물류칼럼/물류인 최영호가 말하는 物流와 人生

1. 물류 마인드 재고를 통한 생산성의 향상

작년 12월 6~8일에 걸쳐서 일본 후쿠오카현에 위치한 그린코프라는 생협물류센터
를 나와 2명의 센터장이 함께 방문하게 되었다. 큐슈지역에 걸쳐있는 6개의 물류센터
를 관장하고 있는 무라카미씨라는 물류본부장을 통하여 일본생협물류에 대한 연수를
받게 되었다.

20년 이상의 물류노하우를 꾸준히 축적하고 있어, 상당히 벤치마킹할 것들이 많
은 곳이었다. 특히 온라인 통신판매를 통한 개인주문자별 배송에 있어서는 상당한 노
하우를 갖고 있는 곳이었다.

그러나 지금 내가 여기에서 말하려고 하는 것은 그러한 물류 노하우가 아닌 연수
중에 느꼈던 점 한 가지를 소개하고자 한다. 일본은 한 때 도요다 물류방식, 일명 도
요다식 “간판시스템” 혹은 “JIT방식”이라는 것이 일본 열도에 붐을 일으킨 적이
있었다. 그 때 너나 할 것 없이 많은 기업들이 도요다의 물류방식을 통하여 물류의
혁신을 이룩한 적이 있었다. 그런데 1990년대 초부터 일본은 버블경제라는 10년 이
상 지속된 장기불황의 늪으로 빠지면서 도요다 방식의 개선운동이 흐지부지하게 되었
다. 최근 일본경제가 다시 부활하면서 일본에서는 도요다의 물류방식을 다시 배우자
는 운동이 새롭게 일어나고 있다는 것을 느끼게 되었다. 도요다라는 회사는 장기불
황 속에서도 꾸준히 도요다 방식의 물류개선운동을 쉬지 않고 실천하여 왔다. 도요다
식 물류개선운동을 간단히 말하자면 4S운동이라고 하는 것인데 ‘정리’ ‘정돈’
‘청소’ ‘청결’로 표현할 수 있겠다. 이러한 물류개선운동이 일본에서 다시 일어
나고 있으며, 한마디로 말하면 “도요다식 물류개선운동을 제로에서부터 다시 시작하
자”는 것이었다.

이제 우리들도 물류개선 운동을 실천함에 있어서 일본에서 진행되고 있는 운동이
우리 모두에게 시사하는 바가 크다고 생각한다. 물론 일본을 그대로 따라서 하자는
것은 아니다. 한국도 지금 불황 속에 놓여있는 현실이다. 이것을 빨리 벗어나기 위해
서 물류인들이 임해야 할 자세는 바로 “물류 마인드 재고를 통한 생산성의 향상”
을 추구해나가는 것이 무엇보다 중요한 때라고 생각된다. 물류마인드를 바꾸기 위한
노력으로는 철저한 교육이 필수적인 요소인 것이다. “교육을 통하여서 만이 물류를
실천하는 사고방식이 합리적으로 바뀌어갈 수 있다”고 생각된다. 여기에 적혀있는
칼럼의 글들도 물류마인드를 바꾸기 위한 노력으로 생각해주었으면 좋겠고, 혹시 적
은 글에 있어서 문제점이 있다면 언제든지 지적해주기를 바란다.

2. 알기 쉬운 SCM의 개념

우리는 살아가면서 어려운 전문용어를 가끔씩 접하게 된다. 그런 어려운 전문용어
들도 알고 보면 간단하게 해석될 수 있고, 우리 생활의 한 부분에서도 쉽게 찾아서
이해될 수 있는 것도 많다. 그러하듯이 물류를 어렵게만 보면 무한히 어렵고, 쉽게
보면 정말 쉽고 재미있는 일이라고 할 수가 있겠다. 어느 모 대기업에서 SCM이라는
용어를 재미있게 해석한 것이 있어서 소개하면서 그 의미를 되새겨 보고자 한다. SCM
은 “Supply Chain Management”의 약자로 구매, 생산, 물류, 판매 등의 물류흐름에
있어서 연계된 각 업체, 부서, 공정 등의 관계를 연구하여 효율화시키는 물류부문의
경영이론인 것이다. 이렇게 말하면 대부분의 사람들은 ‘SCM'을 어려운 학문으로 인
식하기 쉽게 된다. 그렇지만 SCM을 “Smile Creating Movement”라는 용어로 설명을
하게 되면 SCM이 쉽게 다가옴을 느끼게 될 것이다. 즉 “웃음을 창조하는 운동”이라
고 SCM을 해석할 수가 있다.

즉 SCM을 쉽게 설명하자면 “공정간에 있어서 내가 넘긴 일(혹은 제품)로 인하여
상대방이 웃으면서 일할 수 있는 분위기를 만드는 것"이라고 할 수가 있겠다. 이것
을 다르게 표현한다면 내가 한 일을 다음 단계로 일(혹은 제품)을 넘겨줄 때에 “상
대를 배려해주는 마음”으로 일을 한다면 웃으면서 일할 수 있는 세상이 만들어지지
않을까 생각한다. 그래서 나는 물류의 SCM을 다르게 표현한다면 “배려하는 마음”이
라고 말하고 싶다. 위와 같이 SCM이라는 용어의 의미를 학문적인 각도가 아닌 쉬운
용어로 재해석해 보았다. 물류는 대학에서 산업공학과에 속하는 분야이다. 이러한 물
류를 학문적이지 않고, 누구나 알기 쉽게 풀어서 이해할 수 있도록 하는 것이 우리
살아가는 과정에서 꼭 필요하다고 생각한다. “물류는 결코 어렵지 않습니다. 내 삶
의 가까운 곳에서 해답을 찾을 수가 있는 것입니다”

3. 물류센터장의 역할

대개 물류센터는 본사와는 멀리 떨어져 외곽지역에 위치하고 있다. 그리고 센터
의 건물도 상당히 크고, 그 곳에 종사하고 있는 사람들의 숫자도 상당히 많다는 특징
을 갖고 있다. 그러한 물류센터에서 센터장은 가장 큰 역할과 책임을 담당하고 있
다. 그래서 가끔은 자신이 사장이 된 기분에 사로잡히기도 할 것이다. 물류센터장에
게 있어서 가장 어려운 점이 무엇일까 하는 질문에 있어서 대개는 사람을 관리하는
문제, 즉 인간관계의 문제가 아닐까 생각한다. 물론 업무적인 어려움도 있겠지만 그
러한 것은 언젠가는 시스템적으로 해결이 될 것이라고 생각한다. 센터장 밑에는 각
부서별 담당자가 있고, 그리고 사무직원, 현장직원, 아르바이트 등 수 많은 인원이
배치되어 있다. 이러한 각 사람들을 원만하게 통솔해간다는 것은 결코 쉽지 않은 일
일 것이다. 이러한 많은 사람들을 원만하게 잘 이끌어가기 위해서는 Rule(원칙)이 있
어야 한다고 본다. "모두가 인정하는 객관적인 Rule(원칙)을 만들어가는 문화"가 물
류센터 인력관리에 있어서 중요한 점인 것이다. 물류인력을 관리함에 있어서는 철저
하게 이러한 Rule(원칙)에 의하여서 관리되어야 한다고 생각한다. 물류센터에 일정
한 Rule(원칙)이 만들어져 있지 않으면 많은 판단들이 자신의 순간적인 감정에 의해
서 이루어지게 될 것이다. 작업 중 문제가 발생하면 현장에서 즉시 主意를 주어서 고
쳐나가야 한다고 생각한다. 그 시점에 주는 主意의 기준이 되는 것은 "모두가 동의
한 객관적인 Rule(원칙)"에 의해서라고 본다. 객관적인 Rule(원칙)이 없어서 主意를
주지 않게 되거나 대충해서 넘어가게 된다면 나중에 가서는 그 문제가 엄청나게 확대
되어 돌아오게 됨을 인식하여야 할 것이다. 그러므로 “현장에서 발생하는 모든 문제
점은 현장에서 즉시에 고쳐져야 한다고 생각한다.그것이 바로 센터장의 능력이며, 권
위인 것이다.”

4. EDSM(매일재고관리 운영체제)

매일재고관리 운영체제 즉 “EDSM(Every Day Stock Management)”이라고 말할 수
가 있다. 이 용어는 월마트에서 운영하는 EDLP(Every Day Low Plice)에서 힌트를 얻
어서 응용한 물류재고관리의 새로운 개념으로 생각해주었으면 한다. EDLP라는 개념
을 잠깐 설명하자면, 할인마트에서 특별한 날을 정하여 세일(Sale)판매를 함으로 인
해 수요와 공급의 불균형이 발생하게 된다. 이로 인해 막대한 물류비의 Loss가 발생
함을 인식한 월마트는 365일 항상 최저가격으로 공급한다는 가격운영체제를 발견하
게 되었다. 그것이 EDLP(Every Day Low Plice)라는 개념인 것이다. 이러한 개념의 도
입은 미국 할인마트 시장의 최대 경쟁사였던 K-마트사 보다 전체 물류비가 3%절감되
는 효과를 가져오게 되었으며, 이러한 운영시스템은 결국 월마트를 세계 제1의 유통
기업으로 만들게 되는 원동력이 되었다. 이러한 월마트의 개념을 응용하여 생각한 것
이 “EDSM(Every Day Stock Management)”이라는 물류관리 개념인 것이다.

물류센터가 앉고 있는 가장 어려운 점은 어디서든 재고관리의 문제일 것이다. 물
류센터는 초두입고, 초두출고, 반응출고, 보충출고, 긴급출고, 반품입고, 반품출고
등의 여러 과정을 통하여 끊임없이 제품이 순환되면서 흘러가고 있다. 이러한 흐름
아래 물류센터의 재고가 최대한 정확하게 관리가 된다면 그것은 기업으로 하여금 엄
청난 이윤창출을 가져다 줄 것이다.

재고관리를 정확하게 하기 위한 새로운 개념으로 “매일 재고체크가 가능한 시스
템을 운영하도록 하는 것이 정확한 재고관리의 핵심"이라고 생각한다. 집안 정리도
모아두었다가 한꺼번에 하게 되면 힘들고 어려운 것이다. 반면 매일 조금씩 시간을
내어서 정리를 하게 되다면 힘들지도 않고 보람도 있을 것이고, 매일 쾌적한 환경에
서 건강하게 살수 있게 될 것이다. 이와 같이 물류센터에서도 매일 같이 재고관리를
운영할 수 있는 시스템을 만들어서 운영해 나간다면 생각했던 것보다 쉽고 간단할 것
이며, 기업에 엄청난 시너지효과를 가져다 줄 것으로 확신한다. 혹시 우리회사는 아
이템이 많아서 불가능하다고 생각하시는 분들이 많겠지요. 그 외에도 여러 가지 이유
로 인해서 어려움을 호소하는 사람이 많을 것으로 생각된다. 그렇지만 분명한 것은
“어느 기업이든지 마음만 먹으면 매일 재고를 체크하고 관리하는 것은 충분히 가능
하다"고 생각한다.

재고관리의 방법론을 예를 들어보면 1단계는 작업자 별로 분할하여 관리, 2단계
당일출하가 발생한 아이템만 관리, 3단계 낱개 단위의 수량만 카운트하는 방식으로
한다면 대부분의 회사들이 매일 재고관리를 할 수 있을 것으로 생각한다. 그 외에도
그 기업물류의 성격을 잘 파악하여 연구한다면 여러 가지 형태의 아이디어(지혜)가
나올 것으로 생각한다. 이제 물류센터 재고관리의 새로운 대안으로 “EDSM(매일재고
관리 운영체제:Every Day Stock Management)" 개념이 새로운 물류개선운동으로 전개
되기를 바란다.

5. 물류(物流)를 물(水)로 보지 마라!

과거 물류센터를 흔히들 창고라는 개념으로 인식이 되어왔다. 그리고 타 부서에
서 밀려나서 마지막으로 가는 곳으로써 물류센터를 생각할 정도로 물류센터에 대한
인식은 좋지 않았다.

근래 들어서는 물류에 대한 인식이 상당히 개선되었으며, 많은 기업에서 물류에
대한 중요성을 인식하고 있는 것이 사실이다. 그렇지만 아직도 물류센터를 그저 제품
을 쌓아두었다가 출고시키는 단순창고의 개념에서 벗어나지 못한 경영주들도 많이 있
는 것이 현실이다. 이러한 경영주에게 나는 “물류(物流)를 물(水)로 보지 마라!"고
충고하고 싶다. 물류는 영어로 로지스틱스(Logistics)란 단어로 표현되며, 이것은 군
대에서 사용하는 용어로 병참이라는 뜻이다. 병참은 군대에서 전쟁을 수행할 때 군수
물자의 보급로로써 전쟁의 승패를 좌우하는 중요한 역할을 담당한다. 이와 같이 기업
에서도 물류센터는 병참과 같은 역할을 담당하고 있으며, 이러한 물류의 기능이 원할
하게 돌아갈 때에 기업의 목표인 “이윤추구"가 원활히 달성되게 될 것이다.

물류는 각종정보를 잘 분석하여 “생산으로 하여금 계획생산을 유도"할 수 있으
며, “영업에 대하여서 적기에 적량을 배송하므로 판매의 극대화"를 가져올 수가 있
는 것이다.

이처럼 물류는 중요한 위치에 놓여있다고 생각한다. 축구에서 말하자면 미드필드
의 포지션과 같다고 할 수 있다. 이런데도 "물류를 물로 보겠다는 것은 한 마디로 기
업을 포기하겠다"는 것과 무엇이 다르겠는가?

6. DPS시스템이 애인과의 약속시간을 지켰다.

얼마 전 코텍전자를 통해서 DPS시스템을 도입한 어느 물류센터로부터 재미있는 이
야기를 들은 적이 있어 소개하고자 한다. 필자는 DPS시스템에 대한 영업 및 컨설팅업
무를 다년간 실시하고 있다. 그곳 물류센터에서 DPS시스템이 도입된 후 1달 정도가
지나서 방문을 하게 되었는데, 도입한 후의 성과를 질문하게 되었다. 그런데 센터장
의 말은 의외의 답이 나왔다. 내용인즉 직원들이 “DPS시스템이 들어온 후 애인과의
데이트 약속시간이 잘 지켜져서 좋아한다"는 것이 가장 만족할 만한 성과라고 하였
다. 그 이유를 물어보니 그 회사는 모든 것이 영업을 최우선으로 하여 진행되는 회사
인데 당일 주문마감이 완료되어 주문에 대한 출하작업이 시작되는 시간은 오후 5시
정도부터 인데, 매일 주문되는 물량의 편차가 크므로 인해서 작업 마감시간을 예측하
기가 어렵다는 것이다.

비교적 젊은 미혼의 남자직원들이 많은 이곳에서는 저녁시간에 가끔 애인과의 데
이트 약속을 하게 된다. 그런데 하필이면 그날따라 주문량이 많아서 약속시간을 못
지키게 되는 경우가 빈번히 발생하였다는 것이다. 그런데 금번 도입한 DPS시스템의
경우는 물량의 편차에 관계없이 일정한 시간에 업무를 마칠 수 있다는 것이다.

DPS시스템이 이러한 업무량 편차에 대해 작업조절이 가능한 이유, 즉 주문량이 폭
주하여도 정시에 업무를 완료할 수 있는 이유는 다음과 같다.

첫째 당일 늘어난 주문량에 대응하기 위해 비 전문인력이라도 투입하게 되면 투입
한 만큼 시간이 단축된다는 것이다. 반면 수작업 시에는 전문 피킹요원 외에는 작업
이 거의 불가능했다. 둘째 피킹작업의 속도를 높여서 평소 보다 작업시간을 단축시
킬 수가 있다. 이것은 DPS시스템에서는 표시기의 램프만을 보고 작업하므로 가능하지
만 수작업에서는 리스트를 읽으면서 피킹을 하게 되므로 빨리하게 되면 피킹미스가
많아지는 것이다.

꽤 지난 이야기인데 2002년 6월 한참 월드컵의 열기가 뜨거웠던 기억이 난다. 그
때 모 편의점관련 물류센터에서는 평소 5시 30분 정도에 끝나는 업무였는데, 그 날
오후 3시의 축구경기를 보기 위해서 피킹작업을 모든 직원들이 최대한 빨리 실시하
여 3시 이전에 피킹작업을 마치고 집으로 돌아가서 편안하게 축구를 관전하게 되었다
는 것이다.

물류센터는 어떤 곳이든 성수기와 비수기가 반복적으로 존재하고 있다. 이러한 성
수기와 비수기를 잘 조절해나갈 수 있는 물류시스템을 운영하는 것이 바람직하다고
본다.