 영업이익율이 100% 증가되었다고 보고되었다. 회 사 관계자는 “주 단위 S&OP 체제가 정착됐다고 판단해 이미 주 2회 계획체제로 가고 있는 중”이라고 최근 밝혔다. 이제 2∼3일 단위 시장 변동을 생산에 곧장 반영 할 수 있게 됐다는 의미다. 3년 전만해도 월 단위로 변동사항을 반영했던 것을 고려 하면 시장대응력이 월등하게 유연해졌다는 점을 잘 알 수 있다.
또한 다른 식품 회사인 C사의 경우도 S&OP 프로세스 및 인프라 구축 후 원자재 재고 감축 비용 이 800 ~ 1000억 원 정도 감소하고 주요 관련 KPI가 18% 향상하는 효과를 거두었다. 이 회사의 경우 식품?신선?소재 등 주요 사업부를 기존 월단위에서 주단위 S&OP 회의 체제로 전환했다. 카테고리매니저(CM)별로 S&OP 회의를 통해 매주 생산계획 을 확정하고 있다. 이 회사는 수요 공감 프로세스(Demand Consensus Process)를 정립 하고 매주 화요일을 ‘영업?마케팅의 날’로 정했다. 판매계획 적중률을 높이기 위 해 판매계획을 짜는 영업 담당자와 마케팅 담당자 및 수요계획 수립 담당자(Demand Planner)가 화요일마다 한 자리에 모여 계획을 수립하고 있는 것이다. 이 회의에서 도출된 계획이 목~금요일 S&OP 회의로 이어져 전사가 하나의 숫자 즉, 단일 계획 (Single Plan)에 의해 전사가 움직이는 프로세스를 만들어 나갔다.
또한 올 해 5 월에 미국의 SCM 벤더로 유명한 JDA software가 주관한 국제 포럼에서 S&OP 프로 젝트 어워드를 수상한 D사의 경우도 S&OP 프로젝트를 통해 2년 동안 재고를 60% 이상 감축하였다. 사실 D사는 2007년 초 처음 S&OP 프로세스 혁신을 시도하면서 ‘예측하지 않은 물량은 할당하지 않는다(No Forecast, No Allocate)’는 철칙을 세 웠다. 하지만 이 원칙을 수립하고 며칠이 지나지 않아 영업 담당자들은 발을 굴러야 했다. 계획한 대로만 생산하고 판매하는 체제에 익숙치 않다 보니 눈물을 머금고 손 실을 감내해야 했다. 정확한 수요 예측을 하기 위해 정보력을 동원하는 등 진땀도 빼 야 했다. 하지만 임원진들의 확고한 신념 아래 S&OP 회의를 지속해 나갔다. 매 주 수요일마다 관련 부서 임원과 담당자들이 한 자리에 모여 ‘지난 주에 합의한 물 량은 왜 팔지 못했거나 왜 생산하지 못했는지’ ‘제조 리드타임이 왜 길어졌는지’ 등 재고?납기 등에 대한 신랄한 문제점 지적과 함께 다음주 계획을 함께 수립했다. 향후 생산계획과 판매계획을 주 단위로 수립한 후 월단위 S&OP 회의에서는 향후 1년치 수요 예측을, 주단위 S&OP에서는 향후 13주치 수요 예측을 하고 있다. 차 주 1주일치는 일 단위 생산계획도 수립한다. 이러한 S&OP 프로세스 혁신을 추진 한 2년 전에 비해 현재 재고량은 절반 수준으로 떨어졌다는 점이다. 지난 주에 발생 한 수요 변동을 금주 생산에 대응할 수 있게 되고, 차주 판매계획도 실제 판매수치 에 근접한 정보를 반영함으로써 부실 재고가 눈에 띄게 줄어든 덕이다.
중견 기업 의 경우에 S&OP는 기업의 생존과 직결해서 시작된 경우가 많다. 국내 유명 화장 품 회사인 C사는 부진 재고가 2006년 약 47억에 이르게 되었다. 2006년 연말에 그러 한 부진(제상품/원재료) 재고를 폐기 처분하면서 이러한 문제를 타개하기 위해 S&OP 프로젝트를 시작하게 되었다.기존 월 1회 생판회의와 구매발주회의를 없애 고 시스템 기반의 자료를 근거로 S&OP를 도입해서 팀간 이슈에 대한 책임과 권한 을 정리하면서 업무 프로세스 개선을 수행해 나갔다. 기존에 문제 발생시 회사 내부 적으로 덮어주기, 봐주기 식으로 넘어가던 기업 문화에 이슈를 도출해서 책임 소재 를 명확히 하고 문제 해결책을 찾는 등의 부단한 노력 결과 2008년 기준 재고는 9억 원 대로 감소하는 효과를 도출했다. 이 프로젝트를 주관했던 담당자의 말을 빌리면 여러 번의 실패와 장고의 노력 끝에 비로소 S&OP 프로세스를 정립해서 성과를 가 시화하는 단계로 발전했으며 현재 월기준 프로세스를 주간기준으로 바꾸는 프로젝트 를 수행 중이라고 한다. 
4. S&OP Best Practice
국내 여러 기업들 의 S&OP 프로젝트를 이끌었던 관계자들의 목소리를 들어보면 몇 가지 공통점을 발견할 수 있다. 그러한 조언들을 종합해보면 이제 S&OP를 도입하려는 기업들에 게 S&OP Best Practice에 대한 가이드를 얻을 수 있을 듯 하다.
 
<그림 2 : S&OP Best Practice Model>
<그림 2>에 서 보듯이 S&OP의 시작은 수요 예측에 있다. S&OP를 시행 중인 많은 회사들 이 수요 예측 향상을 위한 고민과 수요 예측 모델의 정교화 작업들을 많이 진행 중이 다. 수요 예측이 정확하면 할수록 물류와 생산에서 발생되는 채찍효과(Bullwhip Effect)나 부진재고 및 리드타임을 단축 할 수 있다. 그리고 또 다른 교훈은 S&OP는 상향식(Top-down) 리더쉽이 성공의 전제조건이라는 점이다. 위의 여러 사 례에서 보듯이 대부분의 기업에서 최고경영자의 SCM 체계 정립에 대한 확고한 의지 가 S&OP의 성공을 이끌었다. 최고경영진들의 리더쉽이 관련 여러 부서들의 이해 와 협조를 이끌어내는 구심점 역할을 했다. 그 뿐 아니라 S&OP 업무를 전담하는 담당 부서와 인력을 배정하여 운영하는 경우가 많았다. 여러 부서가 함께 서로의 이 해관계를 조정해서 하나의 생산, 판매 계획을 확정하는 협의체라는 특성상 이를 전담 해서 조율하고 주관하는 S&OP 조직의 필요성이 실질적으로 입증된 사례가 많았 다. 마지막으로 인내와 끈기를 가지고 장기적인 관점으로 진행해야 한다는 점이다. 벤치마킹 사례에서도 보듯이 프로젝트 초창기에 내부적인 반발과 비협조로 인한 실 패 혹은 어려움을 겪는 경우가 많았다. 그러한 어려움을 극복하고 실패를 성공으로 전환하기 위해서 내부적으로 칭찬과 보상을 통한 꾸준한 노력이 필수적이다. 또한 장 기적인 관점으로 각 기업의 업무 특성에 맞춘 S&OP 프로젝트(예: PI 프로젝트 - > S&OP 정립->S&OP IT 솔루션 구축)을 단계적으로 실행해야 S&OP Best Practice의 구현이 가능하다는 교훈을 여러 선진 S&OP 도입 사례에서 확인 할 수 있다. 아직 S&OP를 도입하지 않은 기업이나 고려 중인 기업들은 S&OP 프로세스 혁신을 통해 기업의 잠재된 효과를 극대화 할 수 있기를 기대한다.