[ 머스크와 시랜드의 세계화 전략 ]

스페이스교환, 터미널 공유화로 비용절감 극대화

세계 제2위와 3위인 이 양대 컨테이너선사는 협조하여 2백10척, 40만2천TEU
의 수송능력을 갖는 선대를 운항하면서 막대한 이윤을 창출하면서 성공적인
얼라이언스 관계를 유지하고 있다.
그 성공의 원인은 비용삭감과 치밀한 항로선정, 정보테크노의 중요성 인식,
그리고 적취셰어가 아닌, 적하당 수익성을 추구하면서 비용관리하고 있다
는데 있다.
머스크와 시랜드는 91년부터 태평양항로에서 공동배선하고 있었는데 현재는
타지역에서도 공동으로 배선하게 됐다.
한편 일각에서는 시랜드의 모회사인 CSX가 시랜드를 매각할 것이라는 이야
기가 재삼 나오고 있지만 P&O와 네들로이드 같이 양사가 합병하는 일은 없
을 것이다. 협력관계로도 충분한 성과를 올리고 있어 일부러 社風이 다른
양사가 합병을 추진하지는 않을 것이라는 것이다.
이 얼라이언스의 조직으로 양사는 1억달러씩 경비삭감이 가능하다고 한다.
단, 머스크의 비용단가는 시랜드보다는, 최근 2년간 확대경영의 영향으로
높을 것이다. 그러나 시랜드와의 얼라이언스마저 없었으면 보다 비용이 높
아질 것이라고 머스크는 인정하고 있다. 머스크는 구체적 수치를 밝히지 않
고 있어 실제 수익이 어느 정도인지는 불명확하다.

1억달러의 경비절감

양사는 기본적으로 전항로에서 스페이스교환을 하고 있지만 항로에 따라서
는 각각 강도를 높힌 배선을 실시하고 있다. 예를 들면 서아프리카와 오스
트렐리아 양지역은 머스크가 커버하는 등의 예외도 있다. 또한 시랜드는 남
미와 중국에서 독자로 서비스를 전개하고 있으며 머스크도 독자로 호주, 아
프리카, 뉴질랜드에서의 서비스를 제공하고 있다.
머스크는 유럽지역과 아시아지역 항로에서도 커다란 입지를 차지하고 있다.
발트해와 지중해를 연항하고 그 남북항을 연결하는 서비스는 10개 이상이
며 아시아지역에서는 얼라이언스의 선박을 이용하여 주 60척이 이 지역 수
송을 담당하고 있다. 또한 97년초에 뉴질랜드에 대리점을 열어 허브항인 싱
가포르와 격주서비스를 개시하여 뉴질랜드도 머스크의 세계전략에 링크됐다
.
머스크는 3대 기간항로뿐만이 아니라, 지속적으로 전개하는 허브항 전략으
로 구석구석까지 서비스를 연장하고 있다.
머스크는 복수 터미널을 운영하거나 우선 버어스계약을 교환하고 있다.
홍콩, 고베, 카오슝, Algeciras, 뉴욕/뉴저지, 발티모어, Charleston, 마이
애미, 오클랜드, 롱비치가 있다. 또한 중국의 얀티안 인터내셔널 컨테이너
터미널의 10%를 출자하고 있고 렘차방항 터미널 No.1에 35%, 오만의 남쪽에
건설중인 Mina Raysut터미널의 주식도 시랜드나 다른 로컬 파트너와 함게
15%출자하고 있다. 자사의 터미널을 갖는 것은 그만한 투자를 필요로 하지
만 투자에 맞는 효율과 터미널의 자영에 의한 비용파악·관리가 가능하다는
잇점을 생각할 수 있다. 또한 세계의 지점망은 모두 자영으로 한다는 방침
이 있어 비용이 늘어나는 면이 있지만 질 높은 서비스를 제공할 수 있다고
한다.

각국 터미널에 투자

이 양대 얼라이언스의 터미널 공유화는 시간이 걸린다. 그러나 조금씩 추진
해가면서 96년10월에는 머스크가 타코마의 시랜드항으로 이전했다. Algecir
as항에서는 양사가 보유하고 있었던 시설을 통합하여 4개의 버어스와 9개의
크레인(머스크 6개, 시랜드 3개)을 갖는 하나의 커다란 시설을 마련했다.
Algeciras항은 머스크의 가장 붐비는 허브항중 하나로 양사 합쳐 97년에 95
만대의 컨테이너 취급댓수를 예상하고 있다. 또한 싱가포르, 카오슝에서도
양사는 협력관계에 있다. 그러나 모든 항에서 양사가 협력하고 있는 것은
아니다. 예를들면 시랜드는 Delta항에서는 터미널을 갖고 있지데 머스크는
그 시설을 이용하고 있지 않다.
또한 롱비치등과 같이 수송량이 많은 항에서는 각각 개별 터미널을 갖고 있
다.
내륙수송에 관해서는 구주에서는 협력하여 로테르담과 구주 각지와의 블록
트레인을 운항하고 있지만 북미에서는 독자 철도수송을 실시하고 있다. 개
별적으로 내륙수송을 실시하여, 서비스에 차를 두면서 각사의 독자성을 내
보이겠다는 것이다.
머스크는 96년 2천만TEU이상의 선복량이 있었지만 북미를 포함하는 동·서
항 각항로에서 과거 2∼3년간 셰어가 떨어졌다. 이것은 동사가 비용대효과
를 생각한 수화방침을 취하고 있었기 때문이며 수익성을 유지하면서 기업을
성장시킨다는 동사의 방침에서 보면 당연한 일이다.
머스크는 95년부터 99년까지 12억달러를 투자하여 6천∼6천6백TEU급의(시리
즈선)컨테이너선 15척을 건조하고 있다. 이 신조선의 선복량으로 동사선대
의 1천TEU이상 선복량은 2년후에는 48%나 증가하여 전체 선대(용선도 포함)
에서 1천TEU이상의 선복은 35%가까이로 증가한다. 97년6월의 시점에서 동사
의 선복량은 22만3천3백30TEU로 27%가 용선인데 현재 준공되고 있는 선박만
으로도 99년에는 30만TEU를 넘는 대선대가 된다.
또한 선대의 확대에 동반하여 필연적으로 자사 컨테이너 수가 늘어나고 있
어 현재는 평균연령 5년이하의 컨테이너 25만유니트(40만TEU상당)를 운항,
샤시도 2만5천대나 갖고 있다.

99년, 30만TEU 넘는 대선대보유

또한 정보의 정비에도 양사가 적극적으로 투자하고 있어 정보테크놀로지(IT
)는 비용컨트롤에 빠뜨릴 수없는 요소가 되고 있다. 시랜드가 93년부터 도
입하기 시작한 일드매니지먼트(적취량이 아니라 적하당 수익을 추구하는 방
식)면에서 IT가 채산판단의 도구가 되고 있다. 이에 따라 동사는 채산성이
나쁜 적하는 경원히 하면서 중요고객에 대해서는 필요하다면 가능한 목적지
까지 직항에 가까운 항로를 산정하여 고객의 수송비용을 절감시킬 수 있는
일에 협력 할 수도 있다는 것이다. 동사는 「최고의 선박과 최고의 설비도
최고의 정보테크놀로지가 없으면 의미가 없다」고 말하고 있어 정보의 중요
성에 대한 높은 관심을 나타냈다.
얼라이언스를 조직함에 있어서, 양사는 각시장에 맞추어 서비스를 재평가하
여 필요한 선복량을 필요한 항로로 가져왔다. 목적은 틀림없이 최저한의 운
항비용으로 하주의 요구에 응하기 위한 것이다. 또한 얼라이언스가 2개사뿐
이므로 의견이 정리가 빨라, 결단이 빠르다는 잇점이 있다.
그러나 양사의 협조관계도 머스크에서 보면 세계화 전략속에서 하나의 수단
일뿐이며, 파트너 협력 없이도 독자로 새로운 서비스를 개시하기 위한 노력
을 계속하고 있다.
한편 시랜드는 협조에 의한 비용조정에 성공하고 있어 96년의 인건비에서
전년에 비해 3천4백만달러를 절감했다고 한다. 머스크와의 제휴에 의해 사
무소임대료도 6백만달러, 감가상각비도 4백만달러절감했다. 시랜드의 95년
실적은 총40억달러의 수입에서 1억7천7백만달러의 영업이익을 남겼으며, 96
년은 40억5천만달러의 수입에 대해서 3억1천8백만달러의 영업이익을 올려 1
억4천1백만달러의 채산개선을 보이고 있다.