물류인 최영호가 말하는 物流와 人生

물류! 강물이 바다로 흘러가듯이……
물류는 강물이 바다로 흘
러가듯이 자연스럽게 흘러가는 것이 가장 아름답고 생각합니다.
그리고 쉽고 재
미있는 물류를 추구해 나가야 할 것입니다.
그러한 물류를 만들기 위해서는 무엇
보다 물류는 시스템에 의해서
모든 과정(Process)들이 움직여져야 합니다.

이제 우리 물류인들에게 있어서 가장 중요한 과제는
“물류시스템 마인드”를 가
지는 것입니다.
이러한 물류시스템 마인드에 의해서 진정한 물류전문인력이 양성
될 것이며,
유능한 물류전문인력에 의해서 “동북아 물류중심국가”는 만들어질
것입니다.

물류수준 평가척도의 기준은 정리정돈에 있다!

물류센터를 평가하는 척도에 있어서 가장 많이 적용되는 말이 정리정돈이다. 특
히 물류분야의 오랜 베테랑 전문가 혹은 물류전문 컨설턴트들에게 물어보았을 때 대
부분은 그 회사의 물류수준을 평가하는 기준으로서 정리정돈을 말한다.
물류를
웬만큼 안다고 하는 사람은 결코 비용을 많이 들여서 설치한 물류자동화기기를 놓고
그 회사의 물류점수를 높게 주지는 않는다. 오히려 그러한 고가의 물류장비에 대해서
는 누구나 돈만 있으면 할 수 있는 것이 아니냐고 말한다.
돈을 들이지 않고도
잘할 수 있는 것을 잘해나갈 때에 그 회사의 물류수준을 높게 평가하는 것이다. 처
음 그 회사를 방문했을 때 그 회사의 제품들이 가지런히 정리정돈이 잘되어 있거나,
제품을 보관하고 있는 선반랙에 로케이션 번호가 잘 붙어 있으며, 롤테이너나 대차
와 같은 물류도구들이 일정한 구역에 잘 정리정돈이 되어있을 때에 대부분은 이곳의
물류는 참으로 수준이 높구나 라고 평가를 하게 된다.
바로 그러하다! 물류의 수
준이 다른 곳에 있는 것이 아니다. 누구나 쉽게 할 수 있는 정리정돈의 마인드에서
출발하는 것이다.
그렇지만 물류에서 정리정돈을 아무나 쉽게 할 수 있는 것 만
은 아니다.
제품이 하루에도 쉴 새 없이 끊임없이 움직이는 물류센터에서 전체적
으로 모든 공정의 업무들이 정리정돈이 잘되어서 움직인다는 것은 결코 쉬운 일이 아
닐 것이다.
물류센터에서 상시 정리정돈이 잘되어있다는 것은 단순히 제품을 가
지런히 정리 정돈하였다는 의미가 아니다. 그 물류센터의 축적된 물류의 시스템적인
노하우가 자연스럽게 표출되어 정리정돈의 모양으로 나타났다고 할 수 있는 것이다.
단순히 남에게 보이려고 정리정돈만을 잘하려고 제품을 정리 정돈한다면, 그 것은 얼
마못가서 흐트러지고 말 것이다. 왜냐하면 시스템에 의해 정착된 정리정돈이 아니면
업무가 진행되면서 물류센터는 여러 가지 변수에 의하여 엉망으로 되어버리기 일수
다. 업무를 진행하면서 생기는 여러 가지 쓰레기들이 여기 저기 흩어지게 되며, 그리
고 제품들도 제자리를 찾지 못해서 동일한 상품이 여기저기 흩어져서 상품에 대한 관
리가 제대로 되지 못한다.
즉 정리정돈 만을 위한 인위적인 행동은 결코 바람직
하지 못하며, 대부분의 정리정돈의 상태가 무너지고 말게 된다. 그렇지만 시스템화
가 잘 갖추어진 곳의 물류센터는 작업공정 마다 제품들이 있어야 할 곳에 정확이 있
도록 하며 작업 중에 발생하는 쓰레기들은 그 시점에서 정리된다.
결론적으로 물
류센터의 평가척도의 제1의 기준은 누가 뭐래도 정리정돈이라고 말할 수가 있겠다.

재고관리의 수준평가 기준

각 기업은 재고관리가 굉장히 중요한 요소이다. 왜냐하면 물류센터의 재고에 의해
서 그 회사는 판매가 이루어지고 기업의 이윤을 창출할 수 있는 것이다.
재고가
잘 관리될 때에 기업도 잘 돌아가게 된다는 것은 너무나 당연한 말인 것이다. 우리회
사의 재고관리가 잘되고 있는지 그렇지 못하는지에 대한 평가를 한번쯤은 해볼 필요
가 있을 것이다.
그렇다면 그 회사의 재고관리가 잘되고 있는지를 평가하는 기준
은 무엇일까?
재고에 대한 정보가 전산에서 잘 처리되어서 여러 가지의 형태로
조회가 가능하다면 잘되고 있는 것일까? 아니면 무선PDA를 통한 리얼타임의 재고관리
가 가능하다면 재고관리가 잘되는 것일까? 등 여러 가지 면에서 평가기준이 있을 것
이다.

그렇지만 실제로 재고관리의 핵심은 전산재고와 실물재고의 일치되는 정도에 있다
고 생각한다. 아무리 훌륭한 재고관리 프로그램이라 할 지라도 그것이 실물재고와의
일치성에 있어서 어긋나는 제품이 많다면 그 물류센터의 재고관리 수준은 낮은 점수
를 줄 수 밖에 없는 것이다.
그와는 반대로 별다른 재고관리프로그램이나 장비
가 없어도 전산재고와 실물재고의 일치성이 높다면 그곳의 재고관리 수준은 상당하다
고 말할 수 있을 것이다.

물론 이러한 실재고와 전산재고의 일치성을 높이기 위해서 첨단의 재고관리시스템
을 도입하는 경우가 많다. 그렇지만 대다수의 경우는 재고관리시스템을 통한 전산데
이터와 실물재고의 수량이 일치하지 않고 그 편차가 큰 회사가 많은 것이 현실이다.

그리고 재고관리 수준의 또 다른 평가기준은 얼마나 빠른 시간에 내가 찾고자 하
는 물건을 정확히 찾아서 재고를 파악하느냐에 있다고 할 수 있다.

만약에 잘 움직이지 않는 C급 상품의 일부 품목에 대하여 총 재고를 체크하라고
했을 때에 얼마나 신속하게 체크가 되어서 정보를 가져올 수 있느냐가 중요할 것이
다.
동일한 조건에서 어떤 회사는 해당 상품을 몇 초 단위에 조사가 되는가 하
면, 어떤 회사는 몇 분 단위로 되는 곳이 있을 것이다. 그리고 어떤 회사는 그 물건
이 어디에 있는지 몰라서 몇 시간이나 걸리는 곳도 있을 것이다.

이처럼 물류의 재고관리의 수준은 고객이 원하는 물건이 창고 내에 얼마만큼 있
는 지가 여하히 신속 정확히 파악이 되느냐에 달려있는 것이다.
우리 회사의 물
류재고를 정확히 관리하기 위해서는 정확한 ABC분석에 의한 로케이션 별 재고관리가
잘 이루어져야 할 것이다. 그리하여 실물재고와 전산재고가 항시 일치하도록 하며,
언제 누가 묻더라도 모든 재고의 현황을 신속 정확히 파악할 수 있는 역량을 키워야
할 것이다.
지금 만약 귀사 재고에 있어서 실물재고와 전산재고가 맞지 않거나,
원하는 물건 하나의 재고가 바로 파악이 되지 않는다면 그것은 재고관리 프로그램의
문제가 아니라 관리하는 사람의 마인드의 문제임을 인식하고 물류기본에서 다시 출발
하여야 할 것이다.

위기는 곧 기회다 (물류경쟁력향상을 통한 위기극복)

IMF금융위기가 발생한 이후 계속해서 실물경기가 좋지 않은 상태를 유지하고 있
다. 2000년대에 들어서면서 각 기업들은 핵심역량을 강화하여 기업경쟁력을 높이기
위하여 물류분야를 아웃소싱하는 경향이 커졌다.
각 기업에서 가장 손쉽게 아웃
소싱을 할 수 있는 분야가 바로 물류인 것이다.
그리하여 물류에서는 3PL(TPL)
이른바 3자 물류회사가 많이 생겨나게 되었다.
물류의 아웃소싱은 3자물류가 대
표적이지만 2자물류(자회사개념)와 4자물류 (컨설팅개념 추가)와 같은 경우도 있다.

3자물류회사가 많이 생겨나면서 시장경제에 의한 가격경쟁이 치열해지게 되었다.
그러한 가운데 참여정부가 들어서면서 몇 년 동안 실물 경제가 급속도로 악화되면서
3자물류회사의 물동량이 급격히 줄어들게 되었다.
물동량에 따라서 물류비가 정
산되게 됨으로 자연히 3자물류회사의 수익은 줄어들게 되었다. 그렇지만 제반 물가
의 상승에 따른 인건비, 운송비, 기타 관리비 등의 상승으로 3자물류기업의 어려움
은 더욱더 가증되게 되었다.

이러한 난관에서 3자물류는 하는 물류전문기업들이 해야 할 일이 과연 무엇일까?

마냥 경기가 좋아지기를 기다릴 수만은 없는 것이다.
즉 이러한 때에 물류전
문 업체들의 경쟁력을 높여야 하는 것이다.
선진국 수준의 물류경쟁력을 갖추도
록 노력하여야 하는 것이다.
이러한 물류경쟁력을 갖추기 위한 노력은 크게 두
가지 측면에서 이루어져야 한다.

물류비용의 절감과 물류서비스의 향상이라는 두 가지 측면을 모두 상승시켜야 경
쟁력을 높일 수 있게 되는 것이다. 물류비용을 절감하는 것도 어려운데 물류서비스까
지 향상시켜야 한다면 너무나 혹독한 요구라고 아니할 수가 없다.

그렇지만 어쩌겠는가 이것이 우리 물류가 처한 현실이며 나아가서는 물류인들의
사명이라 생각한다.
물류비용의 절감은 인건비의 절감이 차지하는 비중이 가장
크며, 물류서비스의 향상은 적기 적량이라는 출고와 배송의 정확도를 높여야 하는 것
이다.

이러한 두 가지의 측면을 향상시키기 위해서는 단순한 노력과 의지만으로는 안 되
는 것이다. 물류를 한 차원 업그레이드하기 위한 물류시스템의 도입이 필요한 것이
다.

즉 물류시스템의 도입을 통한 전체적인 물류수준의 향상이 기해져야 하는 것이
다.
물론 물류시스템을 도입하기 위해서는 첫째는 비용이 들겠지만, 어쩌겠는가
비용이 들어야 할 곳은 들어야 하는 것이다. 그리고 비용이 별로 들지 않고도 시스템
화할 수 있는 것들도 많다. 이러한 모든 요소들을 총체적으로 동원하여 물류경쟁력
을 한 차원 향상시켜야 하는 것이다.

이러한 무한 경쟁에서 살아남는 기업들은 훌륭한 물류전문기업으로 거듭날 것으
로 생각한다. 그리고 그러한 경쟁력을 기반으로 하여 나아갈 때만이 지금의 현실을
극복할 수 있는 유일한 대안이라고 생각한다.
언젠가 경기가 좋아진다면 지금 쌓
아 올린 물류경쟁력이 그 기업을 더욱 탄탄하게 일어설 수 있도록 함에 있어서 큰 밑
거름이 될 것이라 생각한다.

그러므로 지금의 어려움은 우리 한국의 물류경쟁력을 한 차원 향상시킬 수 있는
좋은 기회로 생각하고 참고 인내하며 나아가야 할 것이다.

편의점(CVS)사업 분명히 좋은 날이 온다!

얼마 전 편의점 관련하여 한 벤더회사의 센터장과 대화를 나눈 적이 있었다.

최근 편의점의 숫자가 늘어나지 않은지가 꽤 오래이며, 특히 점포당 매출액이 급격
히 하락했다는 것이다.
편의점에 제품을 공급해주고 있는 물류벤더들은 대부분
이 물류P라고 하는 매출액대비 수수료를 받아서 운영하고 있다. 그러므로 매출액이
급격히 하락하게 되자 회사의 수익도 엄청난 타격을 받게 되는 것이다.
그럼에
도 불구하고 유류대, 인건비, 감가상각비 등의 비용은 늘어나야 하는 추세라서 걱정
이 이만 저만이 아니라는 것이었다.

DPS 및 DAS시스템을 납품하고 있는 회사인 코텍전자에서도 편의점의 경기에 대한
영향을 직접적으로 받고 있는 상황이다. 코텍전자는 1991년 DPS사업을 시작한 이래
지금까지 년간 매출액의 40%정도를 편의점물류에서 수익을 올리고 있었다.
특히
2001년 이후 2003년에 걸쳐서 편의점이 급격히 늘어나게 되었다. 그와 함께 DPS와
DAS시스템에 있어서도 엄청난 호황을 맞이하게 되었다.

그러던 것이 2004년 하반기부터 편의점을 통한 시스템의 매출액이 20%이하로 떨어
지는 결과를 낳게 되었다.
이것은 분명히 경기가 나쁘므로 인해, 특히 서민 경기
가 좋지 않아서 정가에 제품을 판매하는 편의점을 찾는 고객이 줄어들게 되고, 동네
수퍼나 할인마트를 찾는 경향이 나타나게 되었다.

그리고 특히 서민 경제가 어려우므로 인해서 24시간 운영하는 식당들이 많이 생겨
나게 됐다 . 김밥집들도 많이 생겨나므로 인해서 자연히 편의점을 찾는 사람들이 다
른 곳으로 분산될 수 밖에 없는 결과가 나왔다. 그렇지만 일반 식당들과 편의점에 있
어서는 큰 차이점이 있다.

그것은 편의점은 국가에 꼬박꼬박 세금을 잘 낸다는 것이며, 일반식당들이나 동네
수퍼는 대부분은 제대로 된 세금을 내지 못하고 있다는 것이다. 그러므로 편의점은
국가적인 측면에서 엄청난 기여를 하고 있다는 것이다.

어차피 유통이란 규모의 경제를 하는 곳이 앞서갈 수 밖에 없다고 생각한다. 그러
한 규모의 경제를 실시하고 있는 편의점이, 오히려 동네수퍼보다 가격이 비싸다는 이
유로 소비자에서 다소 멀어지고 있는 실정이다.
그렇지만 유통의 흐름은 큰 흐름
이며 대세이므로, 그 흐름을 막을 수는 없다고 생각한다.
분명히 편의점은 한국
경제가 나아가는 유통의 한 축이라고 생각한다.

소비자와 가장 가까운 곳에서 내가 찾고자 하는 물건을 쉽게 구매할 수 있다는 장
점이 큰 유통형태이다.
편의점사업이 지금 침체 상태에 있는 것은 지금의 불경
기 영향을 받는 것도 있겠지만, 지난날 급격한 편의점의 양적 팽창에 대한 조정국면
일 수도 있다.
어찌되었든 양쪽 문제가 모두 상존하고 있는 것 같다.
이제
2006년 상반기이다. 이제부터는 어느 정도 다시금 성장을 향해서 나아갈 수 있기를
기대한다.
편의점이라는 유통의 큰 흐름이 결코 이대로 멈출 수는 없을 것이라
생각된다.