물류인 최영호가 말하는 物流와 人生

물류! 강물이 바다로 흘러가듯이……
물류는 강물이 바다로 흘
러가듯이 자연스럽게 흘러가는 것이 가장 아름답고 생각합니다.
그리고 쉽고 재
미있는 물류를 추구해 나가야 할 것입니다.
그러한 물류를 만들기 위해서는 무엇
보다 물류는 시스템에 의해서
모든 과정(Process)들이 움직여져야 합니다.

이제 우리 물류인들에게 있어서 가장 중요한 과제는
“물류시스템 마인드”를 가
지는 것입니다.
이러한 물류시스템 마인드에 의해서 진정한 물류전문인력이 양성
될 것이며,
유능한 물류전문인력에 의해서 “동북아 물류중심국가”는 만들어질
것입니다.

지난달에 이어

주제 : 최적의 재고관리를 위한 물류시스템 운영방안 및 EDSM을 통한 재고관리의
연구 및 분석

제 3장 최적의 재고관리를 위한 물류시스템의 방안연구

1. 효율적인 로케이션관리 방법

고객으로부터의 주문을 처리하는 업무프로세스인 피킹에 있어서 고객으로부터의
주문이 갈수록 다양해지고 소량화되어 가고 있다. 특히 인터넷 문화가 확산되면서 인
터넷에서 바로 주문하여 구매하는 개인별 주문이 늘어나고 있다. 이러한 유통의 흐름
을 뒷받침해주는 것이 바로 물류인 것이다.

이처럼 다품종 소량화된 주문에 대하여 적기에 적량을 정확히 배송하기 위해서는
과거와 같은 수작업방식으로는 불가능한 것이다. 이러한 주문 형태를 효과적으로 수
행하기 위해서는 자동화된 피킹시스템이 필요한 것이다.

그런데 자동화된 피킹시스템만 도입하면 모든 것이 잘 돌아갈 것으로 착각하는 경
우가 있는데, 자동화시스템 못지않게 중요한 것이 로케이션관리이다. 피킹작업을 실
시함에 있어서 구역별 균등한 작업밴런스를 맞추어주는 것이 로케이션 관리의 핵심이
며, 다음에서 피킹랙에서의 로케이션 관리방법의 기본 원칙을 소개하고자 한다.

(1) 작업라인의 원활한 움직임을 위한 블럭별 작업량의 균등화를 꾀한다.

(2) 출하빈도가 높은 상품을 피킹하기 좋은 위치(골든죤)에 놓는다.
슬라이딩랙
혹은 선반랙의 경우에는 2단, 3단이 골든죤이 된다.
(3) 무거운 제품일수록 아
래 단으로 배치한다.
(4) 가벼운 제품일수록 나중에 담도록 한다. (무거운 제
품 --> 가벼운 제품)
(5) 작은 제품일수록 을 나중에 담는다. (큰 제품 --> 작
은 제품)
(6) 제품의 형태가 불규칙적인 것은 규격 박스에 담아서 랙에 보충한
다.
(7) 주문량이 아주 많은 제품은 아이템분할을 실시한다. 각 아이템별 평균
물량의 5배 이상이 되면 아이템분할을 실시하도록 한다.
(8) 제품의 특성에 따
른 랙종류 선정을 달리한다. 슬라이딩랙과 경량랙, 파렛트랙을 적절히 선택해서 사용
한다.
(9) 입고관리를 위한 로케이션의 번호를 가능한 크게 표시하여 관리하도
록 한다.
(10) 생산성 분석을 실시하여 상품별 로케이션을 변경하도록 한다. 한
달에 1회 정도가 적당하다고 본다.
(11) 블럭별 작업자의 배치를 순환하도록 하
여 작업자의 피로도를 균등하게 한다.
(12) 유사상품에 대해서는 주의 표시를 붙
여서 보충하도록 한다.

2. 재고로케이션관리의 효율적 운영방안

물류센터의 선반에서 제품이 관리되는데 이것을 재고관리 혹은 로케이션관리라고
표현한다. 제품을 로케이션 별로 관리함에 있어서 가장 기본적으로 알아두어야 할 것
이 있다면 그것은 바로 보충랙에 의한 재고관리를 실시하여야 한다는 것이다.
선
진화된 편의점이나 할인마트, 백화점등을 보면 공통적으로 후방(Back Room)에 보충랙
을 두어서 제품을 관리하도록 한다.
그런데 우리 주위의 구멍가게 형태의 슈퍼들
을 보게 되면 대체로 별도의 후방(Back Room)을 두어서 보충랙에 의한 제품관리를 하
지 않는 것을 알 수 있다.
후방의 보충랙이 있고 없고의 차이는 제대로 된 선진
유통과 그렇지 못한 후진유통의 차이로 표현할 수 있을 정도이다.

그와 같이 물류센터에서도 보충랙을 두어서 제품의 재고관리 및 로케이션을 관리
하는 곳이 있는 반면 그렇지 못한 곳도 상당수 있다. 왜 후방에 보충랙을 두어서 관
리하는 것이 좋은가에 대한 이유를 설명하자면 다음과 같다. 일반적으로 대부분의 물
류센터에서 취급하는 제품들에 있어서는 물동량의 편차가 상당히 큼을 알 수 있다.
그리고 잘나가는 상품에 대한 재고로케이션 크기를 어느 정도 가져가야 할지에 대한
판단이 전혀 예측이 되지 못하며, 또한 그 제품의 물량 편차가 수시로 변동된다는 것
이다.

그래서 피킹죤의 재고로케이션은 대체로 일정한 규격의 크기로 맞추어 주고, 후방
의 보충랙은 유동성 있게 공간을 가져가게 된다. 후방이 아닌 피킹랙의 선반 최상단
혹은 최하단과 같이 피킹하기 어려운 단을 보충랙으로 가져가는 경우도 있다.

보충랙을 두어서 제품의 재고로케이션관리를 하게 되면 물동량의 편차에 대한 대
응이 원활할 뿐만 아니라, 피킹을 위한 작업동선이 최적화되므로 작업 생산성을 높여
주는 결과를 가져오게 된다.
물류센터에서 보충랙을 적절히 두어서 재고관리를
한다는 것은 선진화된 물류로 나아감에 있어서 중요한 척도가 될 것이다.

3. ABC분석과 C급 상품의 중요성 인식

물류센터의 재고관리를 위해서 기본적인 관리기법으로 ABC분석이 있다.
대체
적으로 ABC분석을 실시해보면 8:2의 법칙에서 크게 벗어나지 않음을 알 수 있다. 물
류에서는 제품을 잘 관리하기 위해서는 물동량에 대한 분석이 정확하게 이루어져야
하며, 그러한 물동량을 분석하는 컨설팅의 수단으로써 ABC분석과 8:2의 법칙이 가장
기본적인 분석방법이 되는 것이다.
설명을 하자면 ABC분석이란 물동량을 출고량
을 기준하여 기간별(대체로 월별 기준)로 조사를 해서 물량 순위로 데이터를 나열했
을 때, 순위가 높은 순서에 따라서 A등급, B등급, C등급으로 분류가 될 것이다. 업체
에 따라서 등급을 책정하는 비율은 각 기업의 여건에 따라서 틀리게 책정이 된다.

한 회사를 예를 들어서 설명하면 출고량순위 상위 5%내에 있는 물량을 A급 상품
으로, 순위5% ~ 30%에 해당되는 물량을 B급 상품으로, 그리고 순위30% ~ 100%에 해당
되는 물량을 C급 상품으로 분류할 수 있을 것이다.
이러한 각각의 등급에 대하
여 차등되게 물류의 재고관리를 하자고하는 것이 ABC분석인 것이다
그리고 8:2
의 법칙이란 그 회사 총 아이템수의 20%가 총 매출의 80%를 차지한다는 것을 말하
며, 역으로는 그 회사 총 아이템의 80%는 그 회사 총 매출의 20% 밖에 차지하지 못한
다는 것을 말한다.
그러므로 아이템의 20%에 해당하는 A급 아이템을 잘 관리하
기 위하여 물류시스템을 도입하거나 하는 특별한 관리를 하자는 것이다.
그런데
지금까지 ABC분석 결과에 대한 일반적인 관리 형태로 A급 상품에 대하여서는 특별히
신경을 써서 관리를 하는데, 상대적으로 중요도가 떨어지는 B, C급 상품에 대해서는
소홀히 하는 경향이 있는 것 같다.
그렇지만 ABC분석은 의미는 A, B, C급의 상품
을 차등되게 관리하자는 것이지 B급이나 C급 상품을 소홀히 관리하자는 것이 결코 아
닌 것이다.

그러므로 물류센터에서는 소홀하기 쉬운 C급 상품에 대한 중요성을 인식할 필요성
이 있다고 생각된다.
물류센터의 생산성을 측정하기 위하여서는 물류비용에 대하
여 생각하여야 할 것이며, 이 물류비용을 구성하는 요소로서는 인건비, 보관비, 운송
비, 결품손실비 등의 요소가 있을 것이다.
C급 상품에 있어서는 두 가지 형태를
생각할 수가 있을 것이다.

첫째는 전반적으로 출하빈도가 자주 이루어지지 않는 저 빈도 상품군으로 가격과
출하빈도 등 전반적으로 낮은 경우로서 이러한 상품은 소홀히 관리하게 되면 장기적
으로 악성재고가 되어 어디에 물건이 있는지를 알지 못할 뿐만 아니라 불필요한 공간
을 많이 차지하게 된다.

둘째는 출하는 보통으로 이루어지나 금액이 저가이거나 부피가 큰 상품을 들 수
있겠다. 물류센터에서는 가격 보다 부피가 크므로 인해서 보관면적, 포장비, 운송비
등에서 많은 물류비용이 발생하게 되므로 중요하게 다루어져야 한다는 것이다.

그러므로 이러한 C급 상품에 대하여서는 되도록이면 공간을 최대한 적게 차지하도
록 잘 보관해야 할 뿐만 아니라, 필요한 시점에는 즉시 피킹이 가능하도록 로케이션
관리가 이루어져야 하겠다.
결론적으로 말하면 C급 상품을 좋은 위치에다가 시스
템으로 잘 관리하자는 것이 아니고, 그러한 상품은 오히려 사람이 잘 다니지 않는 곳
에 잘 표시하여 공간을 최소화하여 관리하여야 한다.

가끔 물류센터에서는 C급 상품이 A, B급의 상품과 동일한 차원에서 혼재 되어 관
리되므로 A, B, C급 상품 모두의 관리를 어렵게 하는 경우를 자주 볼 수가 있다.

이것은 결코 바람직한 물류관리가 아니며, 물류관리에서는 ABC분석을 확실히 실
시하여 그에 해당되는 상품을 차등되게 관리하는 것이 핵심 포인트이며, 그리고 소홀
하기 쉬운 C급 상품에 대하여도 각별히 신경 써서 제대로 관리를 한다면 물류비용 절
감과 물류서비스 향상에 크게 기여를 할 것으로 생각된다.

4. 재고회전율 향상을 위한 단품관리의 필요성

물류센터는 제품이 보관되어 각 점포로부터의 주문에 대하여 출하작업이 이루어지
는 곳이다. 즉 점포로부터의 주문에 대하여 적기에 적량을 정확히 배송하는 것을 주
사명으로 생각하고 일하는 곳이다.
처음에는 공간이 부족하지 않았는데 점포의
수가 점점 증가하면서 공간부족 현상은 갈수록 심각해지게 된다. 그리고 이러한 공간
부족 현상은 물류센터뿐만이 아니라 각 점포에서도 마찬가지이다.
점포에서는 아
이템이 처음에는 적었는데 갈수록 아이템이 늘어나면서 제품에 대한 보관공간이 절대
적으로 부족하게 된다. 이러한 공간부족을 해소할 수 있는 방법으로 절대 면적을 늘
릴 수 있다면 좋겠지만 현실적으로 불가능한 경우가 많다.

동일한 공간 내에서 더 많은 아이템과 물동량을 가져 갈 수 있는 방법으로 재고회
전율을 높이는 것 외에는 없을 것 있다. 예를 들면 기존 재고보유일수가 7일이었다
면 4일로 줄여서 재고를 받는 것을 말한다. 이 재고보유일수는 평균 재고보유일수이
며, 실제관리는 상품 중에서 ABC등급에 따라 차등을 두어서 재고보유일수를 책정하
게 된다.

이러한 재고회전율을 높이면서도 물류의 흐름이 원활히 돌아가기 위해서는 두 가
지 측면을 고려해야 한다고 생각한다. 첫째는 점포에 대한 출고가 매일 필요한 만큼
만 공급해 주는 단품관리에 의한 낱개피킹작업이 대부분 상품에 걸쳐서 이루어져야
한다. 그러기 위해서 낱개피킹상품의 소분작업에 대하여서 최소한 로케이션번호에 의
한 피킹 혹은 DPS시스템에 의한 피킹을 실시하여야만 운영에 차질이 없을 것이다.

그리고 거래처로부터의 입고에 있어서도 단품단위의 입고관리가 이루어져야 할 것
이다. 그러기 위해서는 자동발주관리를 위한 ERP프로그램이 도입되어야 할 것이며,
물류센터의 입고 시에는 PDA 혹은 핸디터미널에 의한 단품체크가 이루어지는 것이 일
반적인 경향이다.

이처럼 물류는 공간과의 싸움이라고도 말할 수 있다. 얼마나 주어진 공간을 효율
적으로 잘 활용하느냐에 따라서 물류센터의 효율성은 달라질 것이다.

그리고 각 점포에서도 제품이 단품별 낱개단위로 제품이 들어온다면 그만큼 공간
효율이 높아지게 된다.
앞으로 소비자의 욕구가 다양해지는 만큼 유통도 세분화
되어서 운영되어야 할 것이다. 그러기 위해서 다양한 상품을 낱개 단위로 물류에서
관리해야만 할 것이며, 그러기 위해서는 철저한 물류시스템에 의한 관리가 이루어져
야 할 것이다.

5. 입고관리의 중요성과 운영방법

물류의 업무 프로세스를 보면 대체로 입하, 입고, 보관, 유통가공, 출고, 출하의
과정을 거치면서 순서 되로 일이 진행이 된다. 즉 제품이 물류센터에 들어와서 위의
순서에 입각해서 물 흐르듯이 흘러가게 된다.
이러한 일련의 과정에서 가장 중요
한 곳은 첫 번째 작업 단계인 입고작업이라고 말할 수 있겠다.
왜냐하면 입고작
업은 물류의 단계에 있어서 첫 단추를 채우는 것 같아서 가장 중요하고도 전문성을
요구하는 작업이다.

위에서 설명한 물류센터 내에서의 물류흐름에 대한 관리개념으로 SCM이라는 용어
가 있다. 이 용어의 의미는 물류의 각 과정들이 사슬 같은 고리로 연결되어서 진행된
다는 의미로, 앞의 과정이 다음 과정에 연결되어서 영향을 미치게 되므로 이러한 과
정의 연결고리를 잘 관리하여야 한다는 것을 설명한다.
이처럼 물류는 어느 한
부문에서 완성되는 것이 아니고 계속적으로 흘러가는 "프로세스적인 개념"으로 이루
어져 있는 것이다.

입고작업은 거래처로부터 입고된 상품이 제대로 입고가 이루어졌는지를 확인하
고, 그 다음 정확히 해당 로케이션으로 이동시켜서 적재하는 업무까지이다.
첫
단추가 잘못 채워지면 그 다음 모든 것이 그릇되게 진행되므로 전체 물류프로세스의
처음 과정인 입고 처리작업은 가장 중요한 곳이다.
입고 처리작업에 있어서 잘못
되게 일을 처리한다면 그 뒤의 작업은 아무리 잘 처리를 한다고 하여도 근본 출발에
서 틀리게 시작된 일이므로 문제를 계속 앉고 가는 입장이 될 것이다.

그러므로 물류센터 작업자 중에서 가장 책임감이 강하고 상품에 대한 지식이 높
은 베테랑 작업자를 입고에 배치하여서 운영하여야 할 것이다. 입고 시에 거래처로부
터 들어온 상품에 대하여 정확하게 수량과 품질에 대하여 확실한 검수를 할 수 있기
때문이다.

6. 성수기와 비수기의 물류관리 방법

물류센터는 엄격히 말하면 유통으로부터의 고객주문에 충실히 서비스해주는 곳이
라고 말할 수가 있겠다. 고객이 주문하는 물량의 형태는 일률적으로 고정되어 있지
않고, 변화의 폭이 심하다고 말할 수 있다. 주문하는 상품 아이템의 변화도 심하고
주문 물량의 편차도 심한 것이 고객의 성향이다.

이러한 유통의 상황은 거울로 보는 것과 같이 그대로 물류센터에 반영되어서 나타
난다. 이러한 유통의 불규칙적인 현상으로 인해서 물류센터에서는 항상 성수기와 비
수기가 반복된다. 주문 형태의 편차가 1주일이라는 주기 내에서 성수기와 비수기가
발생하는 경우가 있는가 하면, 주 단위, 월 단위, 계절 단위 등으로 성수기와 비수기
는 뚜렷하게 발생하고 있는 것이 물류의 상황이다.

그렇다면 물류센터의 인원관리는 성수기와 비수기 어느 쪽에 맞추어서 운영하는
것이 적당한지를 고민하게 될 것이다. 보통은 성수기와 비수기 물량의 평균치 정도
의 인원으로 운영을 하면서, 비수기에는 쉬면서 일하고 성수기에는 야근으로 대처하
는 경우가 일반적인 경향일 것이다.

그렇지만 이러한 점들은 비수기시의 쉬는 인력은 회사로 볼 때 손실일 것이며, 성
수기 때의 야근작업은 출하지연과 피킹에러로 이어지게 될 것이다. 이러한 문제점을
해결하기 위한 대안은 무엇인지를 고민해 보아야 할 것이다. 즉 고객의 주문에 대하
여서 최대의 물류서비스를 제공하면서도 물류비용을 최소화할 수 있는 방법은 무엇인
지를 연구하여야 하는 것이다.

이러한 것을 해결할 수 있는 유일한 방법은 물류센터의 관리방법에 있어서 완벽
한 최적의 물류시스템을 도입하는 것이다. 즉 누구나 쉽게 적응 가능한 물류시스템
을 만들어야 한다는 것이다. 선진국의 물류센터에서는 센터장 1명 외에 나머지 사람
들은 파트타임으로 운영하는 곳도 많이 있다. 그러한 것이 가능했던 것은 물류센터
의 모든 업무가 정확한 시스템에 의해서 흘러가기 때문인 것이다.

물류의 업무는 그 동안 업무를 진행했던 사람이 갑자기 바뀌어도 별 문제없이 움
직일 수 있도록 시스템을 잘 갖추어야 할 것이다. 그러므로 물류시스템을 체계적으
로 도입해나가는 노력을 기업에서는 게을리하지 말아야 할 것으로 생각되며, 절대 물
류시스템이라는 것은 하루 아침에 이루어지는 것이 아니며 지속적으로 진행되어야 한
다는 것을 잊어서는 안될 것이다.