기고/ 해운기업 위기관리 및 고객관리 체계를 구축해야

장밋빛 해운시황은 아직도 감감

작년부터 불어 닥친 글로벌 금융위기의 여파가 해운업계에도 매섭게 불어 닥치고 있다. 세계 물동량 감소로 계선(繫船) 상태의 선박이 증가하고, 또한 해체(解體) 선박량도 증가하고 있는 것으로 나타났다. 최근 해운시황 조사기관인 클락슨(Clarkson)사가 발표한 자료에 의하면 계선된 컨테이너선박량이 2008년 10월의 15만TEU에서 2009년 7월말 현재 120만TEU로 8배나 증가함으로써 전 세계 컨테이너 선박의 10%가 놀고 있는 실정이다. 더구나 금년 10월이면 이러한 유휴선박량의 비율이 15% 정도까지 높아질 것으로 전망되고 있다. 선박공급과잉이 더욱 심해질 것으로 우려된다.

다행인 것은 해체되는 컨테이너선의 평균 선령도 2008년의 30.5년에서 금년 7월에는 29년으로 1년 이상 단축되었다는 점이다. 해체선령이 낮아지는 것은 선박이 조기에 앞당겨 해체되고 있음을 나타내기 때문에 선박공급과잉 완화에 도움이 되는 신호라 할 수 있다. 또 다른 조사기관인 알파라이너(AXS-Alphaliner)사가 발표한 바에 의하면 실제 해체된 컨테이너 선박량이 2009년 8월 현재 148척에 27만5천TEU나 된다. 그리고 이러한 해체선박 중 85척은 컨테이너선사의 선박이고, 63척은 NVO(Non Vessel Operator)가 보유한 선박이다. 컨테이너 선사 중 스위스선사인MSC사는 32척, 일본 MOL사는 12척을 해체하였다.

한편 Drewry사가 예상한 해운회사들의 경영실적을 보면, 아시아, 북미, 유럽 항로 등 기간항로에 취항중인 컨테이너 선사들의 경우 2008년에 50억 달러의 수익을 실현하였으나 2009년에는 200억 달러의 적자를 기록할 것으로 예상되고 있다. 운임하락이 적자폭을 확대한 것이다. 중국에서 유럽까지 해상운임이 2008년에는 1,400달러였으나 2009년 400달러로 폭락하였다. 이와 같이 경영실적이 악화되자 선사들의 적자 축소노력이 다양하게 시도되고 있다. 계선과 저속 운항은 기본전략이 되었으며, 수에즈 운하 통과료마저 절감하기위해 선사들은 희망봉을 경유하는 등 다양한 선박운항전략을 추진하고 있다. 선사들의 이러한 항로변경으로 인해 2009년 수에즈 운하당국의 통행료 수입도 14% 정도 감소할 것으로 관측되고 있다.

또 다른 한편으로 선사들은 이러한 비용절감노력이 자칫 대화주 서비스를 악화시키지 않을까 우려하고 있다. 다수의 대형 컨테이너 선사는 인도시간 지연이 화주에게 판매손실을 가져오고, 궁극적으로 고객을 잃을 가능성이 높다는 점에 주목하고 정시인도(입항예정일 또는 입항예정일 1일전 입항)에 대해 상당히 신경을 쓰고 있다.

Drewry사가 2009년 4월부터 6월까지 파악한 정시인도 비율은 69%로 2008년 10월부터 12월까지 파악한 정시인도율 60%에 비해 높아졌다. 이처럼 컨테이너 선사들의 정시인도가 높아진 것은 고객확보를 위해 적극 노력한 결과에 기인한 측면도 있지만, 경기침체에 따른 물동량 감소로 항만 체증이 감소했기 때문이기도 하다. 특히 북미 서안항만에서 항만혼잡이 대폭 감소한 것은 이를 반영한 것이다.

이러한 컨테이너정기선 시장에서 크게 우려되는 점은 어두운 전망이 단순히 글로벌 금융위기에 따른 경기불황에 기인한 것만이 아니라는데 있다. 해운회사들은 세계경제가 회복되더라도 컨테이너 운송수요는 급격히 증가하지 않을 수 있다는 점에 유의해서 이번 불황을 잘 극복하고, 중장기적으로 한국해운을 발전시킬 수 있는 기반을 마련해야한다.

고객의 글로벌 물류 니즈 파악해야

시황전망도 어둡고 경쟁도 치열한 가운데 해운기업이 글로벌 경쟁력을 확보하기 위해서는 무엇이 중요할까? 그동안 인적자원, 정보자원, 물적자원, 재무자원이 중요한 것으로 인식해왔다. 물론 지금도 이들 요소는 중요하다. 그러나 앞으로는 해운기업의 핵심역량 및 속도(Speed)와 가시성(Visibility) 확보, 그리고 변화와 혁신 등이 기존 요소보다 중요한 것으로 인식되고 있다.

지금까지 해운기업은 공급사슬 중 해상운송 서비스를 제공하는데 초점을 두었다. 복잡하고 긴 글로벌 공급사슬의 일부분 서비스를 제공하는데 그쳤다. 그러나 앞서가는 해운기업은 점차 육상에서도 부가가치 물류서비스를 제공하고 나아가 종합물류서비스분야까지 영역을 넓혀가고 있다. 물론 유수의 포워더, 특송기업, 3PL 등도 종합물류서비스를 제공하기 위해 동종 또는 이종 기업을 인수하거나 제휴를 통하여 글로벌 SCM체제를 구축하고 있기 때문에 국제물류시장에서 해운기업을 포함한 물류 기업 간 경쟁이 치열하게 전개되고 있다.

고객들은 가능한 저렴한 비용으로 송화인 문전에서 수화인 문전까지 신속하고 안전한 원스톱 서비스를 원하고 있다. 이러한 시각에서 본다면 장래 국제물류서비스는 국제특송 또는 국제택배 서비스 형태가 고객이 지향하는 형태가 될 수 있다. 국제특송업체와 같은 원스톱 서비스를 제공하려는 물류기업은 서비스 범위를 넓혀 지속적으로 진화해가는 화주기업의 글로벌 SCM 체제에 부응해가기 위해 노력하고 있다. 해운기업은 기본적으로 해상운송 부분에서 경쟁력을 확보하고 있다고 볼 수 있지만, 글로벌 SCM 내지 원스톱 종합물류서비스 제공 측면에서 볼 때는 가야 할 길이 더 멀다.

해운기업이 종합물류기업으로 성장하지 못한다면 향후 원스톱 서비스를 제공하는 국제특송업체 등에게 해상운송 서비스를 제공하는 하청업체 중 하나로 전락할 가능성도 배제할 수 없다.

해운기업들도 급속하게 진화되는 글로벌 SCM 전략을 충분히 고려하여 서비스를 일신해야 한다. 앞으로 해운기업이 주시해야 할 글로벌 SCM 변화상황을 요약하면 다음과 같다.

첫째, 고객 니즈에 신속하게 대응하고 수배송시간 단축을 통해 물류비용을 절감하기위해 제조 및 물류 거점이 소비지 가까이 재배치되는 추세가 확대되고 있다.

둘째, 불확실한 경영환경하에서 관련업체간 협업체제는 상호간 정보공유와 리스크공유를 통해 수요와 리스크 관리 그리고 효율성 제고를 위해 물류기업, 제조기업, 유통 기업 간 협업체제를 강화하여 수요변화에 민첩하게 대응하고 있다.

셋째, 수요변화가 크지 않은 저가 상품은 재고를 소비지 가까이 배치하고, 수요변동이 크고 고가상품인 경우 재고를 중앙에서 통합 관리함으로써 수요 예측의 오류를 줄이고, 공급사슬상의 재고를 축소시키기 위해 노력하고 있다.

넷째, 신속성과 가시성 확보를 위해 IT에 대한 투자를 확대하고 있다.

위기관리 및 고객관리체제 구축 필요

해운기업이 오늘날의 어려운 상황에서 벗어날 수 있는 가장 중요한 방법은 ‘위기관리’와 ‘고객관리’를 철저히 하는 것이다. 해운산업은 기본적으로 호황이 짧고 불황이 긴 산업으로 알려져 있으나, 2000년 이후 이례적으로 China Effect에 힘입어 긴 호황기를 경험하였다.

세계 해운기업들은 한동안 해운산업의 특성을 간과한 채 관성의 법칙처럼 당분간 불황이 없을 것이라고 기대하다가 어려움을 겪고 있다. 지금은 몸집을 줄이고 장기불황에 대비하며 위기관리를 해야 할 시점이다. 기업경영에서 위기관리란 예상 밖의 돌발 사건에 잘 대처하여 기업의 피해를 최소화하는 것을 말하며, 소비자를 직접 상대하는 식품업, 서비스업, 제조업 등에서 중요성이 높다. DHL과 같은 외국의 유수 물류기업은 IT기술을 이용한 미래 예측개념을 도입하여 ‘시간 단축’과 ‘위기 대응’이라는 성과를 얻은 바 있으나, 대체로 국내기업의 위기관리 체계는 걸음마 수준으로 평가받고 있다.

해운기업은 환율이나 유가 급등 같은 다소 예측 가능한 위기상황에도 대응 시스템을 갖춰야 하지만, 해운불황과 같은 돌발 상황에도 대처할 수 있는 방안을 마련해야 한다. 갑작스런 위기에 우왕좌왕하지 않도록 위기관리 유형에 따라 시나리오를 준비하여 대비해야 한다.

해운기업도 적극적?효과적으로 위기에 대처하고 불확실성에 대응하는 무엇인가를 하기 위해 조기경보 시스템(Early Warning System), 시나리오 계획(ScenarioPlanning), 전사적 리스크관리(Enterprise Risk Management), 그리고 비즈니스 연속성계획(Business Continuity Planning) 등을 도입해야 한다. 이러한 위기관리, 리스크관리활동 등은 기업의 체질개선과 경쟁력 확보와 직결된다. 머스크 묄러그룹이 Odense 조선소를 과감하게 매각하듯이 경쟁력이 없는 부분은 과감하게 구조조정 해야 한다. 물론 정부는 펀드를 조성하여 선사의 구조조정을 지원하고 있으며, 개별 기업도 위기 극복을 위한 결단을 내려왔었다.

해운산업의 위기는 화주, 조선업, 금융업 등 해운산업을 둘러싼 많은 이해관계자에게 영향을 미치므로 해운기업은 전략적으로 고객관리를 강화해야 한다. 지금은 해운기업의 고객도 모두 힘들어하는 상황이다. 따라서 해운기업은 고객인 화주기업의 니즈를 파악하고, 문제점을 해결해 주는 파트너로서 역할이 필요한 시점이다.

고객의 어려움에 동참하여 슬기롭게 현재의 어려움을 극복할 수 있도록 서비스를 지원해주는 진정한 공급사슬의 구성원으로서 역할을 다해야 한다. 또한 글로벌 공급사슬에서 가장 비중이 큰 부분을 담당하는 관리자로서의 책임감을 가지고, 올바른 상황판단과 가까운 장래를 예측할 수 있는 능력을 가져야 한다. 아울러, 현재는 핵심 서비스라 인식되더라도, 미래에는 고객이 원하지 않는 서비스가 될 수 있는 경우 해운회사는 새로운 서비스를 개발하기 위해 노력해야 한다.

리더의 역할이 중요

경영의 불확실성과 복잡성이 증대되고, 변화의 속도가 빨라졌다. 글로벌 물류체계가 확대되고 고도화될수록 불확실성이 커지고 복잡성이 증대되면서 기업이 의사결정을 내리기가 점점 어려워지고 있다. 이제는 리더가 혼자 모든 사안을 파악하고 올바로 의사결정을 내리기 어려운 상황으로 발전하였다. 효과적으로 의사결정을 하기 위해서는 구성원들이 일정 부분에 대해 의사결정에 참여하고 자발적으로 실행에 옮길 수 있도록 조직이 운영되어야 한다.

과거 현명한 리더 한 명이 문제를 충분히 파악하고 적합한 의사결정을 내림으로써 기업의 경쟁력을 키울 수 있었다. 경험과 직관으로 경영 환경에 대한 예측이 가능했기 때문이다. 그러나 오늘날은 기업경영과 관련한 이슈들이 매우 다양화되었고, 예측도 점점 더 어려워져 의사결정의 범위가 확대되었다.
최고경영자가 갖추어야 할 ‘리더십’은 에너지(Energy), 일(Energize), 결단(Edge), 실행(Execution)이라고 한다. 전 세계 해운산업이 어려움을 겪고 있는 가운데 우리나라 해운이 21세기 해운강국으로 발돋움하기 위해서는 해운기업의 리더들이 열정을 가지고 직원들과 원활한 커뮤니케이션을 바탕으로 조직을 활성화시켜야 한다. 또한 리더는 비전과 목표를 명확하게 제시하고, 항상 불확실하고 복잡한 상황에서 의사결정을 하는 능력을 가져야 한다. 그리고 리더들은 열정을 가지고 에너지를 불러일으키며, 결단을 내리고, 그 결단이 좋은 결과로 이어지도록 해야 한다. 마지막으로 해운기업의 리더는 위기관리, 고객관리를 위한 외환, 금융, 선박매매 등 취약한 분야의 전문가를 지속적으로 육성하도록 노력해야 한다.